加拿大外贸
别指望渠道为王刘启明 TNS/NFO中国区高级副总裁，国际品牌专家 中国企业几乎把全部的精力和资源放在营销组合上，而跨国企业则把主要资源放在品牌管理上。6月20日，当西门子移动和波导在上海联合宣布成立战略联盟时，此时已有3款西门子的手机摆在了波导的8000个销售专柜中，这距双方在柏林签署合作意向书，还不到50天的时间。根据双方的协定，到2005年，西门子手机将会出现在波导的30000个销售网点之中。西门子移动和波导的合作模式，既反映了跨国企业对中国渠道的实质渗透，也反映了中国企业对自身渠道建设投资的变现模式。除了渠道还有什么？品牌和营销组合（4P）是消费者选择产品的两大驱动因素。所区别的是中国企业几乎把全部的精力和资源放在营销组合上，而跨国企业则把主要资源放在品牌管理上。在20世纪80年代到90年代，大多数跨国企业最希望进入中国企业的销售渠道和对在中国生产进行投资。而最近几年，品牌收购成为跨国企业进入中国本土市场的主要手段。如欧莱雅收购羽西。近几年来，中国最大的5个并购交易主要是跨国企业收购中国公司，其中3个交易是2004年发生的。3个跨国境并购交易包括宝洁以18亿美元收购其中方合作伙伴，全球最大啤酒集团安海斯-布希公司以7.4亿美元收购哈尔滨啤酒，以及交易价值约9.5亿美元的康师傅饮料与日本朝日啤酒的并购。当中国企业在市场竞争中不具备技术与品牌优势时，甚至国外企业已通过在中国设立工厂而获得同样的成本优势时，渠道似乎理所当然成了中国企业最后的王牌。然而，当跨国企业通过其全球品牌管理所建立的消费者忠诚优势，使得中国企业手中的渠道变得非常脆弱。随着时间的推进，渠道变得更加标准化而且数量更多。这将导致中国公司失掉渠道优势。所以，渠道的价值在于变现，而渠道共享则是变现的一种形式。渠道共享的危机渠道给中国企业带来的优势是显而易见的。如中国国产手机的快速增长与渠道的优势是分不开的。但如果中国企业不从品牌营销的角度，建立自己的长期核心竞争优势，渠道为王终究是无法建立起市场的竞争壁垒的。国外厂家进入自己的渠道只是时间的长短而已。何况，随着中国市场逐渐走向成熟，消费者的需求差异化，会导致其对以品牌为依托的个性化产品的需求上升，渠道为王的效益会逐渐丧失。在渠道不能为王的前提下，中国企业或者将自己的渠道资源跟别人包括竞争对手共享，或者以渠道的短期优势赢得时间，来向更低的城市级别进行渠道渗透，或走向国际化。例如在中国手机业，大家都认为波导的二、三级城市渠道铺设相当好，它拿出来与别人分享，因为两年以后，对手同样可以渗透到它的渠道体系中。拿出本可以赢得两年的中国市场机会，换取进入欧洲市场的机会，波导是值得的。然而，风险同样存在。 因为同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则难以达到合作的双赢局面。另外基于渠道的合作必须是相互信任的，同一渠道内的产品必须“区格”，比如细分市场和价格的定位要有差异化，而且销售队伍要分开。没有品牌优势的中国企业和具有全球品牌的跨国企业进行渠道共享时，其最后的赢家很可能不是中国企业自己。不可逾越的竞争之道既然渠道难以为王，那么在一些行业中，中国企业的渠道优势作为一种短期优势，如果已经成为强弩之末时，就赶紧让渠道尽快实现价值，共享就是一个变现的途经。因为渠道优势一旦丧失，中国企业将面临被收购的可能性。 同样一个关键是，采取渠道共享的中国企业，如何最大限度保护自己对渠道的控制能力，已成为中国企业未来竞争的关键？短期可能的对策是将渠道共享的大部分比例掌握在自己手里，并作好终端促销的合理规划。另外，如果有可能的话，不要将鸡蛋放在一个篮子里，与多个跨国公司供应商合作，这样就不至于使自己处于被动的局面，产生对一个供货源的依赖。 中国企业如果在品牌、内部管理和技术上与跨国公司比，都处于市场劣势的话，其渠道也不会好，渠道的优势只是局部的优势。所以，长期来看中国企业自身内部管理水平的提高，和加强品牌管理的能力，是不可逾越的竞争之道。评论
主要还是加强中国企业自身品牌的形成及推广，在这样一个市场大环境下，恐怕很难做到的
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