加拿大外贸
最近《新营销》杂志推出了题为《跨国公司中国无战略》的一组文章，认为跨国企业并不像我们想象的那样高深，他们在中国市场的经营可以说是漏洞百出，因此可以说他们是丝毫没有战略，与此相对应的是中国喝了点洋墨水的经济学家在向中国企业推销比较优势的竞争战略，再与此相对应的我们的企业的产能纷纷长大，但是盈利却越来越艰难，这些论调完全是屁话，如果，我们的企业按照这样的方式走下去，中国的企业必定没有什么出路。 跨国公司在中国的战略是用自己的资本优势把本土品牌挤掉，这一点不需要做过多的分析，所以，中国的企业必须要有紧迫的战略设计，而不是听别人给我们安排道路，一些注水的经济学家可以不看世界经济发展史，但是产业管理层与企业必须看，并且必须找到自己的发展道路。 对企业来讲，商业的成功绝不是一次战术的成功，然后，躺在这个战术成功的余光中优哉游哉，这样肯定距离倒下就不远了，商业的成功是长远的成功，长寿的跨国公司在这方面是再好不过的例子了。中国企业应该刻意地规划自己的战略了，海尔不是提供了一个好像不错的例子，而是确实提供了一个好例子。中国企业不应该在跨国公司无战略的谎言中沉醉，关键是自己尽快找到通向能快速成长竞争优势的战略道路上去。 其实，企业就是战略的产物，我认为当前的中国企业有导入战略的必要性，战略是伴随企业终生的，没有战略规划的企业很难在市场上长时间立足。 目前的中国市场实际上已经成为国际化的市场，在大多数中国企业没有走出之前，全球的跨国企业已经进入中国市场，也就是说我们的企业都面临着跨国竞争，跨国竞争实际上是不同跨国公司在全球不同区域市场上的竞争。 这种竞争的特点是跨国公司实际上成为全球资源配置的一种机制，为什么这样说呢？因为跨国公司实际越来越虚化，所谓的虚化，实际上是这些企业用自己企业的专有的知识资源与全球的综合生产要素价格最低的区域去做结合，实际上全球低价格的生产要素环境时刻在出现，出现在什么地方都不关键，只要跨国公司用自己管理驾驭好自己知识资源与低成本的环境的结合就可以在全球的竞争中获胜，当然，伴随这种胜利的是差异化的战略定位。 从目前的全球产业链的分工来看，中国的绝大多数产业都处在全球产业链分工的末端，也就是说我们在为产业链的上游在打工，尤其大量的企业都集中在产业链条的同一段位，也就是说我们的企业同质化的程度时非常高的。在这样的条件下，中国的企业也有了相当时期的积累。 中国二十年多的改革开放，我的感觉是具备了导入战略的基本条件，并且也到了战略规划的关键期。 在古典贸易时期，由于知识作为一种生产要素的位置并不显眼，关键的关键是要素的秉赋，但是，到现在知识作为一种无形的、可以快速移动生产要素成为企业获取竞争优势的关键，而其他有形生产要素的重要性在下降。 我们在观察美国、日本、韩国跨国公司的时候发现，实际上这些公司起家靠的东西也是低成本的生产要素，靠低价、高质量的产品走遍世界。但并不是一直靠的这些东西。 中国目前已经成为全球综合生产要素价格很低的地区，再加上中国市场的巨大容量，出现了制造业围绕中国市场的产业链的调整，跨国公司纷纷向中国转移制造与研发基地，这一方面对中国本土企业带来巨大的竞争压力，同时也给中国企业送来了先进的管理技术。其实，全球每一次制造业的转移都会在转移地点产生出全球品牌，这仅仅是一种表面现象，因为这种全球品牌的产生并不时偶然的，必须有当地企业的主观努力，而不是坐等世界级的品牌就可以自动产生，这里所说的主观努力在很大程度上就是要有科学的战略安排，是自己从完全的对低价格生产要素的依赖过渡到靠创新创造出自己的竞争优势，并将这种竞争优势扩展到全球市场。 所以说，中国企业目前在战略的安排上到了一个关键时期，因为低价格的生产要素所带来的所谓的比较优势是稍纵即逝，我们应该抓住这种机会，因为全球低价格的生产要素环境随时都有新的角色产生。 在中国市场在加入WTO之后，我们本土的产业并没有出现世界级规模的制造企业，市场的整合因为企业产权制度的改革步伐的缓慢以及资本市场发展相对落后而出现了无序的恶性竞争，在这样的环境下跨国企业已经在中国市场与中国的企业展开了贴身的竞争。 在这样的竞争环境下，我们的企业如果不及时进行战略的规划，没有从全球产业的角度去规划自己未来的竞争道路的话，结果只会有一个：只给跨国公司代工，直到更低价格的生产要素环境出现的时候，我们的企业就会死在国内，而永远不可能走向世界。因此说，目前对中国的企业来说导入战略不是有没有必要，而是一种必须，从我们分析的一系列的国内外市场环境看，中国企业所具备的规划战略所具备的条件都非常艰苦，我们也可以预料这种艰苦的竞争环境将挡住许多企业的前进步伐。 海尔集团应该说在品牌的未来发展上已经表现得非常清晰，我个人的感觉它走的还是差异化的道路。为什么没有选择其他两种战略，我个人认为还有具体的条件限制。 低成本战略的竞争力在激烈的市场竞争中是非常奏效的，但是，海尔没法选择这样的战略，这是因为，海尔已经是中国最大的家电企业了，在很多品类上都是全国最大规模，但是，它不可能有全国最低的价格，这是一方面有大量的民营公司在进入家电业后，他们的策略是非常机会主义的，因为企业从某种程度上讲是私人，这些企业只想赚一把就走，根本没有长远发展的规划，因此在产品制造研发以及品质保证方面根本没有大规模的固定资产投入，这些企业没有规模，仍然可以把产品的价格作的比海尔的产品的价格还要低。 第二个因素还是因为中国企业的产权改革的步伐比较慢，在企业的经营上缺乏国有资产的最终责任，可以亏损性地降价，他们的产品可以倾销可以亏损，没有规模优势，产品的价格也可以比海尔的产品价格低。 第三个原因是，海尔仍然处在品牌的创建时期，总成本领先的低价格策略对品牌的定位是不利的。 另外，海尔为什么不走积聚战略，我的理解是，积聚战略是不符合中国的市场情况的，积聚战略的目标客户群比较狭窄，这种定位不利于海尔充分利用中国低价格的生产要素成本，另外，积聚战略因为在低价格产品的空间已经没有可能，只可能在狭窄的高端，在这个领域又将面临自己的技术与跨国公司之间的差距以及自己与跨国公司的激烈竞争是非常不利的，所以，我个人认为，海尔选择全面的差异化的战略是非常明智的，是非常科学的。 海尔在自己的战略向全球市场扩展的时候，主要的竞争对手是跨国企业而不是本土企业，在目前的国际竞争中海尔有一定的低价要素成本的优势，但并不明显，因为，跨国企业也同样在中国拥有这些优势，这就是所说的中国市场的优势并不一定是中国企业的优势是一样的。 那么竞争的焦点就是在知识要素上，也就是所谓的技术上，客观上说海尔在大多产品上与跨国公司还是有距离的，怎样克服这种技术上的差距呢？海尔在差异化战略的指导之下有自己战术性的基点。 我认为这些基点是：对需求把握的速度上快于跨国公司，在产品制造交货速度上跨国跨国公司，也就是说海尔主要从需求面与供应面上通过创新与速度把竞争对手抛在后面。 具体的基点展开时这样的。快速的需求把握，调整开发的市场化的朝向。快速的研发速度。快速的制造。这些系列能力的打造的背后是自己剧烈的流程革命，保证了自己对跨国公司的优势。 中国企业对创新有极大的误解，认为创新就应该是所谓的产品核心技术的创新，实际上企业经营任何环节的调整、改进都应该被看成是创新，海尔的创新也是这样的力求从产品的功能化小改小革与供应链的大幅度创新开始。我认为这种战略是可行的，从海尔目前的实践看，这种战略选择应该是正确的。 我个人对战略突出特征的理解是：在当今的全球竞争的格局下，一大的企业尤其像海尔这样的企业的战略应该是从全球的市场角度加以规划，不应该是只着眼中国本土市场。 战略是市场既存与潜在机会与企业把握这种机会能力的交集，这两个要素是缺一不可的，但是，对要长远生存的中国企业来说，单单有了这种战略的描述还是远远不够的，必须组织自己企业的资源强化自己对市场机会的能力，把这种战略变成现实，这样，我们的企业才能发展，战略的执行才会更加有利，海尔集团与其他企业的显著差别，我个人认为，一是在竞争对手的战略还不是很清晰的情况海下尔已经清晰地规划出自己的战略走向，并且用自己的创新管理与坚强的执行力去坚定不移地捕捉被战略描述清楚的战略机会。总之，海尔给我的切身感受是战略不是空洞的文本文件，而是企业的真正的生活方向与生活。评论
我们在观察美国、日本、韩国跨国公司的时候发现，实际上这些公司起家靠的东西也是低成本的生产要素，靠低价、高质量的产品走遍世界。但并不是一直靠的这些东西。 战略是市场既存与潜在机会与企业把握这种机会能力的交集，这两个要素是缺一不可的，但是，对要长远生存的中国企业来说，单单有了这种战略的描述还是远远不够的，必须组织自己企业的资源强化自己对市场机会的能力，把这种战略变成现实。[em28] [em28] [em28] [em28]
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