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面对全球化，你需要知识、技能和领导品质。NIGEL ANDREWS
随着全球化进程的推进，组织面临着竞争日益激烈、客户与股东要求越来越多等挑战，经理人如何在这样的环境下取得成功？伦敦商学院为此展开了一项研究，发现经理人的全球化商务能力由三个基本要素组成。如果你能针对企业在全球化背景下所面临的具体状况，综合利用这三大要素，就可以在不断的锤炼中成长起来。
关于经理人需要具备什么样的能力，一直是管理大师们反复分析与持续争论的话题。20世纪初，法约尔（Henri Fayol）提出了管理的五个基本职能：计划、组织、协调、指挥与控制。古利克（Luther Gulick）则在此基础上增加了“人事”、“报告”与“预算”三要素。
穆尼（James Mooney）与赖利（Alan Reiley）提出了四个主要原则：协作原则-指导组织成员为实现共同目标而采取一致行动；等级原则-明确组织内的权力等级，明确各层级所承担的职责；职能原则-强调职责专业化的必要性；人事原则-解决直线经理对建议与创意的需求问题。
在商业管理演变成专业学科的过程中，研究者们开始更多地关注这其中"人"的因素，关注经理人的职责中“领导”而非“指挥”的一面。例如，管理学先驱弗莱特（Mary Parker Follett）强调，经理人应通过系统的观察、纪录并综合考虑整体的环境，来从自身的管理经历中汲取养料。她认为，经理人有责任整合如营销、生产、成本核算与劳资关系等各专职部门的工作，使之为公司的集体利益做出更大的贡献。
总的来说，对经理人所需能力的分析从未真正脱离过法约尔的理论框架。例如，艾伦（Louis Allen）在其所著的Professional Management一书中，提出了管理的四项职能：计划、组织、领导与控制。这些职能可进一步细分为19项管理行为：
·计划：预测、制定目标、规划、制定时间表、预算、制定程序与制定战略。
·组织：制定组织机构、授权与建立关系。
·领导：决策、沟通、激励、挑选与培养员工。
·控制：制定绩效标准、考核、评估与绩效纠偏。
明茨伯格在《经理工作的性质》一书中，提出了更具时代感的观点：经理工作有着共同之处。无论是公司总裁、公共卫生部主任还是总领班，其工作都有以下6个共同特征：
·经理工作既包括非常规的活动，也包括常规性、程序化的职责。
·经理既是通才，又是专才。
·经理对信息，尤其是口头传达的信息非常依赖。
·工作的特点是短暂、多样而且琐碎。
·经理工作依赖直觉与不确切的流程而展开，因此更接近于一门艺术而非科学。
·经理工作正变得越来越复杂。
几年前，来自不同企业、担任不同级别职务的七百多位经理人接受了新加坡管理学院的一次调查。调查结果勾勒出了管理工作的五个重要组成部分：目标设定与评估、建立有益的工作环境、质量管理、联系外界并管理外部关系、绩效管理。
经理人所需的这些能力都极具时代性。法约尔以及和他同时代的人可能无法感受到在一个现代全球化企业做管理工作所面对的复杂性。而明茨伯格对管理领域的许多看法已看似很有道理，虽然在他那个年代管理的国际化一面尚未发展起来。
企业全球化，管理全球化
在进行任何一项分析时，你必须以商界的现实状况为出发点。当今最突出的商界特征便是企业及其管理工作的全球化。
如今，全球化已无处不在，并演变成了一种多文化现象。"现在的企业需要多文化的团队，并避免出现企业帝国主义，"盛世长城公司（Saatchi & Saatchi）国际副总裁洛夫（Tim Love）说。让我们看看电信业的巨头：芬兰的诺基亚、德国的西门子、韩国的三星、日本与瑞典合资的索尼爱立信，以及美国的摩托罗拉。在电子消费品领域，则有索尼、佳能、先锋、三星、飞利浦、西门子、汤姆逊与LG。再看看汽车业中的巨擎：丰田、本田、戴姆勒、宝马、通用汽车与福特。应该说，这些多文化企业的组建是一种相对较新的尝试。
然而，全球化并不是大公司的专利（虽然它们可能是其基石）。确切地说，全球化是当今时代的经济熔炉。
促成全球化企业形成的动力同样是多方面的：客户需求发生变化的速度非常快；技术创新的加快使产品开发周期越来越短；以高科技为依托的供应链意味着人们可以从成本最低的地方购买产品，无论它在世界的哪一个角落；低成本通信技术使企业能在低劳动力成本国家实现复杂服务的外包与离岸外包。这些国家的企业家们迅速建立起了多语言与多文化的商务模式，来满足上述需求。全球性品牌之间竞争激烈，争相推出适合当地"口味"的产品与服务。
将这些因素综合起来，人们会发现，为什么速度、敏捷性与适应能力显得如此重要。如今，企业也在不断变革自身，以便更好地迎接这些挑战。它们的层级变得更加简单，地域分布也更广，且无论是在内部还是外部，界限也不再那么严格。此外，决策的制定与执行不仅是跨职能的，还是跨地域的。许多活动（如供应链管理、产品开发与后勤工作流程管理）都已实现纯粹的流程化。
对于经理人个体而言，除了主要任务外，他们还得承担变革管理、指导质量改进项目，或领导流程重组团队等工作。绝大多数情况下，工作得靠团队来完成。经理人所担当的角色变得不再那么固定，也不再被机械地框定在某些范围内。
“过去，领导通常是以一副高高在上的、令人生畏的面孔出现，但现在这种方式已过时了，”Centocor Inc.的副总裁弗农（Tony Vernon）说，"你得了解自己的优势与弱点，并且寻求他人的帮助。依靠团队或合作的方式来工作是未来的方向。"军队式的指挥与控制风格（这也是许多传统领导理论的基础）正在迅速消失。事实上，在所有成功的企业中，都早已找不到它的影子了。
“过去十年间，由于全球化、竞争以及客户需求的增多等因素的存在，使企业变得更扁平化，层级更少，更具灵活性与虚拟化的特征。这都需要领导者担负全新的职能，”格拉顿（Lynda Gratton）在《民主化企业》（The Democratic Enterprise）一书中写道。
商务能力也要全球化
新角色要求经理人具备新技巧与新能力，在伦敦商学院（London Business School）的研究中，这被称为"全球化商务能力"。全球化商务能力能帮助经理人迅速评估变化的环境，做出及时、准确的决策，清楚传达目标、指示与期望的结果，推动有效措施的实行以收获理想结果。全球化商务能力由三个要素组成：知识、技能与领导品质。
显然，知识是经理人首先应具备的。它应涵盖基本职能领域所要涉及的内容：宏观与微观经济学、财务、供应链管理、组织结构与发展学、销售与客户管理、会计学、营销与品牌管理、战略、人力资源管理、技术管理、决策科学与企业管理。当然，这些科目现在都建立在全球性视角之上。
对经理人而言，基础性的知识是在其职业生涯早期累积起来的。事实上，人们通常都是在年轻时学会基本知识。
第二个要素是技能的获得。经理人应具备的技能包括：评估技能（涉及管理不同的文化，并应对偏差、不确定性与矛盾）；决策技能（涉及决策、承担责任、绩效管理与项目管理）；沟通技能（涉及将复杂的事物以简单的语言表达出来、演讲技能、倾听与观察的能力、人际网络的打造和与人协作）；行动技能（涉及组建团队与打造团队精神、评估下属、人际关系技巧和给予反馈）。
这些管理技能通常是人们在其职业生涯的中期获得的，即迈向总经理角色的过程中。
全球化商务能力的第三个要素是领导品质的获得。这包括：评估品质（正直、具有道德感、具备全球化思维、能在变革中成长）；决策品质（具有正确的判断力与直觉、追求卓越、百折不挠、适应性强、反应迅速）；沟通品质（充满激情、说话具有说服力、具备好奇心与创造力、具备自省意识及领导他人的自信心）；行动品质（投入无穷的精力去激励与鼓舞员工、善于评估员工绩效、具备学习的能力与意愿并且学得进去）。
对于担当领导职务与责任的人来说，这些品质都是非常重要的，尽管它们通常形成于一个人职业生涯的早期。“要建立领导力，必须要有基本的管理能力，”摩托罗拉前任总裁兼COO扎菲罗夫斯基（Mike Zafirovski）说。
全球化能力的难点和重点
调查显示，如今的经理人需要具备非常多的技能，未来也是如此。在一些管理理论大师的著作中，人们可以看到大量有关这方面的描述。例如，本尼斯（Warren Bennis）在其著作《论成为领导者》（On Becoming a Leader）中写道：下一代的领导者会比其前辈接受更广泛的教育。他们必须具备无穷的好奇心与无限的激情，信任自己的员工与团队，勇于冒险，关注企业的长期增长而非短期利益，追求卓越，准备充分，具备美德与远见。本尼斯的许多观点都在我们确定的全球化商务能力中得到了印证。
在调查的第二个阶段，我们希望能解决在第一个阶段中发现的问题。
难题之一是，经理们如何建立判断力与直觉-这也是获得领导力所需具备的重要品质。如果你问一些企业的领导人，他们通常会告诉你，他们在职业生涯的早期，判断力与直觉都是很差的。但是，通过神奇地综合经验、导师的指导以及对他人行为的观察，便自然而然地具备了这些能力。
关于经理人的诚信感和道德观问题，我们的研究只是揭开了冰山一角。
韦尔奇非常强调公司声誉的重要性。他认为通用电气需要通过良好的声誉来维持自身品牌的价值。因此，对公司、品牌以及其价值观的维护与坚持一直是通用电气的首要任务。韦尔奇为通用电气奠定了一个基调，那就是：保持正直的形象不仅很重要，还必须是公司的一个长期而且持久的承诺。这使员工们时刻保持警醒，也使公司变得越来越成功。
道德尺度是组织在长期的发展过程中逐渐形成的。从根本上说，企业社会责任的现代释义是：拥有自己的道德尺度，而非遵守过多的规则与制度。
管理好多种文化则是另一个少人触及的主题。全球企业都在努力从各种不同的文化根源中找到全球化的途径。了解那些根源的影响力对理解在全球经济背景下的工作性质至关重要。
化解挑战，迎接全球化
调查为企业和那些寻求领导力发展的经理人，明确地指出了他们所面临的挑战。企业面临的挑战在于，就其所在的行业与环境而言，如何确定哪些能力对自己最具价值。这是因为，企业内部对组织应具备的价值观与能力达成共识，对企业实现高效运作至关重要。所以，越来越多的企业都在发掘对自身的发展至关重要的能力，并且根据这些能力来评估或描述员工及其工作性质。
以雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）为例。过去，该公司在招聘员工时往往强调两个方面：分析能力与工作经验。现在，其重心已逐渐转移到了领导潜力、主动性、解决问题的能力与技术能力上。
企业面对的另一个挑战是如何使经理人不断地学习与发展。约旦皇家空军总司令候赛因王子（Prince Feisal bin Al-Hussein）曾经说过，学习飞行有三个阶段。首先是恐惧。随后是自满-多数事故发生于1,800至2,400飞行小时期间。最后，飞行员会意识到，自己还有许多要学的东西。
要想具备全球化商务能力，经理人必须接受全球化视角的教育。毫无疑问，如今管理教育已经实现了真正的全球化。例如，在中国开展的MBA教育项目已经超过了60个。1990年代，全球新增了1,000多家商学院。这里面，有些项目更具国际化色彩。这尤其表现在学生群体的文化互补性上。例如，就读伦敦商学院的MBA课程的学生当中，超过80%来自英国以外的其他国家。
对于从事管理教育的人来说，另一个挑战在于如何对学习的过程进行改革。“教师们通常会先将他要讲的东西概念化，然后以课程这一惟一的形式向学生传授。”博瓦迪斯（Richard Boyatzis）、考恩（Scott Cowen）与科尔布（David Kolb）在Innovations in Professional Education一书中写道，"两年的全职MBA学习中，学生在课堂学习与家庭作业方面，通常需要花费2,500小时。除去每晚平均7小时的睡眠时间，这两年中他们还有大约10,500小时的空余时间，那么剩下的8,000个小时他们又在学习什么呢？"
从某种意义来说，企业的成功意味着做出正确而及时的决策。好的决策依赖于将复杂的事实分析进行整合。某些决策的做出在很大程度上要依赖于人的判断力，如对人的判断、确定企业所做的哪些事情才是正确的、确定这些事情是否符合企业的价值观等。在此情况下，正确决策就变得尤为困难。
判断力与直觉是在不断的经验积累中形成的。也就是说，在不同的决策背景下，当人们通过综合运用各种恰当的知识、技巧，并结合自己的领导秉性做出决策时，就构成了经验。这种不断重复的经历造就了经理人的模式识别能力，并奠定了直觉的基础。
“除非你付出行动，否则不可能获得成功，”荷兰银行常务董事兼全球汽车总裁皮尔庞特（James Pierpoint）表示，“只有具备了多种能力时，行动才有可能成功。”
原文经许可摘自Nigel Andrews所著Global Business Capabilities一文。该文刊登于伦敦商学院Business Strategy Review 2004年冬季版第15卷第4期4至10页。Blackwell Publishing（www.blackwellpublishing.com）登记版权。金吉吉译。
Nigel Andrews是互联网资金的风险投资家，也是伦敦商学院的董事会成员。他早先曾担任过通用电气与博思艾伦顾问公司的主管。
摘自世界经理人网站(www.ceconline.com)
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