加拿大外贸
4+2：企业的成功方程式
作者：尼汀 诺瑞亚
布鲁斯 罗柏森
威廉 乔依斯
译者：张玉文
出版社：天下文化
导读及推荐文标题
有史以来最详尽、最缜密的调查变化－经历失败－偶而成功－及进一步变化－接续而成的过程，应该是今后企业成功经营的基本精神。
--许士军（元智大学远东管理讲座教授）
永续成长、强化竞争力，而不紊乱
--苗丰强（联华神通集团董事长）
成功在望，有迹可寻
--张明正（趋势科技董事长）
对管理思想做出了重大的贡献
--麦可 波特（哈佛大学教授）
长青计划（Evergreen Project）
结合数十位学术界和管理顾问人士，花费五年时间，研究分析了160家企业在1986-1996十年间的资料，找出八项管理实务(含四项主要、四项次要)与企业绩效有直接关连，并以「整体股东投资报酬率（简称TRS）」为标准，结果显示四项主要管理实务缺一不可，四项次要管理实务仅需具备两项即可。
研究方法
1.调查法—选定出外界普遍研究出的管理实务，再由专业评分人员检视，及其它熟知内情的人员交*检验评分结果。
2.针对调查研究出的管理实务，委请专家进行深入的研究。
3.内容分析—搜集分析资料。
成功者、进步者、退步者、失败者之定义
成功者－在前、后五年期间，TRS的表现都超越同业。
进步者－前五年TRS的表现落后同业，但在后五年迎头赶上。
退步者－前五年TRS的表现优于同业，但后五年却由盛转衰。
失败者－在前后五年TRS的表现都落后于同业。
整体股东投资报酬率
八项指针
四项主要
1.策略
2.执行
3.企业文化
4.组织架构
四项次要
1.人才
2.领导
3.创新
4.合并和合作
策 略
一般的策略定位抉择对公司是成是败，并不会造成太大的影响，重要的是制定清楚明确且焦点集中的策略，并付诸实行。
策略准则
一、策略要建立在清晰的顾客价值主张上
清楚的描绘出其价值主张，也就是描述出「实际」是什么。而价值主张即是在说明公司提供产品或服务的能力，与目标市场的需求和期望两者间的交集。
策略准则
二、由外而内制定策略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为
长青计划的研究显示，每一个产业的「成功者」在制定策略时，都会参考顾客、合作伙伴与投资人的意见。事实上这些策略都是由外而内制定出的。
策略准则
三、保持警觉，因应市场变化来调整策略
公司的生存有赖及早了解市场的各种动态；「成功者」 设计了一些系统和计划来预测变化，不仅监测顾客和对手的动向，同时也观察相关行业的情况，接收市场上的重要趋势和变化讯息。
策略准则
四、与组织内部顾客和其它外部相关人士清楚沟通策略
制定一项赢的策略时的第一步，先向公司经理人和员工说明解释此策略，再和顾客分享公司策略，再由交易的供应链中，将顾客纳为合作伙伴，进行良好沟通。
策略准则
五、持续扩大核心业务；当心不熟悉的领域
成长是市场评断一家公司最主要标准之一，追求成长的策略亦能让股价飙涨。「成功者」企业能在核心业务的成长力消退之前，就开始培养下一个成长性的业务，如此才能长保成功者的地位。
执 行
毫无瑕疵的执行必须仰赖密集而认真的研究、相当的聪明才智、以及持续不断的努力—还必须决心摒弃一些老旧的管理陈规。
执行准则
一、持续提供符合顾客期望的产品和服务
能提供符合顾客需求的期望固然重要，但请牢记：品质差的负面效果远大于品质好的正面效果。
执行准则
二、授权第一线员工响应顾客的需求
采取授权第一线员工当机立断，同时亦需提供训练，协助其有能力做出正确的决定。
执行准则
三、不断努力提高生产力，消除所有形式的多余和浪费。
为了让营运执行更加完美，持续改善制度与流程，延揽更优秀的人才，找出浪费和无效率之处。
企 业 文 化
企业文化应以绩效为导向，奖惩绩效优劣的员工，若企业无法开革绩效不佳之员工，将逐渐腐蚀其企业文化。
企业文化准则
一、鼓励人人全力以赴
成功企业不断培养并设计出能够提升个人和团队绩效的文化，同时还能鼓励每位员工为公司的成败负责。
企业文化准则
二、以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准
除了利用金钱酬劳来鼓励员工创造更高的绩效，亦不忘满足心理面的需求，设计公开赞扬和升迁的机会。
企业文化准则
三、创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境
高绩效文化和高焦虑文化仅只有一线之隔，因此，维持愉快且令人满意的工作环境是很重要的。
企业文化准则
四、建立并奉行明确的公司价值
公司的价值、信念应经过深思熟虑，再用明确、有力的文字记载下来，并向每个员工说明，融入这些价值信念。
组 织 架 构
关键在于组织架构是否能减少官僚作风，简化工作。更简单，更快速—这些是所有组织再造工作最应该设定的目标。
组织架构准则
一、去除多余的组织层级及官僚化架构和行为。简化、简化、再简化
决策若经过官僚组织的层层关卡，就会很容易造成混乱，企业应积极塑造单纯、直接、顾客导向的组织架构。所以领导 之道就是不要让员工碍手碍脚。
组织架构准则
二、促进全公司的合作和信息交流
鼓励组织里的人像海绵一样，倾听别人的想法，留意是否有新发展或最佳管理实务，可以推广到整个公司，而且管理阶层能够说服员工，让员工体认到他们自身的利益与管理阶层的利益基本上是一致的。
组织架构准则
三、让最好的人才上前线，让最优秀的第一线人员适得其所
不只是将优秀的明星人才推上前线，也尽其所能地让表现最好的第一线员工适得其所，也认同他的想法。
人 才
要衡量组织内部人才的质与量，最重要的指针就是你是否能够在公司内部培养出自己的明星级人才，而不是在碰到危机时，重金礼聘外面的优秀人才。
人才准则
一、尽量拔擢内部人才担任中高阶职位
重视拔擢内部人才，保留了大部分元老级的员工，尽可能的由符合资格的内部员工担任出缺的职位。
人才准则
二、设计并持续推动一流的教育训练计划
提供员工所需的教育训练、协助员工升迁随着经理人和第一线员工被赋予更多的权力和责任，员工对于组织的安定性及忠诚度也会大大的提高。
人才准则
三、为最优秀的员工规划有吸引力、具挑战 性的工作
授权给优秀的人才，因此吸引和留住人才，结果公司也获利，所以组织高层就训练员工、提供设备， 接下来，就由各团队负责实际的营运。
人才准则
四、高阶主管亲自出马争取人才
除了拔擢内部人才之外，许多成功企业的高阶主管明白招募人才的重要性，不忘发掘人才卖力寻找合适的人才经营公司，所以高阶主管会亲自参与优秀人才的争夺战。
领导
研究结果发现执行长对公司获利能力或整体股东投资报酬率的总变异数平均影响幅度达到１５％。另一方面，也发现公司对于留在现有行业或转行的决策，对获利性变异数的平均影响幅度同样也是１５％。换句话说，选择适合的执行长人选是非常重要的。
领导准则
一、鼓励管理阶层加强与各层级员工的关系
长青计划显示，成功的企业认为经理人和员工之间应该建立紧密的关系。他们明白，如果希望全体员工能对公司和公司的目标建立正面态度，关键因素就是这密切的关系。
领导准则
二、鼓励管理阶层强化及早发现机会和问题的能力
长青计划发现，在领导管理实务上表现出色的成功企业非常重视提升管理阶层预测未来变化及其对公司可能影响的能力。
领导准则
三、指派个人财务利益与公司成败息息
相关者为董事
长青计划发现，「成功者」企业都相信，促使董事了解真实状况、积极任事最好的方法，就是让他们大部分的酬劳和公司的财务绩效密切连动。「成功者」和「失败者」企业在董事酬劳的构成项目和金额上都有差别。
领导准则
四、公司领导团队的报酬与绩效密切连动
长青计划的三种研究方法都显示，在领导管理实务上表现杰出的成功企业都采行这项准则。所谓的公司既定目标，指的大都是公司的获利和股价。如果没有达成目标，这些公司都不会发给奖金。
创 新
大多数公司会认为，将现有产品稍做修改或略为改良，就算是技术上的成就，但是这些做法绝对无法满足那些在创新管理实务上表现出色的公司。这些公司关切的是重大的机会，也就是足以改造整个产业的全新产品构想或技术突破。
创新准则
一、引进扰乱式技术和经营模式
擅长创新管理实务的成功企业有一项很重要的共同特色，就是会发展出扰乱式技术造成市场的不连续性（market discontinuities）。
创新准则
二、运用各种技术设计产品强化营运
每家公司都有一些产品及服务是销售和获利的主要来源，公司很自然就会特别强调和这些产品及服务直接相关的创新与技术。
创新准则
三、毫不迟疑的自己打自己
长青计划显示，在创新方面表现杰出的成功企业却采取很不一样的观点。它们相信「自己打自己」(cannibalization)的做法，而且还定期这么做。
合并和合作
长青计划研究显示，对合并管理实务上表现杰出的「成功者」企业，合并的目的并不一定为了多角化，能够擅用买方或卖方现有的顾客关系，或是两者的优点能够互补；它们把合并和合作当作企业成长的一个方式。
合并与合作的准则
一、收购能善用资源现有顾客关系的新公司
「成功者」和「进步者」企业都能够成功主要是秉持着，它们的合并行动都能够擅用顾客关系，包括他本身的顾客关系及被收购公司的顾客，因为公司能透
过合并而成长。
合并与合作的准则
二、收购与公司现有优势互补的新事业
实行多角化，希望合并能带来效益，那么被收购的公司一定要能跟你们公司的型态搭配得宜；合并能与公司优势互补的公司，如此才能延伸公司的价值主张，或者使公司的价值主张更完备。
合并与合作的准则
三、跟合作伙伴一起进军能够发挥双方专长的新事业
合作伙伴之于合并，就如同约会之于婚姻。合作或结盟，双方还是独立个体也不需改变自己去迎合对方，彼此合作是为了结合双方的专长来跨足新事业，所获得的好处远大于单打独斗的结果。
合并与合作的准则
四、培养有系统地辨识、筛选和执行案有关的能力
处理合并和合作案需投入大量人力及物力资源，设计有效率而持续运作的流程，成立项目小组运用不同技巧观察敏锐、业界人脉丰富，才能物色有利的案件，也必须了解公司本身的目标以及可动用的资源。
个案
结 论 一
1.策略-选择符合本身条件的策略。
2.执行-需先认识自己，必随规模的扩大和经验累积，挑战更高目标，执行力才强。
3.企业文化-必须随环境调整其企业文化。
4.组织架构-必须随环境的变化作改变。
5.人才-培养人才是永无止境的工作
6.领导-选对优秀的人担任高阶主管可提升绩效。
7.创新-推出能够改变整个产业的创新。
8.合并与合作-*合并与合作成长。
结 论 二
有了「4+2：企业的成功方程式」之后，经理人长期以来尝试错误的做法就宣告结束了。
「4+2：企业的成功方程式」是首度经过验证有效的一组做法，明确地告诉经理人该专注在哪些重点上，哪些地方则不必太在意。这个方程式就像是指南针，在任何一种商业气候下，都能指引正确的方向。「4+2：企业的成功方程式」其实就是生活的智能！
结论三
～打造属于自己的成功方程式
本书提供的许多管理原则和实例可以作为很好的参考，让国内企业了解国际先进的管理实务和观念。以国外经验作为参考，应用还是要*自己，台湾的情况与美国不太一样。企业界除了参考国际经验外，也应该要思考、了解国内外客观环境不同之处，并参考国内的经验和案例，才能找出最适合自己的管理实务，打造属于自己的成功方程式。
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