加拿大外贸
反向战略:更优化的供应链定位任何机体生存和适应环境的方式在某种意义上从开始就决定了它的生命逻辑周期，辉煌的开端也许只是流星划空，而寂寂的磨难可能恰是常青的生命。对此，自然界给了我们最好的注释:恐龙是地球有史以来最大、最强壮的陆地动物，然而只有蚂蚁和其他一些看似不那么强壮的动物一直存在到今天。可见，淘汰的未必是慢的和弱的，但是，存活下来的却一定是最适应的。
正如今天叱咤全球的许多优秀企业，如:通用汽车、惠普、沃尔玛等在上个世纪上半叶可能还不属于大型跨国企业，甚至有的还刚刚起步，然而，半个世纪过去了，而今谁会置疑他们在目前行业中的领先地位呢？到底是什么造就了这些企业的成功，相信有两点很重要:其一是对环境需求的准确把握，其二是对自身行业定位战略的有效选择实施。这些企业或技术领先，或成本领先，同时产品及服务的差异化多能紧跟甚至超越顾客的需求，因此，他们获得了市场的高满意度，更赢得了客户的情感和心理份额。
那么，今天的企业面对更大的挑战和竞争局面，尤其是众多中小型公司，究竟选择什么定位，拓展怎样的成长之路，配置何种资源，施行怎样的战略才能启开优势之门，构筑自己的黄金供应链，成为行业的巨头呢？
供应链竞争和差异化
“未来的市场竞争不再是企业与企业之间，而是供应链与供应链之间的竞争”，英国著名的物流专家克里斯托弗曾这样评论道。今天的供应链竞争已经涉及到供应商管理、物料管理、质量管理、采购管理、计划预测、成本价格、服务流程管理、仓储运输管理、信息系统、分销渠道控制等一系列有机关联的管理实践活动。每个企业都试图在这些活动中表现出各自的竞争期望和实力，然而几乎所有行业的细分市场都惊人相似地出现“三巨头”，占有70％～80％的市场份额，而排名靠后的企业往往为生存和微利苦苦挣扎，稍不留意，就有被收购和兼并的可能。
透视这一现象，我们不难发现，这些行业的佼佼者的供应链管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根据行业的特点和需求，设计并形成自己的供应链特色，如:沃尔玛以其优异的配送体系和通讯信息系统著称，耐克倚重EDI和多层伙伴关系优势取胜，宝洁凭借不同的VMI工具和持续补给计划领先，戴尔电脑更是借助电子商务的直销模式及虚拟一体化而雄踞强手如林的计算机产业一方。重要的是供应链特色的设计和实施必须能同竞争者的服务区分开来，并且是有意义和有价值的，这样才会产生对企业和顾客有利的差异化服务。
差异化的表现需要满足七个原则，即:重要性、明晰性、优越性、可沟通性、不易模仿性、可接近性、赢利性。然而差异化仅是第一步，有效差异化的明确最终是为了企业供应链的定位和服务目标市场而开发构建的。
“定位”目标和误区
企业应该为自身的供应链确定一种或几种定位目标，而且必须长期坚持不懈地反复强调它们，并且令人信服地进行传递和传播，公司就有可能出名，并取得竞争优势。这些定位目标可以是“最佳的服务”“最快速的反应”“最安全”“最客户化”“最先进的信息技术”等等。日本的佐川急便公司以其24小时不间断的国内和市内“最快最周到的速递”在日本国内家喻户晓，只要人们需要快递，首先就会想到它，这个公司创立了一种服务文化并赢得了消费者的心。
事实上，每个企业要想在黄金供应链的构筑上有所作为，不必太多顾虑目前规模的大小或是短期的得失，而应调整思路和战略检查自己是否已经为明天的发展开始了定位的思考和设计，并实实在在地去落实和监督市场反应。因此，众多中小企业只要循此而努力，终会在明天大有作为。
与此同时，也要注意另外一个问题的出现，当公司为其产品推出较多的优越性时，可能会变得令人难以置信，并失去一个明确的定位。因此，一家公司必须避免4种主要的定位错误:定位过低、定位过高、定位混乱、定位怀疑。混乱的定位会使一个公司最终失去优势，难以长期发展。
传统战略——非定位之道
虽然企业可以借鉴行业其他领先者在定位上的成功之举，然而真正确定自己的黄金定位并获得顾客广泛的认可进而使价值链增值，绝非简单“移植”他人的经验和方式就能成功的。这是由于每个企业都有特定的资源配置、企业经营历史、供应商关系、分销渠道管理经营导向、信息系统和沟通交流方式、质量控制、顾客类型、组织外部的环境和在竞争中所处的地位等，而单一地人云亦云、亦步亦趋地拷贝现成模式会使企业产生“排异”反应和组织内的“阻抗”，即使改革者有心，但却缺乏一致的协同效应，结果可能搞个“四不象”最后被“封杀”。因此，企业的定位问题是一个复杂而系统的战略问题，需要分析、评估、选择、确定、控制、持续改进等一系列的步骤展开才能深入其里，发现企业的“闪光点”和“矿藏”。
然而构建自己优化的供应链，如果单单运用传统意义上的战略，用正向的思维，从战略分析入手，而后战略选择，最后战略实施，这样的思维逻辑自然不会有大错，但若企业99％的时间和事件都在循规蹈矩从正向战略着眼，那么，要超越竞争对手、在定位优势上产生质的飞跃就会遇上瓶颈问题，很难有所突破。
事实上，当今的企业迈入的不仅仅是经济全球化的新纪元，更迈进了需求型经济的门槛。市场供给出现过剩，买方具有很大选择性。与此同时市场竞争者之间的产品十分雷同，缺少特色，所以不得不以价格战的方式竞争。当然，市场也正毫不留情地对这些短视企业一次次亮起了红灯。
发现黄金定位——反向战略
凯玛特曾是美国零售业的骄傲，在1979年就已经拥有1891家商店，平均每家商店的收入为725万美元，当时的沃尔玛只是南方的一个小零售商，只有229家商店，每家商店收入也只有凯玛特的一半。然而十年后，沃尔玛全面超越了凯玛特，成为全球最大、利润最高的零售商。2002年，沃尔玛成为全球500强“舵主”，而凯玛特申请破产保护。如果沃尔玛的成功有许多因素的话，那么沃尔玛供应链战略的成功运用是无论如何都不应被忽视的。沃尔玛的战略是独特的，从企业创立伊始，他们就站在顾客的角度反向地思考公司应该供应何种顾客所需的商品、如何随时随地提供低价商品、怎样提供顾客真正需要的便利、怎样让顾客感到省钱等诸如此类的“利他”问题。而且这种反向的思考贯串于沃尔玛经营的始终，并逐步形成了沃尔玛极具特色的供应链战略——反向战略，以反向战略为导向设计自身的供应链定位:持续库存补充、全天候的通讯信息系统、快速反应的配送体系。这些定位的目标就是为了全方位服务于顾客，满足他们的各种需求和期望。而凯玛特自始至终沿用供应型经济时代下的“利己”战略:供应生产的、销售供应的、大量开店、扩大规模……
沃尔玛的成功给了我们有益的启迪，同时也传递了一个重要的概念——反向战略，一个全新的战略定义。反向战略是需求型经济的重要产物，也是企业发展的利器。如今，消费者在需求型经济中具有不可辩驳的力量。企业必须时时处处为顾客着想，而不是只为自己着想，从自己的堡垒中走出来，放弃那些“我们能供应多少产品、我们的工人多长时间将这些产品生产出来”，站在顾客的角度反观自己的战略是否切合实际和有效，多考虑“顾客的需求是什么？顾客什么时候想要这些东西？顾客是否需要更完善的送货服务”。
联邦快递公司意识到顾客需求的多样化和个性化，以逆思维的方式不断对原有服务进行自我更新，推出了放心无忧的包裹递送业务。他们的顾客，一部分是急切需要该服务的公司，另一部分是愿意花钱买放心及时服务的个人。公司始终信守将每一个包裹“隔夜安全”送达的承诺，从而赢得了行业领先的地位。
没有定位的战略是盲目的，而没有战略的定位却是空洞的，有效的战略只有和有价值的定位结合，才是真正的黄金定位，才能使供应链不断优化，充满活力。
虽然沃尔玛的供应链定位未必是所有企业都可以采纳模仿的，然而它对反向战略的运用却可成为众多企业借鉴的范本，正如前述那样，每个企业都有特定的内在循环和习惯，面临着时时变化的外部环境和顾客，理智地扬弃“供给型时代”的盲目供应，走到消费者中去，听听他们的声音，真正地去发现“他们需要什么”“我的供应是否太单一、太缓慢了？”“为什么我的产品积压得那么久了？”从这里找到真实的答案，再回到企业中去，诊断供应链的定位问题，然后调整策略的发展，对供应链上一系列相关的环节和组织关系进行变革和有效干预，在新的定位形成实施之后，进行定期的衡量评估，反复地监测顾客和市场的反馈和管理者认知的定位目标的偏差，采取措施，持续有计划和系统地纠正偏差，才能真正确立自己在供应链上最优化和领先的定位。
反向战略——实施六步法
结合世界的顶尖公司的经验，反向战略的贯彻主要有六个基本步骤。第一步:选择顾客的视角，分析影响企业供应链优化的内在原因和行业因素。第二步:选择最具赢利性的需求顾客群。第三步:建立持久的价值链体系，使供应链定位具有差别性。第四步:确定满足顾客的反向战略和供应链整合系统（包括分销商和供应商）。第五步:配置资源。第六步:实施反向战略，传递和传播供应链定位信息。
反向战略的长期实施会使企业及供应链的利益攸关者（顾客、分销商、供应商等）建立互相信任的“多赢”关系。其结果是有关各方建立了经济、技术和社会方面的纽带关系。这种关系将有效地减少交易成本和时间，利润滚滚而来。
在日益激烈的市场竞争中，企业的长期成功不可能有保证，却可能有机会，企业可以选择自己走哪条路，甚至重新调整，然而却难以选择结果，相信山姆·沃尔顿的话“作为一个公司（沃尔玛），我们的目标是，不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩”。
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顶~！~！~！~！~~！~！~！~！~~！~！~！~
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l理论和实际的差别很大啊，看现在有几个企业有这样的概念
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呵呵 做外贸的 看看SUPPLY CHAIN MANAGEMENT方面的东西 可以学到很多
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