加拿大外贸
阐述范围本文主要针对的是以贸易为主的中小型国际贸易公司，生产型的进出口企业不属于此列。虽然贸易型和生产型都是经营进出口业务为主，但在管理的侧重点、面临的问题、工作流程以及所产生的数据流等方面都不尽相同，那么所要求的业务管理平台也就不一致。
面临的问题和挑战
信息交流不畅
没有信息化的业务管理平台，业务信息往往通过手工制作的单据流来进行传递，这种方式往往导致信息的不及时、不准确。业务员、货源员、跟单员、单证员、储运员甚至管理会计都需要花大量的时间精力来进行相互间的沟通，给业务操作带来很多障碍，高效率的协同工作更是无从谈起。我们会经常见到业务员这样不断地问：
· 与客户：那份询价单回复了？提单传真过去了吗？信用证开过来了吗？
· 与供应商：采购合同下达了吗？货什么时候能送到？这一批能送多少？发票开了吗？
· 与跟单员：产品检验情况怎么样？生产进度情况怎样了？
· 与单证员：单证怎么还没准备好？我告诉过你了，这里怎么还是错了？
· 与储运员：货物入库了吗？多少数量？这一笔货租船订舱了吗？哪个船公司，船期？
· 与财务部：我这票的利润是多少？银行结汇了吗？这个厂还欠多少钱？核销单交回了吗？
· 同样，作为客户、供应商、跟单员等业务辅助岗位以及财务部、经理室也会不断地问…
业务流程中责权利不清晰
在许多外贸公司，不得不承认业务员是非常辛苦的，承接订单，货源组织，跟单验货，仓储运输，单证制作，报关出运，甚至银行结汇，整个业务流程中的很多环节都需要业务员身体力行，费尽心思。一人多岗，而相对应的责任、权限、利益渐渐模糊，当所得与付出不成比例时，顿生去意。相反由于企业的“培养”，业务员掌握了从客户到供应链等一系列企业资源，如果再能解决资金问题，独立门户也决非难事。
企业资源配置不科学
很多外贸公司的业务管理就是业务员管理，因为业务员的业绩直接影响着公司的创汇和利润，企业的核心竞争优势就是拥有能力极强的业务员，公司相应的政策以及优质资源都要向优秀业务员倾斜，想方设法留住骨干业务员也就成了企业最主要的业务管理了。客户往往是与业务员在做生意，而不是与公司做生意，客户、供应链等一系列企业资源逐步变成部门或者个人资源，企业资源的弱化流失使得很难进行整合优化从而形成企业的核心竞争力，企业的资源效率得不到充分发挥，一旦发生“跳槽”事件，企业就将面对资源流失的窘境。而单纯通过对的资金的控制很难细致、全面、有效进行业务资源的管理。
外部竞争愈演愈烈
随着中国加入WTO，随着信息时代的日新月异，来自国际、国内的竞争愈演愈烈，机会多了，挑战也多了，外贸公司固有的垄断优势逐步打破。
· 国际的挑战：贸易全球化进程加快，中国的人力成本优势也逐渐弱化，许多发展中国家业正在正在走向“世界制造”，而中国企业一直处于全球贸易价值链的中低端，产品研发投入严重不足，实施品牌战略更为鲜见，很难赚取高端的高额附加值。
· 国内的挑战：可以说，外贸公司以前垄断经营的局面将不复存在，越来越多的生产型企业将抛弃外贸公司，加入到直接对外贸易的队伍中来，外贸公司将与其原来的供应链企业产生激烈竞争，而上游的客户则充分享受这种竞争带来的好处。
· 新贸易方式带来的挑战：科技的发展冲击着传统的贸易方式，电子商务、网络交易，各种新的交易平台层出不穷，而且这必然成为趋势。点击间信息就能传遍全球各地，今后谁能尽快地得到信息、尽快地反馈信息，谁就将获得最大利益，“快鱼”吃“慢鱼”的时代正迅猛到来，甚至让你惊愕的时间都没有。
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希望大家把帖子顶起来,我把后面的内容陆续发上来.这都是我们在外贸行业中多年的管理经验的总结.谢谢各位.
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后面我会陆续把如何打造一个信息化业务管理平台陆续发上来.希望可以给大家带来一点帮助.
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洗耳恭听,这是一个头痛的难题
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打造一个信息化的业务管理平台
谁动了外贸公司的“奶酪”？谁也没有，事物总是动态地发展着，如果静态的看问题，那就是你外贸公司动了自己的“奶酪”居然还不知道。所以对于信息化的业务管理平台，现在不是考虑应不应该而是如何建立的时候。外贸软件似乎到处都是，但真正能成为管理平台的却为数不多，这需要软件开发商进行多年的研究探索。这里介绍一下业务管理平台的架构和建立步骤。
业务流程重组（Business Process Reengineering）
首先企业要和开发商沟通，共同来梳理业务管理流程，每个企业由于经营产品的不同或其他因素都可能产生不同的业务管理流程，而建立在信息化平台上的流程与传统流程可能有更多的不同，所以也就牵涉到了业务流程重组（BPR），BPR势必会触动部分岗位的职责、利益，重组的原则是科学整合企业资源，提升企业的核心竞争力。
比如：在建立平台时我们通常建议企业采用扁平式的组织机构，将货源、QC、储运等独立为部门或岗位，直接接受经理室领导，减少管理环节，能充分体现企业整体优势，企业资源也很难流失，同时由于有了信息化的平台，效率大大提高。当然这样业务员则丧失了对业务辅助岗位的领导权，其岗位职责只定义在Sales的范畴，肯定损害业务员的既得利益。不过反过来看，业务员可以全心放在市场开拓、客户关系方面，不必再花费大量精力去进行采购、跟单等操作，人均销售额可以大幅提高。
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愿大家新的一周工作愉快,有空的时候我继续发.谢谢
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业务管理平台的架构
这里以南京上游软件有限公司推出的外贸ERP软件为例，其业务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括了销售管理、货源采购管理、跟单检验管理、仓库管理、单证及出运管理以及决策支持（业务部分）、系统管理（业务部分），另外还可以根据情况选择增加WEB应用（EIP）、技术管理、PDM接口等模块。这样能基本实现信息在企业内部不同岗位的触发、交流，同时通过EIP也能实现与外部的客户、供应链、服务商之间的信息交换。基本架构示图：
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不知道如何发图,请问哪位知道如何把图片发出来吗
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所应具备的功能
除去各个岗位所必需的基本功能（例如销售订单管理、生产计划、质检报告等）以外，系统应该提供事件触发机制。通过分析整理，整个业务流程中，上游外贸ERP提供将近500个事件和触发动作，将信息及时、准确、主动地反馈到相应的各个分布时功能模块中，同时根据预设的条件产生一系列的响应动作。举例如下：
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应用实施
应用实施就是使企业由传统方式并轨到信息化工作平台上来的过程。在应用实施时，应当特别注意根据企业实际情况制定实施方案，比如新企业可以大胆地进行，而有的企业则要建立缓冲，分步实施，避免“信息化休克”；有的企业岗位划分一定要独立，而有的可以合并，系统并不反对一人多岗，只是要求岗位职责以及相应权限、利益要明确。这里实施顾问的能力和企业领导的决心是非常重要的，困难问题是不可避免的。所以说这么一个平台能否打造成功，是“三分软件七分实施十二分数据”，而其中十二分的数据是应用实施产生的直接结果。
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对不起各位了,有图片的地方发不上来.
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