加拿大外贸
关于“可追朔性”的一点思考
近日ISO体系整改，一直在反复讨论一个热点，即“产品追朔性”的问题，联系本部门的日常工作，引申到以下几个类似问题待讨论
关于样板（实物及数据）归档及查询的问题。
案例情况
广州某客户新近采购喷雾器C型和A型各若干，要求说明书需全英文描述。后经跟踪，发现A型纯英文说明书有若干版本可选，但C型最初却无法确认是否有纯英文说明书；亦无法确认如果有，有几个版本。后经多方证实，C型说明书只有中应文混排一个版本。事情经过大概如下：
先咨询技术部，回复C型的英文说明书应该有几种的，去仓库查一下。而仓库则明确表示C型喷雾器说明书只有1种版本（中英文混排的）。随后咨询供应部，认为应该不止1种，建议去档案室查证。档案室最初只找到很多A型的英文说明书，后查找了很久，才找到同仓库一样的版本。最后经多方对证，才确认C型喷雾器只有1种版本的说明书。
原因分析
查找曾经做过的说明书的版本情况，是否可以理解为一种追朔（追朔的原意为逆水而行，后引申为追求根源）？而追朔的效果不好，出现各部门说法不一的情况，是否在于检索体系的不完善？而检索体系存在不完善，是否应思考两个问题：
1. 谁应该成为最原始最权威的标准提供部门?
2. 第1点所说的部门，目前是否有效地实现了标准的统一?
先分析第1点情况:
仓库能够明确说只有一种，当下就做出判断，从一定程度上反映了其本职工作的称职性；
供应部负责说明书的印刷，也“应有”记录可查，不过没有系统化归类；
至于档案室，虽然设置了资料归档的功能，但归档的精髓——查询，却并未得到有效建立。归档的本质，在于日后的查询（回朔）。如果“只归难查”，归档就失去了最初的目的和意义。尽管档案室负责了公司各个部门的资料归档，但平时只是被动接纳和大致分类，鲜有对每个大类进行明确细分。一旦涉及到“回朔”需要时，尽管能较快定位所需资料大致所在位置，但细类却难以快速得到锁定。如涉及到喷雾器说明书时，只查到有此类说明书若干，但无法“立即”并“明确”地说出中文有几种，英文有几种，各英文说明书之间的大概区别在哪里。
就“资料归类”这项工作来说，其他3个部门只有档案室同技术部的工作最为接近。然而归档和分类，其实还是有一定区别的。档案室目前的角色，主要仍体现在“归”，而不是“类”，理由如下：
1. 档案室目前只是“被动接受资料”的角色。换言之，其所接受的资料，档案室负责人并无亲身经历的过程，对于资料本身的内容及背景缺乏一定的认识，难以科学归类、深度划分、及随时补充其他重要参考信息。
2. 档案室只留有实物而已，无电子数据（原始文稿，或扫描件，或相关图片）配套。而此类资料其实应作为一个项目的完整构成信息。比如某款说明书，应该和某款产品的规格说明，实样，图片，相关的OEM改型，曾经有关的出货订单，及所有相关资料归到一个大类下面。
最后再回朔到技术部，作为说明书原始内容及版式的设计者，以及产品设计及规格的原始制定者，技术部是否应该作为唯一且权威的标准统一部门呢？
如果技术部应该担负其起这样的角色，那么继续刚才的第2个问题，为什么技术部目前没有有效地扮演好这个角色呢？大致可能性如下：
1. 不管是手工整理，还是ERP相应功能模块的改进，目前没有根据某个关键词建立相应的数据库或建立相应的搜索机制，没有系统分类和统一与某个关键词所对应的相关数据；
2. 第1点方法的没有实现或没有充分得到实现，除了技术层面的原因，更多还可能基于另外一个原因——出于行政考虑的束缚。即同该关键词有关的OEM项目或其他不方便让其他相关部门知悉的内容，不得不因为查看权限的问题，而被排除在搜索范围之外。
如果主要是因为第2点原因牵制了共享检索的实现，那么我们是否需要考虑启用ERP的初衷了？
根据ERP的原始定义，它是为了实现企业内部资源及相关外部资源的整合而建立的。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来，实现资源的优化和共享，这就是ERP。所以这里重点在于两个：“优化”和“共享”。
优化的关键，在于检索。不具备检索功能，或检索的方法不好，或检索的效率不高，就不能称之为一个优化的系统。不断因实际需要而自我改进，并且达到“更优化”的系统，才是一个高效的ERP系统；
检索的关键，在于共享。如果一套系统的检索制度，永远都是从上而下一个方向的线性检索，很难称之为一种高效的检索，只能算是一种行政的检查。而共享的检索，是基于某个要素为中心，所有部门作为圆周上的一个点，围绕这个中心来进行检索。圆周上的任何一点，不存在等级区别。目的就是实现有关此要素的所有环节或所有部门，可人人检索，人人知悉。
所以ERP 不仅仅是一个软件，它的核心在于管理思想。换句话说，目前ERP系统无法得到充分利用的情况，个别功能模快的添加和改进还仅仅是表面原因，我们更需要考虑的，是如何去实现检索？
如何去实现检索？
1. 利用ERP。从长远来说，ERP系统相关功能的建立，应该是更具备强势效果的，而且也应该作为ERP的宗旨之一来给予建立。不过如前所述，目前出于技术原因和行政方面的考虑，可能不具备马上适用的条件。
2. 采用原始书面形式，定期更新相关标准，定期发放文件“通知”相关部门。其实通知，就是一种共享，不过它同一般共享的主要区别在于，它是一种至上而下的带有行政性质的共享。而其他部门需要对有关信息进行检索时，也就是来自于这种行政性的共享。
3. 以企业内部论坛的形式建立有关数据库，，基于一定的权限（如主要行政人员，车间负责人，小组组长等角色），根据工号建立相应的帐号进入。准入权限设定的标准，以某个项目所涉及的所有有关部门负责人及主要人员均可以检索到所需资料为基本原则。当然此准入权限要稍宽于现有ERP制度，作为ERP系统目前无法实现有效共享的重要补充。管理员为技术部相关负责人，帖子为同产品相关的需要各部门知悉到位并互相配合的内容。论坛做为一种特殊的载体，其优势如下：
电脑查找的优势，利用内建的搜索功能模块，可以做到快速，准确，详尽的检索效果；
内部局域网的优势，可以实现共享的目的。各部门需要咨询有关信息时，不必每个部门先后都来问技术部，可直接先上论坛查找，减少重复性的咨询和答复工作。如果没有的信息，或不足的信息，有必要就添加更新；
无纸化优势，实现节约资源的效果。相对于传统文件通知形式，某些存技术层面的文件，或技术层面多过行政层面的标准性文件，或某些只需知悉无须回签的文件，可以考虑采取屏弃文件发放，直接公布于论坛，用AM通知到位的方式。利用网络可以共享的特点，在很大程度上减少实际打印的纸张需求。
以上3种方式，建议以ERP有关功能的建立为长远目标，以文件发放的传统方式为现行办法，以论坛的发布作为近中期有益补充的考虑。
关于订单有关细节的追朔问题
案例情况
7月份收到财务室银行对帐单一张，要求提供客户名称，定金数额，余款金额，发货款式及数量等。后来经本地电脑及邮件记录查询，发现5月份已经发的货，为什么到7月份才核对发货情况？如果客户货款都没打，但是我们提单都放了呢？如果当时确定已经到款，所以才放提单，为什么事后快2个月了才对帐呢？
另外当时原先经手的业务员已经离职，一来造成其他人查询本地记录的难度（不同人组织和整理文件的习惯不同，存放位置不明确，文件命名不明确等多方因素影响）；二来如果已走的业务员在离职前未能处理好订单所有有关事项，而单位当时也并未知悉，后来才发现历史遗留问题怎么办？
建议方法
是否有必要改进“客户对产品技术要求一览表”（以下简称“生产安排单”），将原有版式确立为生产联（图文布置表作为生产联附件），并在同一单号下（如编号：S020080628003），增加财务一联（只供财务室留底）。
除记录顾客编码（对应ERP系统），产品型号（或产品编码），单价，数量，金额等基本信息外；
另记录价格条款，国内工厂提货还是送货到门，国外FOB还是CIF还是C&F；
以及付款方式，电汇还是信用证，定金及余款的比例，发货前付清还是凭提单复印件付清；
另确立货款跟踪流程如下：
定金到位才能生产的，必须提供水单（注明生产安排单单号，财务室可同生产安排单财务联对照，一切有关信息一目了然）到财务才可生产；
发货前付清余款的，必须提供水单（附生产安排单单号）并确认实际到帐才可发货；
凭提单复印件付款的，水单（生产安排单单号）传到并实际到帐后才可寄正本提单及全套单证；
避免发货若干时间了，回头再查定金是否已打，余款是否到帐，对应的是哪个客人，发了什么货物，金额是否正确，银行中间费是否过高的问题。
[ 本帖最后由 tompbgo 于 2008-7-25 08:36 编辑 ]
评论
好帖。可追溯性。
资料整理归档！！！
受教了。
[ 本帖最后由 hcbwbsod321 于 2008-7-26 11:45 编辑 ]
评论
好帖，期待小兵高见！！！
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