加拿大外贸
[B]本文为转贴，主要讲的是内销市场，但对外销市场的定位也应该有参考价值。[/B]-------------------------------------------------------------------- 在区域市场规划上，区隔战略首先要思考的就是市场区隔、品类区隔、核心价值区隔、文化区隔、风格区隔等。 郎酒集团在2003年提出的目标是一定要成为所进入的100个区域市场白酒消费的前三位品牌，因为在当地白酒市场只有进入前三位的品牌，才有机会进入主流消费，才有消费根基和地位。其实不只是白酒市场，许多产业市场都是如此。有本书《3法则》讲的就是这个全球公认的企业定位准则。 我现在要说的是，任何区域市场你要进入前三位，你就必须成为“第一”。营销战和传播战制胜的核心就是区隔，以及在区隔中成为第一，在区隔中找到和建立起独一无二的竞争位置，这个“独一无二”就是差异化，就是某个值得渴望的、有差异性的、可传递的、有防御性的代名词，就是相对的“第一”，这个位置就是定位，这个定位决定你的市场地位。现在我结合亲自操作的一些案例加以说明。 我为谁而生：市场区隔及成为市场第一 现在是面向细分市场和分众市场的时代，现在是一个黑马辈出的时代，每细分一次都将诞生一个市场，成长一个市场。星巴克的出场创造了一个高端的咖啡市场，它对咖啡业中控制美国市场90％的三大巨头——通用食品、宝洁和雀巢的大众化本质进行了强有力的挑战和打击，改变了咖啡市场的格局和竞争规则。在中国，农夫山泉天然水的出场让纯净水市场遭到致命性打击，如果农夫山泉当初不做颠覆性的市场区隔，它永远是原来阵营中的第三，而它现在不仅是自己所划阵营中的“第一”，也是行业中的第一。 小护士、好迪为什么挑战宝洁成功，就是因为它们定位于中低端的大众市场。华龙面业的东三福为什么成功就是因为它定位于东三省的中档面市场，出场不到一年，就分割了东北方便面市场的60％，成为大众化中档第一品牌，单品牌销量第一。 我们服务的枝江大曲是湖北市场的第一。三五个省区就做到了7－8个亿，进入白酒前八强，其中湖北这个自己家门口的市场更是做到了3－4个亿，占到总量的一半，在湖北市场影响力排行榜上响当当。虽然高端市场的利润远非大众市场可比，但是在市场区隔上，枝江大曲牢牢定位于主流大众市场，做大众化市场白酒第一品牌，而不像金六福在湖北市场从一星到五星全面开花，高、中、低通吃。 开始为华龙面业做品牌战略时就强调：少做全国品牌，多做区域品牌。因为中国市场营销环境差异性很大。区域不同，则市场不同，文化不同，价值不同，生活形态也大不同。比如针对河南市场的价格战，华龙面业推出六丁目“惊人的不跪（贵）”，定位于低档面，一举成为低档面的领导品牌，敲开了华龙面业多品牌大规模进入河南市场的大门。 总之，市场区隔要的是细分目标市场，细分区域市场，集中优势，整合与对接区域各种资源，因地制宜，各个击破，最大限度地分割区隔而出的区域市场。 我是谁：品类区隔并成为该品类第一 品类区隔的焦点集中在“拥有一个代名词”上，这个代名词与一个规模可大可小的目标细分市场契合，这个代名词给了消费者一个购买你的产品而不是竞争产品的理由，这个代名词会传递暗示你的承诺，可以抵御别人的进攻，让对手胆寒甚至吐血。 早在97年我们策划小护士防晒，当初就是瞄准防晒市场的初级和空白，宝洁不重视，其他品牌如美加净诉求“阳光下的绿荫”，讲的是为什么要防晒，而我们一登场讲的就是怎样专业防晒、有效防晒，并以专业防晒的全线产品（按场合进行SPF指数细分）大举进军防晒市场，上市仅三个月的时间销量就达8000万，一举成为防晒第一品牌，拥有50％以上的防晒市场，个别地区达70％。“真的晒不黑！”的广告语令人心动，中国人最怕的就是“黑”，小护士成为专业防晒的代名词，现在还是防晒的第一，小护士从此走上大众主流品牌之路，并被有战略企图的欧莱雅收购。 2001年帮助华龙策划今麦郎，“今麦郎弹面”一经推出就成为方便面产业“弹面”新类别的领导者，在其进入的一线城市如北京等城市受到年轻人的追捧和垂青，成为人气最旺、销量最火的首选品牌，完全抗衡甚至压住了康师傅等竞争对手的风头。 “弹面就是今麦郎”、“今麦郎弹面，就你弹”的唯一性、排他性区隔定位早已深入人心，今麦郎已进入产业核心和内圈位置。华龙2004年计划将今麦郎作为另一母品牌力塑“今麦郎面业”这艘航空母舰，率领今野、今川一郎等品牌，完全进军城市市场。而用“华龙面业”这艘航空母舰及其区域品牌去稳占农村市场。我们完全有信心抗战康师傅。 2003年我们帮助传化花王推出清香洗衣粉，以“清香”探测出消费者未被满足的“清新”体验，进而在华东市场劲掀“清新之风”，令“清香洗衣粉”一跃成为前三甲品牌，成为洗衣粉清香品类的第一品牌和第一指名购买。帮助传化销量实现增长40％以上。 2003年我们服务保健品业闯出的黑马瑞年集团，帮瑞年明确目标：聚焦专注，做产品专家型企业，不求多元化产品占保健品市场的多少，只求单一产品占氨基酸市场的多少，成为氨基酸的第一品牌，成为这个产业大类别的第一，拥有“氨基酸”这个代名词，就像纽崔莱拥有“蛋白质”一样。要像喜之郎一样分割并垄断60％－70％以上的市场，重新定义氨基酸这个产业，建立行业标准，建立竞争壁垒。 “人海战役”运用过程中的四大原则 一、“人海战役”的运用前提是企业管理相对完善，有相应的制度来保障“人海战役”计划的实施。“人海战役”的核心是人，只有最大限度的发挥人的作用，才会组合成“人海战役”强大的战斗力；无任是市场推广人员、终端促销人员，还是维修服务人员，每一个人都在各自的岗位上进行“口碑营销”，在各个层面影响着顾客的购买行为和决策，影响着公司形象。我们知道，如何管理人，发挥人的最大效力是管理学的难题之一。管理阶层在制订“人海战役”策略时，必须明白“总部是否有掌控全局的能力？”“相应的人员激励、培训、奖惩和费用控制机制是否已建立？”“各分部是否有真正的执行和监控能力？”假如一些公司权力过于集中，处于“人治”阶段，管理体系并不完善，建议慎用“人海战役”，否则执行失控，公司的损失更大。三株当年的垂直落体与各区域办事处组织体系短时间内的分崩离析不无关系。 二、管理不甚完善或处于发展过程中的中小企业可在重点区域重点推行“人海战役”。一些企业规模虽大，但管理水平较低，此时可在部分区域推行“人海战役”试点，为全国性的推广积累经验；而更多的中小企业受公司规模、资金实力、销售网络和管理水平等方面的限制，更必须选择特定区域推行“人海战役”，提高市场份额，铸造区域市场壁垒。比如南海岸鳗钙，作为福建的民营企业，无力全面攻打全国市场，但在江、浙、闽三省的二三级地区，重点运用“人海战役”，成绩斐然。在FMCG行业中，许多外企自恃资金雄厚、管理和营销水平先进，往往将全国分为一二三四五级城市，步步为营，层层推进，虽然基础杂扎实，但行动缓慢，如果国内的一些中小企业能“避实就虚”，以部分市场容量较大的二三级城市为突破口，推行“人海战役”，必会有所收获。 三、“人海战役”应阶段性运用，不应一成不变。在企业和产品发展的不同阶段，企业的营销战略重点有所不同。企业产品处于开发导入阶段以及抢占市场份额阶段时，宜果断运用“人海战役”提高战斗力，但当企业产品处于成熟和衰退阶段时，就应缩减“人海战役”的规模，甚至停止推行。数年前TCL的数万名营销大军，编织了一张营销和服务大网，如今终端减员数千人，亦是服从营销重心转移的需要，乃正常现象。在保健品行业，产品推广初期采用“人海战役”策略，在产品成熟期迅速裁员，这完全与产品特性相符；当年三株的成功因素之一就是大规模推行“人海战役”，取得非凡的战绩，但后来没有遵循产品的生命周期理论，没有及时缩减人员，没有收缩战线而功败垂成。 四、“人海战役”的适用行业和企业。任何策略均有适用性问题，“人海战役”策略的运用也不例外。以下四类企业/行业产品可适用“人海战役”策略：1、产品多样化，渠道关联性大的公司。比如丝宝集团有“舒蕾”“风影”洗发水，“洁婷”卫生巾，还有摩丝、护肤品等均在商场的日化区销售，派驻促销人员“投入产出比”非常划算。2、高普及度、高频率使用的家庭用品，比如牛奶/奶粉、食用油、洗发水等。3、单位价值高的耐用消费品，如黑白家电、家具等。4、保健品行业。 “人海战役”的兴起与发展是中国特殊时代背景下“产物”，是诸如“丝宝”“TCL”“红桃K”等公司成功的秘密武器之一，笔者真心希望本文的分析，能对国内一些中小企业有所帮助。评论
[em3] [em3] [em3] [em3] VIP专业知识相当准确，其实人嘛就是太严肃了，其它的我认为都是好好好。也许是因为区长的身份，也不便和我们交友打成一片了，呵呵，敬业的VIP晚上好
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很好的分析，对中小企业有很大的启示！
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