加拿大外贸
强者的游戏规则重塑产业格局并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1 联想并购IBM PC
时间：2004年12月8日
并购模式： “蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18.5%股份），同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1. 面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2. 并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1. 改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2. 把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3. 先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
No.2 TCL并购汤姆逊
时间：2004年1月
并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。
并购难点：1. 汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17.32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2. 整合汤姆逊资源难度非同一般。
最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”
典型经验：1. 通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2. 借此提升全球知名度；3. 并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。
前景预测：目前失败，未来翻身难度大。
[ 本帖最后由 Philosophy 于 2007-2-7 08:39 编辑 ]
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No.3 阿里巴巴并购雅虎中国
时间：2005年8月11日
并购模式：雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。
并购难点：1. 整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；2. 合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。
最新挑战：面对Google、百度，“搜索＋电子商务”模式能否找到盈利机会？
典型经验： 国内互联网领域的最大一起并购，但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法，为互联网企业提供了一种新的发展方式。
前景预测：看好。
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No.4 国美并购永乐
时间：2006年7月25日
并购模式：国美闪电般并购永乐，双方2月接触，7月完成并购。11月16日，中国永乐股票停牌，2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金，交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。
并购难点：1. 永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位；2. 永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决；3. 永乐与大中电器2006年4月达成合并协议，并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后，大中宣布协议失效，并没收押金，国美如何处理。
最新挑战：1. 怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题；2. 怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题；3. 如何平衡合并后的双方管理团队问题；4. 如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。
典型经验：国美通过加强渠道整合力，放大规模优势，以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。
前景预测：整合人事清洗带来风险。
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No.5 华润控股华源
时间：2006年11月30日
并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91.662%的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100%的股份，而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。
并购难点：
1. 到2005年初华源系负债已达250亿元；
2. 华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式？
最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。
典型经验：
1. 华润曲线收购华源集团；
2. “华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。
前景预测：难料。
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No.6 华为并购港湾
时间：2006年6月
并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。
并购难点： 李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。
最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。
典型经验：
1. 风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；
2. 华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。
前景预测：胜算较大。
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No.7 明基并购西门子手机业务
时间：2005年6月7日
并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。
并购难点：
1. 明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；
2. 明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；
3. 能否解决新品推出速度缓慢问题。
最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？
典型经验：
1. 对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期理想化；
2. 没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基本身。
前景预测：已经失败。
No.8 中石油并购PK公司
时间：2005年10月27日
并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100%并购PK公司，以每股55美元现金要约购买其所有上市股份，报价总价值约41.8亿美元。
并购难点：1. 众多竞购对手的压力，且矛盾复杂；2. 把握哈国政府态度。
最新挑战：哈政府以反垄断法为由，对PK公司处以5亿多美元罚款，由中石油支付，由此收购成本大增。
典型经验：1. 中石油果断报价，避免了中海油先前收购时发生的错误；2. 规避了政治风险，在PK公司股东大会表决前，就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录，并得到中哈两国总理的有力支持。
前景预测：经营风险不大，但怕政局变动。
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No.9 分众并购聚众
时间：2006年1月7日
并购模式： 分众以约3.25亿美元获得聚众100%股权，其中支付现金9400万美元，股份方式支付2.31亿美元。新业务体系中，原分众品牌整编所有楼宇和卖场电视播放网络，而原聚众品牌接收药房联播网等新业务。
并购难点：两者产品现形式相同，但网络扩张策略不同。分众采用加盟模式，面临广告时段不足和失去对加盟城市控制的风险，且在加盟商发展壮大后收购需要付出更大代价。而聚众坚持直营模式。两种模式如何有效融合？
最新挑战：1. 江南春认为，分众现在面临的最大瓶颈是人力资源问题；2.两者行业市场占有率相加达到98%，遭受业界垄断质疑。
典型经验：1. 在行业细分市场开创出显示屏联播网商业模式；2. 借用资本力量迅速并购行业有生品牌，目前已完成并购第19次。
前景预测：强强联合提升业绩。
No.10 百思买并购五星
时间：2006年5月12日
并购模式：百思买集团选择注资方式进入中国，以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元，并最终将以3.6亿美元获取75%股份。五星被并购后管理层不变，继续运作4年，且继续以五星品牌经营。百思买2003年进入中国后，主要是采购，零售业务几乎没进展。2006年12月8日，宣布于当月底在上海的中国首家门店启动试营业。
并购难点：1. 文化差异；2. 国际经验不等于中国经验，原有的运作模式可能遭遇水土不服。
最新挑战：国内行业潜规则能否被颠覆，厂商关系能否由“榨取与反制”质变为以服务和顾客为导向。
典型型经验： 百思买的经营理念站在全球同行前列，不以价格为导向，而以服务价值和商品配置为导向，在经营模式上与国内同行错位。
前景预测：难料。
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