加拿大外贸
“企业未来的竞争，将取决于文化这种隐性的力量。”近日，由上海辞书出版社出版发行的《耕心之旅——明基文化的苏州传奇》一书，向管理业界和广大读者提出了如上命题。与其说这是一个有待求证的命题，不如说是经由明基多年的成长历程而必然推演出的结论：文化的力量，正是成就明基昨天、今天与未来传奇故事的内在动因。 在《耕心之旅》的开篇第一章“开辟明基新路”中，作者这样写道：“明基诞生之初，并没有人对它寄予厚望。它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小树苗而已，如今它却长成了参天大树，并且在向十方世界伸展着自己的枝叶。正所谓：‘无心插柳柳成荫’。”作者的笔触就从这里开始，在第一篇“明基战略——源起于李焜耀的冒险精神”中，记述明基从1984年诞生之日起，一路成长、数番转折，从找准定位、开辟明基新路，到进军无线通讯业，然后瞄准未来的TFT-LCD产业，最后以明基战略的评价收尾。本篇的最精彩之处，在于其“实录了明基在整个战略实施的行旅当中所面临的机遇、困难、挣扎以及每一步的思索和判断”，尤其是描写明基掌舵人李焜耀(K.Y. Lee )，如何在漫长的耕耘期内饱受非议和孤独，却“锁定目标、心无旁骛，一路走来，从没有放慢自己的脚步，终于令明基苦尽甘来、脱胎换骨”。 在第二篇“根植苏州——在古城嗅到未来经济的气息”中，作者将笔触拉到中国大陆、聚焦苏州。同时“根植苏州”也是承上篇而来的，本身就是“明基战略”的重要一环：“他（李焜耀）始终目光炯炯，不停止寻找企业快速成长的新动力源和新的施力点。事实证明他在最佳时机西进大陆并实现高速成长，是明基战略设计之中又一经典杰作！”本篇从明基为什么西进大陆、又为什么会选择苏州入手，继而讲述其低调布局、积极推进的进程，最后在苏州、在中国大陆实现“文化生根”。本书的副标题《明基文化的苏州传奇》，即点明了明基与苏州之间坚实的纽带：一方面，苏州之于明基，“如果说是苏州造就了明基在中国大陆的传奇，或许有些言过其实，但毫无疑问，明基从台湾来到大陆，明基文化在大陆得以生根发芽，确与苏州有着千丝万缕的关联”；另一方面，明基之于苏州，“在这家公司（明基）的带动下，这里很快形成了强大而坚固的科技产业群落，成型为整个城市新的生态系统”，“明基的到来，对苏州IT产业的成型起了一个重要的带动作用和示范作用。” 如果说本书的前两篇着眼于产业背景下的企业战略，从时间的跨越、视角的转换到整个结构的布设，都从“大”处着手，使整本书一开局就有了一定的纵深感和重量、厚度；那么第三篇《激情燃烧的岁月——明基人传奇》，则从“人”的角度入手，用特写镜头对其进行细致摹画，以人的成长见证企业的成长，以人的文化辉映企业的文化。从篇幅和份量来看，后者反而才是本书的重点，而前者则为这些人物群像的出场搭建了宏阔的舞台。所谓“耕心之旅”，耕的正是这些人的心。 那么激情燃烧的明基人究竟是怎样一群人呢？除去前两篇中读者已经耳熟能详的明基董事长李焜耀、苏州明基创始人之一潘振兴等人外，依次还将有十位主角在这里粉墨登场。他们中有在业界已享有一定知名度的明基中国营销总部总经理曾文祺（Michael Tseng）、副总经理张安佐（Adrian Chang）；还有尚不为大多数读者所熟知的、明基年轻的中层干部、中坚力量。他们的岗位不同，专业背景不同，经历各异，个性更加精彩纷呈。他们中有须眉，有巾帼。有充分本土化的国际型人才，有走向国际化的本土型人才。他们有大学一毕业就进明基“土生土长”起来的人才，也有在外打磨多年、惊觉此地好风光的人。有几次离职终于选择留下来的，也有跳槽出去几个月后又回来的。他们似乎很平凡，用明基董事长李焜耀的话说，“明基人最大的特质是平凡，没有显赫的家世背景，也没有让人眼睛为之一亮的光环。”他们又很不平凡，因此他们缔造了明基在大陆市场的奇迹，“明基的成长来自于一群像书中一样平凡、有为的青年”。 对于想要了解明基、了解明基文化传奇的人来说，本书无疑向他们开启了这样一扇窗。书中大量鲜活的素材、生动的资料还从未见诸报端。而明基作为近年来在中国大陆乃至全球迅速崛起的华人品牌，以一连串的传奇故事吸引着大众的视线，本身就有很大的新闻点。包括早年成功转型和“发现苏州”，90年代投资手机和TFT-LCD，2001年底推出新品牌“BenQ”，2002年推行“感性行销”、“运动行销”并冠名明基新浪狮篮球队……在这一切传奇的背后最值得探究和引人深思的，却是明基如何培养人和孕育企业文化的故事。因为“文化是一切故事发生的土壤，而人是一切传奇的缔造者”。 对于普通读者来说，本书还有一个难能可贵之处，即它不仅把镜头给到在关键时刻推动企业发展、当之无愧领受尊荣与瞩目的企业家，更把焦点落在与企业共同成长、从另一角度见证企业发展脉络与文化积淀的一群年轻人身上。正如明基董事长李焜耀在序言中所说：“这些真实发生在你我身边的例子，不只证明明基确实做到了自己养鱼，自己培育人才，也做到了为人才提供成长空间与平等机会的自我期许。”“看看这些和我们一样出身平凡，却能实现自我的年轻人，会发现光芒四射、锐不可挡不是成功唯一的形式。平实务本、诚信积极也是一种成功的典范。”本书以“人”为切入点，关注寻常个案的“耕心”过程和状态，堪称是企业出书潮中的另类姿态。对于非身在IT业内、或经营管理业界的读者来说，或许不一定了解明基是怎样一家公司，对于它的历史、现状和远景，以及企业高层的战略眼光、战略部署，因无法感同身受而不抱有太大的兴趣；但这一切背后的“人”的故事、“文化”的故事，却不难激发大多数读者的深层共鸣。 打开装帧平实的《耕心之旅》，扑面而来的是明基人似乎与生俱来的青春洋溢与少年气质，却又与他们平实务本、沉稳、踏实的特质相融合，使全书荡漾着一股浓浓的文化味道，乍闻有星巴克咖啡的浓香，再品有碧螺春的幽香。前者是明基跻身数字时尚领域、充当都市潮流先锋的借力点，后者是明基背靠苏州、汲取文化养分的大后方，而贯穿前后的则是一代又一代的明基人，既以倍速时代的狂飙突进，又以古典园林式的闲庭信步，不倦前行的耕心旅程。 本书作者张哲诚，现为《南风窗》杂志社记者，著有《挑战极限——通用电气奇迹解密》一书。为收集第一手的素材、深入采写《耕心之旅》，曾在明基公司“蹲点”长达一年多时间，不仅采访明基内部上至董事长下至基层员工的广泛人群，亲历他们的喜怒哀乐、成败得失，亲身感受明基文化的冲刷与浸润；更辗转明基全国十多家分公司、办事处，走访政府领导、明基经销商、供应商和其他合作伙伴，以既介入又游离的视角作审视与剖析。在本书的后记中，作者有这样的感叹：“伴随事业的成长，明基人实际上也是走在一个‘耕心’的行旅当中，它带给青年人的启示，或许并不是那些‘可歌可泣的传奇’本身，而是他们内在激情的来源，以及对于生命成长的执著。” 韩国文化观光部长南宫镇有一句名言：“19世纪是以军事征服世界，20世纪是以经济征服世界，到了21世纪则是以文化建立新世界。”文化的力量究竟有多大？本书或许从一个侧面做出了自己的诠释。以《耕心之旅》的一段简介文字为本文作结：“在隐性竞争力时代，商业文化乃至它所延伸出来的工作心态和价值观，是决定成败的关键的、长久的元素。而明基文化在古城苏州的传奇，则生动演绎了这些隐性知识是如何在企业内持续创造、快速分享，并因此让员工全面成长。”“耕心之旅”四字，正是对明基在中国大陆多年成长历程的最贴切定义。 明基BENQ：喜欢书香又讲求刺激的品牌明基从宏基分出来，开始使用独立品牌的时候，曾文琪解释李焜耀对“明基BENQ”的期望：“KY(李焜耀)一定是把他的梦做到索尼那里去了。”跟明基接触多了以后，我一直和它代工、制造起家的背景纠缠不清，甚至觉得明基与 其要往品牌中增加的“星巴克+碧螺春”的人文因素，还不如彰显明基自身闪亮的工业设计和工艺来得更吻合一些。我的本能是觉得碧螺春在中国不希奇，精湛的工艺和设计才太希奇了。
不过说实话，对于品牌的塑造我没有任何聪明的想法，曾文琪在中国为这个品牌的所作所为的确是很聪明，一个“源于台湾、长在苏州”的喜欢书香又讲求刺激的品牌有点样子了。
明基更引人注目的是它卓尔不群的台湾风格的企业文化，从李焜耀开始到曾文琪以及各级员工，可以用清教徒、刻苦、坚韧或者是严厉、清苦各种词汇来描述。有人评价说这一点明基不符合市场现实，有人说明基有别的企业没有的理想主义。
无论如何，明基这个企业还是素净的厉害。卖产品的时候天天嚷嚷着“太炫耀”，公司内部却不闹一点“诽闻”，出点故事也没人出来骂街。我挺中意的。
BenQ."Bringing Enjoyment ’N Quality to
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耕心之旅——明基文化的苏州传奇
BenQ."Bringing Enjoyment ’N Quality to life". Enjoy matters.
在企业界，一些光荣的长寿公司已经证明，商业文化乃至它所延伸出来的工作心态和价值观，是决定成败的关键、长久的元素。而这些技术、专利、制度、流程等之外的隐性知识如何在企业内持续创造、快速分享，并因此让员工全面成长，则是知识经济时代所有企业都要面对的挑战
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第一章 开辟明基新路
序:优秀人才，BenQ竞争力的泉源
优秀人才是明基最重要的资产，BenQ竞争力的泉源，从研发制造一路发展到BenQ自有品牌，明基最大的竞争优势来自于这一群与公司一起成长的同仁。明基人最大的特质是平凡，没有显赫的家世背景，也没有让人眼睛为之一亮的光环。我们有的只是别人抢不走的才能以及一颗充满活力与冲劲、愿意不断学习、成长的心，勇于承担公司所赋予的任务与责任。
对于人才，明基一向坚持自己培养，透过各种教育及专业训练课程，从根本做起，养鱼而不钓鱼。经由授权灌能，主管让同仁从做中学(On-Job Training)，提升专业知识与技能；透过资源分享，不论是同部门还是跨部门，同仁与同仁间在交流中相互切磋与学习。就这样，在双重驱力下，明基人有最佳的成长管道。
明基之所以能够让这些优秀人才有发挥的舞台，最主要是因为明基还在不断地创新与成长；公司持续创新管理模式，业务也不停地成长，同仁才有空间、有新的机会。在接踵而来的挑战与试炼中，不断精进。有发展机会，还要有好的工作环境与氛围，才能让同仁的潜能获得完全甚至水准之上的发挥。这涉及了企业文化的本质。明基的企业文化可以从同仁一致的诚信特质、合作与相处的模式、主管的领导与管理风格等组织气氛去发现，也可以从建筑、办公环境、休闲设施、以及像植栽这一类的环境布置等硬件设备去感知。不同世代有不同的思维模式，资深的同仁有经验累积出来的智慧，年轻新进的同仁有无限的新鲜创意，每个人的意见都是珍贵而且应该被尊重的。因此，从一开始，明基就坚持要有开放沟通的意见交流管道，让每个人都能充分表达自己的看法，在这样的组织文化下，每个人都有平等的机会去做最好的发挥。
当企业亟需增补人才时，挖角被视为是最便捷的方式；然而，挖角虽然可以解决燃眉之急，但是却也造成难以解决的恶性循环，终究不是解决人才荒的根本之道。人才是企业的资产，企业自然负有培养人才的责任，也有为人才搭建舞台、创造平等机会的责任。养人容易，留人难，能够留住人才的公司必定要有良好的企业文化。每个人都有基本需求和成长需求，在生理和安全之外，我们还需要有归属感和被尊敬感，从自我实现中感受存在的价值。单靠物质上的丰厚条件，一时间或许可以招募到需要的人才，却不能保证它能为公司留住人才，毕竟它不能带给人永远的满足。惟有不断创造机会，让每个人都有公平的机会在工作上实现自我，并认同公司的愿景与理念，才能为企业留住一流的人才。
品牌要成功不能光靠经营，它还需要仰赖优质的产品与企业文化去增长。明基的成长来自于一群像书中一样平凡、有为的青年。这些真实发生在你我身边的例子，不只证明明基确实做到了自己养鱼，自己培育人才，也做到了为人才提供成长空间与平等机会的自我期许。企业在成长，我们的同仁也要成长。明基最引以为傲的文化是，明基人能与明基的事业同步成长。在明基发展的过程中，我们为所有明基人创造诸多的机会，搭建世界性的舞台，提供年轻人实现自我成就与挑战极限的机会。明基也不停地寻求所有认同明基文化与理念的人加入行列。
说历史太遥远，道伟人太沉重。看看这些和我们一样出身平凡，却能实现自我的年轻人，会发现光芒四射、锐不可挡不是成功唯一的形式。平实务本、诚信积极也是一种成功的典范。相信自己，只要和我们一样有着对自己不容妥协的坚持，和我们一样能够在机会来的时候好好把握，成功也会来到你的身边。无光环的有为青年，加油！
明基集团董事长李焜耀 创立期和摸索期的探索 明基诞生之初，并没有人对它寄予厚望。它只不过是宏碁在不经意之间栽种的一棵小树苗而已，如今它却长成了参天大树，并且在向十方世界伸展着自己的枝叶。正所谓：“无心插柳柳成荫。” 1984年，当时在台湾正如日中天的宏碁集团接到美国ITT公司一个很大的电脑定单，但却发现自己在新竹科技园的工厂产能不够，做不下这个定单，所以必须到外面找现成的工厂。但当时的法律规定，如果要离开科技园区的话，不能设分公司，必须单独成立另外一个公司。为了承接这个定单，只好紧急成立了一家新的公司，叫做明基电脑（明基电通的旧称）。宏碁派出6个人出来成立这家公司，李焜耀是其中之一。所以明基一开始的定位只是宏碁的一间工厂，负责电脑代工。 当时大家在桃园枫树村一个很偏僻的地方租了一个老旧的厂房，那个地方据说很不容易找。附近的邻居都觉得很奇怪，怎么还有人敢来租这个厂房，因为这里已经倒过两次了。大家进去以后才发现，原先的工厂主做了很多“风水”，“墙壁故意用镜子，说为了要反射前面的什么气。门口又搞一个小假山，让水流下来，好复杂，我实在搞不懂。”在李焜耀看来，这些都不重要，人的自信才重要，没有自信的人才会去注意这个事情。于是大家把这些东西全部拆掉，力求简单、顺畅。“我觉得事在人为，是‘龙穴’还是‘蛇窟’，要看住的人是谁。” 李焜耀霸气十足地说道。 之后的3~4年间，明基都在做这个定单。李焜耀也待了将近3年，然后又转回宏碁。等这个定单做完之后，明基的定位仍然是宏碁的一个工厂，和宏碁合在一起管，当有定单做不及的时候就交给明基做，如果基这边定单不够，又把明基的定单拿回去。所以工作有一单没一单，很不稳定，根本没有办法生存。后来，集团这边也觉得这样不太对路，认为明基应该有一个自己独立的方向。于是从1989年开始，总部准备帮明基引入一些新的电脑外设的技术，希望它能够往这个方向走。 可是等到李焜耀在1991年正式接管明基的时候，仍然还是和宏碁混在一起。引入外设生产还只是在探讨阶段，两边都有考虑要分开，但是不够坚决，很多东西都是藕断丝连，很不清楚。李焜耀说这样不行，他开始跟宏碁董事长施振荣先生谈，两家公司应该分得更清楚，搭建不同的领域，找到明基独自生存之路。
重新定位——独立期的战略选择
为了使明基能够永续经营，首先要进行长远的战略布局。如果再继续跳进去做PC业务，就会长期跟宏碁揪扯不清。于是，公司决定把PC全部放弃掉，放回去让宏碁做，自己去做不一样的东西。而这个时候，宏碁也有了自己足够的产能，就把PC业务全部拿了回去。
李焜耀开始将明基全面引入到外设的生产领域。他曾经写过几次报告给施振荣，说明明基发展外设产品的有利条件：第一，因为长期做PC，所以比较懂得外设的需求，这是很大的帮助；第二，明基有内需的量的支持，可以捆绑自己的系统来销售；第三，最重要的是公司累积的人才比较多，技术的累积性较好，并且宏碁在培养人才的国际观、人才的技术素质方面比其他公司要更具优势，所以很快超越对手是有机会的；第四，整个团队基础的经营比较好，能够做这个战略的移转，把整个重心往外设这边移。
当然，不利因素也很明显。明基在进入外设领域的时候，产品技术上的资源优势还不完全具备，也只有一年多的基础，还比较脆弱。同时，相对PC来讲，外设产品在当时的竞争更加激烈。不过李焜耀还是有信心，“从来没有觉得什么事做不到”。基于公司长期的人才累积，他相信能够超越竞争对手。
明基首先准备做的电脑外设是键盘和彩色显示器，还有一部分激光打印机。在这些领域，当时台湾已经有几家具备了一定的规模，但是还不算很强势。比如诚洲，这个公司的技术最早是李焜耀在宏碁做研发工作时帮他们开发的，当时宏碁经常帮别人去开发新产品。诚洲做起来以后，逐渐发展成为当时台湾最大的电脑外设公司(现在却几乎要关门了)。除此以外，还有仁宝、大同、东元，都有了一定规模。比如东元、大同都在接IBM和康柏、惠普的定单。当初最红的就是接IBM定单的人。而美格那时候才刚刚开始。
尽管对手已经领先一步，但是李焜耀很快发现了他们的问题所在：大家都是在做彩显，他们觉得键盘等其他外设产品的生意很小，单价比较低，所以不去做。但是明基认为，外设的领域不能只是做彩显，还有很多其他领域。虽然是一些比较小的产业项目，可是拼起来，就能够成为很大的事业体。但难就难在这里，因为电脑周边领域所要动用的技术是比较广的，而彩显基本上是一个模拟电路，再加上相关的处理技术，反而比较简单。
明基看到未来外设的成长空间还很大，所以确定往新的领域走。除了彩显以外，逐步把外设的其他领域加进来，一个一个去拓展。先是键盘，接着是激光打印机。明基曾经想从头到尾自己来做激光打印机，但后来发现竞争不过HP，因为HP几乎主宰了全世界70%的市场份额，根本拼不过，所以就放弃掉。再转过去做扫描仪，然后做光驱。
李焜耀觉得选择产品非常关键。当时大部分公司的选择都很简单，他们都是把目光盯着“大”的东西，越做越“大”，所以一路往电脑走，因为电脑的产值比较大。比如仁宝、大同后来都去做笔记本电脑，大同还做台式机(诚洲比较可惜，因为总经理个人财务上的瑕疵，对公司伤害很大，后来就败下去了)。这些公司的问题是，他们对整个事业的发展、布局的考虑，基本上都在模仿别人的路，看人家做得不错，然后自己也去做，没有真正搞清楚自己的定位。
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立足长远，心无旁骛
明基是1994年开始做光驱的，当时公司已经预见到，由于光电技术的演进，光驱未来一定能够取代软驱，所以很有未来性。
但光驱是光学、电子、机械技术的整合体，所以很复杂。早期真正实现了技术突破的主要是一些日本企业，他们是把CD机的技术转到电脑上面，这就遗留下一个问题：CD机放音乐的时候，转速都是固定的。而在电脑里，转速的要求越来越高。面对提速的问题，日本厂商反而跟不上了。
因为碟片在旋转的时候，速度越来越高，就会产生机械共振，由此带来噪音和气流，使碟片漂浮，从而导致很多读写上的错误。这是属于空气动力学的问题，对于汽车在高速行驶时避振系统的设计就会考虑到这个问题。所以明基最初在设计光驱的时候，找了很多汽车厂的专家来帮忙。另外，光学技术更为重要，在公司一些光电博士的共同努力下，明基接连把光驱从刚开始进入时的一倍速，提升到两倍、四倍、八倍。而日本却提不上来，因为提速要很多技巧，日本企业不敢用新的方法去试。并且对于提速后产生的不稳定现象，日本的技术也没有办法解决。
这样，明基硬挤入光驱领域之后，加速了日本企业在台湾市场的弱势化。日本人撑了几下，也没办法跟上，份额不断缩减，最后只好让出了这个空间，让明基有机会一直冲挤进来，把光驱这个产品线一直带上来，做到很大。宏碁早期做PC的时候，所用的外设产品全都是从日本买进来。后来变成日本人来台湾买，成为明基的客户，明基也就反客为主。
在做光驱的8年中，明基有3次机会差点去做硬盘。因为技术已经具备，明基也很感兴趣，而且硬盘的产业有好几倍大，产值也非常高，所以当时有很多人都来劝明基做硬盘，但明基最终没有进入。
第一次是几家美籍华人开的硬盘公司。由于硬盘后期的资金需求非常大，很多人都支持不下去，所以他们希望明基去参股支持，甚至把公司买下来。而明基评估的结果是这个产业并不容易做，当时已经有很多有名的公司在做硬盘，比如CONNER、宽腾、IBM、Western Digital，以及日本的一些公司NEC、TOSHIBA等，非常多。明基觉得自己在里面找不到独特的竞争优势，所以没有进去。
1996年，有了第2次机会。那时这个产业经过数次洗牌，只剩下了少数几家。很多参与这个行业的美国人离开，华人也慢慢退出，转为只做设计。于是有公司来找明基，说他们有很好的设计，希望一起合作，将这个技术在台湾拣起来，并且想加入明基变成明基的一个部门。再次评估以后，明基发现这个产业跌价跌得很厉害。硬盘的关键技术是读写头，它的技术一直在进步。以前是氧化铁的，后来改变为MIHD后，里面的容量瞬间增长了好几倍，以至于十几万美金的东西，后来变成几十块美金，所以感觉这个东西太复杂。如果没有办法掌握读写头，就没有办法成功。
1999年，IBM来找明基，问明基要不要做硬盘。硬盘是IBM发明的，他的读写头技术也最好，至今还有一大群博士在研究读写头。但是IBM发现自己已经做不下去了，他整个公司的策略在慢慢往服务业转移。以前他养了5个研发中心，专门做非常尖端的技术，后来一直在缩编。因为从一个尖端科技到实现产品化和大众化的时间已经被压缩得很短，价格跌得很快，导致花很多钱在研发上却赚不到钱。所以IBM就理所当然往服务层面转，不管技术哪里来，只要跟人见面的东西永远存在，就总是会有一个比较固定的收入。IBM希望明基把他的硬盘部门买下。但是明基并不想步IBM的后尘，所以还是没有做。结果在2002年，IBM把硬盘部门卖给了日本公司HITACHI，卖了十几亿美金。
“3次敲门我们都没有进去，现在看起来是很正确的。所以我们并不是很盲目选择要做什么项目。”以冒险精神著称的李焜耀，在运筹未来的时候，其实也颇为谨慎。除了选好项目，他更注重在战略的实施过程中打造出自己的核心竞争优势。
美国宝丽莱公司做那种即拍即显影的“拍立得”技术，曾经是世界上独一无二的。后来日本把他的技术复制出来，他就一直去告状。但在防止别人进入的同时，自己却没有进步。因为花太多精神去筑墙，花太少精力在内部精进，做新的改善和跨越，后继的新技术跟不上，结果终于倒闭了。李焜耀对此感触很深：“一个公司如果不能够维持一种生生不息的创意，没有新的技术和人才的储备，真的是迟早会垮掉。”
在正式进入外设领域的6~7年以后，明基超越了所有老牌的电脑外设厂家，成为台湾第一大的外设厂商，从一个跟进者变成了领先者。 “那阵子有一半的主管都离开了”
尽管外部竞争很激烈，但李焜耀觉得难度并不在外界的环境，而是自己的员工。在整个员工心态的调整上面，他花费了很多的时间。
那时候明基和宏碁的条件差很远。宏碁是明基的5~6倍大，而且明基以前一直没有一个明显的方向，本身也算是在一个边陲地带。虽然工厂分开，但很多人还是一起上班，员工都是和宏碁方面的员工换来换去。所以当李焜耀告诉员工，要彻底摆脱对宏碁的依赖心理，明基要有自己未来独特的定位和出路，要在战略上面选择一条自己的路，要与宏碁截然分开的时候，很多人都无法接受。这在当时看来是一个颇具风险的选择，毕竟战略的成败还很难预知。结果很多不认同这个方向的人，都回到了宏碁电脑。
那个时候，很多人已经习惯了这样一种状态，就是在一个大公司里面，大家一起吃大锅饭，安安稳稳靠着一棵大树。而且当时宏碁正如日中天，声望非常高，不靠那边，反而到一个既没有名气、风险又大的小公司里去谋生存，的确很多人会觉得匪夷所思。然而李焜耀却抱着“不成功则成仁”的心态，一意孤行：“一个企业一定要有很清楚的定位，然后同仁千万不能心有旁骛，要知道方向在哪边，目标在哪边。大家要确信没有第二条路，只有这条路。如果不成功，大家与这个城一起阵亡都可以。”
李焜耀显然非常注重员工的同心同德，所以对那些心态上难以接受新公司的人，那些想要回去宏碁、想要去大公司的人，他无意挽留，就请他们离开。“一个团队很重要的一点是要认同共同的愿景与目标。我们不需要寄居在一个大公司，又搞不清楚自己要做什么的人。所以即使离开也无所谓”。李焜耀态度很坚决。结果，有的员工回了宏碁，有的另谋他就，也有的实在没有这种战斗意志，就被请走了。在短短几个月之内，一半的主管离开了，而下面的人就更不用说了。
“我觉得人才是公司的根本。要打造一个战斗力很强的团队，在认同共同理念的基础上，形成共同的价值观，其实比什么都重要。很多人在升到高阶主管以后，价值观越来越难统合。而即使一个很能干的人，如果价值观不一样，我们还是要请他离开。”
虽然当时公司的情势比较严峻，但还不至于到孤立无援的地步，李焜耀也并没有“坐看人离散”。在无缘人散去的同时，他也在加紧寻找“有缘人”，增强团队的力量。他找到一些认同公司愿景的干部，有些是离开宏碁的人，有些是被宏碁派到海外的人，然后说服他们进来。比如洪中耀副总。是在1989年离开宏碁，1991年被李焜耀找了回来。李锡华副总，被宏碁派到美国，然后在1993年来到了明基。还有李志华，当时在英国，后来也在1994年来到明基。
在李焜耀正式接管明基之后的半年时间里，是公司动荡、摇摆比较激烈的时期。很多员工都在考虑去留问题，李焜耀也做了很多极端的动作。不过半年之后也就见了分晓。愿意认同的，就留了下来，不愿认同的，则很快离开了。有的讲完以后，第二天就离开了。走的人当中，以基层干部为主，因为他们很多是看在宏碁的面上才过来的，所以比较认同“大”的公司，而不知道明基到底有一天会变成什么样子。因为当时工厂的条件比宏碁差太多了，根本不能比。“没有办法，这是必须经历的一个痛苦的取舍过程。”李焜耀说。
最难的是和宏碁电脑的分割
接下来的工作就是处理和宏碁电脑实质上的分割。因为当时双方还没有分开，还是完全合在一起管。李焜耀说服了自己的员工，却很难说服宏碁的那些大主管。他们总是心存疑惑：明基为什么非要走自己的路，到底要搞什么名堂？他们觉得李焜耀又在“特立独行”(李焜耀曾被称为是公司的“反对党”)。所以情况很复杂。明基前前后后花了两年的时间，才跟宏碁全部分清楚。
李焜耀和施振荣磨合的过程其实是很快的。在李焜耀进来明基几个月后，他就向施振荣摊牌，说公司这样搞下去没有清楚的定位，很难生存，一定要彻底分开。施振荣很开放，他的个性是不会跟别人说“不”，并且他也认同明基的方向。于是就说：“宏碁这么大，我也管不过来，那好吧，你这边就多负担点责任。”但事情并非说说这么简单，关键是到底要分隔到什么程度。办公室和人员的分隔相对比较容易，最难的是资金和股权的切割。这花费了李焜耀最多的时间。
在开始的前两年，由于财务完全没有分开，所以每盖一张支票都要跑到总部去。名义上是一家独立的公司，但实际上只是宏碁一个部门。而财产切割是很复杂的工程。比如马来西亚的工厂是宏碁转投资的工厂，但又是明基在用，所以李焜耀要求由明基来投资。可是那时候明基股本很小，买不下那个资产，所以就要设计，如何慢慢将这个资产转过来。与此同时，公司开始自己去开拓银行关系，并考虑要跟银行借多少钱。等把账上的每一笔财产都全部分得清清楚楚，用了整整两年时间，到1993年底这个过程才算结束。
因为当时明基的规模还很小，李焜耀觉得不能看宏碁怎么做，自己就跟着做，组织系统也没必要像宏碁那样复杂。所以就把组织层级由5层减为3层，组织流程也大为简化，签核程序也简单了许多。“最重要的是说，看我今天所做的这个产业，人家用什么竞争手段，我要怎么做才能走出自己独特的竞争优势。产业不同，竞争的招数也不同，所以不能照搬宏碁那一套。”
李焜耀以不同寻常的勇气和信心将明基引向了新旅程。到1993年公司开始赚钱，明基新战略初见成效，李焜耀也初步奠定了在产业界的声望。
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第二章 进军无线通讯业
看准无线通讯业的未来
1994年，李焜耀走了一招更出人意料的棋—进入无线通讯业，投资研发制造手机。这无疑是一次更大的冒险，因为当时没人相信台湾能够做出手机。而李焜耀认定通讯的市场前景未来非常广阔，是一个很重要的门槛，一定要进入。由于宏碁集团业务全部在电脑产业，他认为这很危险，因为电脑产业的波动很大。那个时候，康柏发动了一次电脑全球大跌价，想把IBM赶走，结果他真的超过IBM，并用低价策略把一大堆企业杀死，自己变成了第一名。但过了三四年，戴尔用同样的策略，也把他赶走了。所以低价策略是不能使公司长久保持竞争优势的。敏感于电脑业的不稳定倾向，李焜耀觉得应该有一部分力量往通讯领域走。
李焜耀对产业走向的判断可以说是独具慧眼。在当时手机还根本没有普及的时候，他就预感到这种个体应用性产品到最后会由集中式的应用和管理，全部分散到使用者个人身上来，使得很多对集中式的交换机房内设备的需求被逐渐取代。显然，这个方向已经日渐明显，这也给现有通讯公司带来很大的挑战，比如北电、朗讯、阿肯特、西门子等，这个领域已经不需要那么大的机台设备，而转成了个人化的设备，与他们所专长的领域不太一样。所以进入通讯领域是明基一个长远布局。而通讯里面对人类影响最大的就是无线化的环境，加上网络基础设施的改善也有非常多的空间，这是明基一直在专注寻求的一个机会点。
由于软件配套跟不上，目前电脑的成长已经出现停滞，没有更好的软件去催生更好的硬件，造成不必去更新电脑。可是手机已经走到了分众化的阶段，早期只有少数几个机型，现在已经非常个人化，出现了一种专门给家里小孩用的宝贝机。发展下去，就会像手表，人人戴的都不一样。就像衣服，每个人都有个性化需求，都不希望和别人一样。手机正在慢慢走到这样一个情境上去，成为个人生活的配件。它的变化是很大的，对人未来的生活会产生很大影响，所以有很多机会。这正是明基一直坚持不懈投入大量资金，直至做了7年之后见证到花开结果的原因。
战略设计从技术面启动
在1993、1994年那时候，手机还像砖块那么大，要把它变小，技术上还没有突破。而明基进入每一项产品都是从技术面开始启动的。技术出生的李焜耀认为，要进入一个行业，一定要掌握其核心技术。这是李焜耀基于台湾的思考，因为他知道台湾本身市场很小。他很清楚全世界的潮流，很多产业都在这样发展：欧洲、美国先做，然后很多华人把欧美的技术带回台湾，于是台湾也开始设计，开始做。由于台湾整个产业的竞争力很强，下游客户又在身边，经过两边的互动，成长速度加快。结果很多技术被接受过来以后，美国人就做不下去了。比如芯片，就干脆跑到台湾找台积电或者联电来生产，几乎都是如此。所以，如果不及早进入核心技术的研发，迟早这个技术也会到台湾生根。即使先期进入市场，到时也很容易被超越。
接下来的问题就是首先进入核心技术的哪一端，因为核心技术有上端的也有中端的。最上端的是芯片和关键零组件的部分，中端有很多系统整合与软件开发的技术。对于很多产品技术，台湾往往都是从中端进入，李焜耀也是坚决选择了做中间这一段，而没有首先去做芯片，原因有3点：
第一，当时直接做上端几乎是不可能的，因为还根本没有客户，即使做出了IC芯片也不知道要卖给谁。
第二，上端技术的进入障碍非常高，技术研发的时间要更久，其技术专利也导致市场的保护更加严密，所以要很长的时间才能去克服。
第三，最高端的是芯片部分。而设计一个手机芯片，实际上是把整套手机的系统概念做到芯片上面来，所以没有系统的概念是做不了芯片的。只有在整个系统领域里面具有了相当经验之后，做芯片才会比较容易。
爱立信早期的芯片技术非常领先，但是他和诺基亚有一个很不同的心态。诺基亚比较注重应用技术，人机界面的技术，而爱立信则一直钻研高端核心技术，不太注重界面的东西，导致他的系统技术反而不能领先，他的芯片设计也就没有足够的竞争优势，走出来的格局就完全不一样。当初爱立信的芯片技术很强，但是由于只做给自己用，当手机销量下降的时候，规模经济不够，就支撑不了这么大的研发部门，也无法跟专门的芯片公司比(做手机芯片最大的德州仪器，其手机芯片的营业额有十几亿美金)。结果只好把手机部门卖给了SONY，最后又将芯片设计部门卖给了西门子。
1993年开始酝酿，1994年明基就正式进入手机领域。但当时面临的一个现实问题是，台湾通讯方面的人才几乎是空白，通讯的管制也很严，连大陆广播都不能听，学校的老师也很少有教通讯技术的。在很难一步跨入的情况下，李焜耀想到找一个产品过渡。这时候他发现传真机这个东西可以横跨电脑外设和通讯领域。它基本上和打印机很接近，但是也有通讯的内涵，有通讯的界面。那时正好台湾有个制造传真机的小公司快倒了，明基就将其整个公司的人都带了过来，并告知他们明基要从这里起步，往通讯产业走。
真的到了要做手机的时候，还是要出去找人。因为在台湾根本找不到专业人才，于是去美国找。当初美国做无线通讯的也就只有几个大公司，比如摩托罗拉。但摩托罗拉的人主要在芝加哥，明基比较熟悉的是加州这一带。美国无线通讯领域的另外一个人才集中地是在圣地亚哥，可是那边的人基本上都在做CDMA的规格，美国本身就没有GSM的规格，所以在美国也基本找不到人。而GSM手机全球最集中的研究基地是在法国尼斯，那里有一个很大的研发基地。明基那时也产生过一个冲动，如果找不回人才，就到法国设研发中心。后来想想实在太复杂，并且也陆续找回一些人才，所以还是在台湾做。
电脑软件通常都不用自己写，但手机本身软件成分很高，需要自己写相当多的软件，包括操作的菜单，机械的功能，里面核心的通讯协议的软件，都要自己写。有六七年的时间明基都在搞这个，如今已经非常成熟稳定。另外还有无线射频的技术，时间快是做不来的，所以累积性非常高，整个系统的整合都需要长时间累积。到现在，明基已经累积生产了超过2000万台的手机，所以技术已经相当成熟。
1999年前，公司有了一定技术累积之后，在系统技术的支持下，也开始做芯片。一开始的战略设计，就是先把这个部门带起来，到一定程度就分出去。但做出来的东西明基会帮他测试，然后将他调教到一个具有竞争力的地位上。
如果把传真机考虑起来算，为做手机，公司酝酿了超过2年的时间，后来又做了足足5年时间，到2000年下半年才开花结果。虽然没有想到要这么久的准备期，但李焜耀也不后悔，因为他很清楚这个事业的未来性，所以心里一直很笃定，这个市场一定会存在。然而对于这个过程中的难度，确实没有预计到会这么复杂。
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来自公司内外部的压力
为使新生的事业有很强的创意，能够很快冲上来，在1994年前进行手机布局之后，公司就开始采用事业部编制。这里面最大的困难是，安排新事业的时候，如何才能不伤害到旧事业，让旧事业还能够继续成长。当然新事业也要从内部调一些人过来，然后他们找更多的人才进来，再找一些核心技术的合作伙伴，这样就冲得比较快。
与进入外设领域、独辟新路的时候一样，李焜耀同样受到内部很大的压力。首先要做的就是去说服各部门主管，让他们认同手机是未来通讯的一个主流。为了建立起对公司长远新事业的信心和体认，李焜耀并没有以个人权威去强势推动，而是与每一个主管一对一地交换意见，耐心阐释手机产业的未来性。终于，李焜耀的企图心打动了部属，大家就不再有太多分歧的意见。只是一般同仁会觉得新事业部门的人是养在公司“吃米”而已，并没有在耕种，没有对公司做出贡献。在发奖金的时候，怎样给出一个合理评价，是公司一直要面对和权衡的问题。
持反对意见的人说，新事业部门的管理不是很理想，似乎很松散，他们看起来好像很有特权。因为无线通讯领域很新，公司会经常派人出国。比如到法国出差一去就是一个月，到英国就是两个月。或者到美国做芯片的公司，参加很多特别的培训课程。甚至把美国的整个培训课程搬到台湾来，花数万数万的美金，请美国专门的技术专家来帮公司培训专业技术。送出去培训太慢，一次只能两三个人，把对方请来就可以训练二三十个人，新事业部门做过这样的事情。
在董事会里面，也有一些反对的声音，说通讯部门花掉了大笔大笔的钱，但产出似乎很难见得到。对此，李焜耀只好告慰大家要耐心。他解释说：第一，如果种麦子、水稻，半年就可以收回来，但是种附加价值很高的果树，就总要三五年才能够看得到，所以这是不太一样的思考；第二，公司不能一味做短线投资，有些产业核心技术的长期投资可以使公司走在别人前面，显示出更强的竞争优势；第三，关键是，这个投资不会动摇公司的根本。李焜耀心里很明白，初期的研发主要仰仗200多名工程师，投入是很高，但是公司还养得起。
其实，公司在外设领域，也陆陆续续有很多新生事业，比如光驱，也是到第2年才看到效益。接着做扫描仪，做了3年才看到效益。对明基人来讲，这些事情大家都看得见，也知道说产业的投资有长与短，产品线的难度都不一样，长短期不可以一并比照。只是因为通讯产品准备的时间过长，导致中间的杂音也就多一点。好在先期的战略投资都成功获利，并且在高速成长，使得大家有信心和耐心等久一点。
(明基如今还有好几拨人在“吃粮”，而大家都可以接受了。他们在做更先进的技术，也已经快3年了，一天到晚飞来飞去，经常跑到美国去做计划，而明基需要这种长远规划。)
公司外部的压力主要是来自同业对人才的吸引。很多人跑到明基来挖人，因为全台湾当时只有明基有这方面的人才。其次，外间的非议也很大，普遍对明基的新事业不看好，觉得难度太高。亚洲真正做出来的，只有一些日本公司，韩国也只有三星、LG，并且做韩国自己的规格比较多，做GSM规格的比较少。
“在发展旧事业的基础上，增加出一块新事业，如何实现当初的目标，如何通过走这样的路，使公司的核心竞争力得到提升。坦白讲，那个时候几乎没有什么先例可以借鉴。内外又非议不断，所以感到很孤独。”由于风险被人们估计得很高，所以李焜耀说他几乎是用个人的信用做赌注。在他做这个决定的时候，已经累积了十几年的信用。今天，当他再次回想起这段“孤独岁月”的时候，非常肯定地说：“对一个人来说，‘信用’是他的第二生命。”
在手机领域的角色与定位
英特尔的总裁发表了一个论述，他说通讯产业也会历经电脑产业过去20年发生的变化，也就是从以前大房间的系统，演变到每个人都拥有。这个产业主宰的力量就从集中式变成分散式，导致这个产业的经营模式也会从过去这种很长的垂直整合，发展到水平的专业分工，而不需要什么都做。像爱立信，曾经自己开发知识产权，自己做芯片，自己做交换机系统、机站设备，自己做手机，发展到现在一个一个去切割：手机与别人合作；芯片卖掉；研发与很多人合作。未来很多欧美企业，将会与台湾或者亚洲企业合作，来帮自己生产和研发，这里面会有很大空间。
有一个很有趣的现象，IBM曾是世界上做大硬盘最多的公司，他最大的客户是EMS。EMS是全世界最大的做存储系统的公司，但自己不做硬盘，全部是购买IBM的。买进来以后，自己做控制器、软件以及很多其他设备，整个加起来，结果他赚的钱比IBM还多。
看准了产业生态的特征，明基借助ODM(贴牌生产)的生意模式，着重提升自己水平的专业度和成长性，让每个人经过自己这一段，从而获取稳定的附加价值。这正是明基的独特竞争优势，不仅自己得到好处，商业伙伴也从中受益，所以是互利的。这是公司对这一产业前景的重要评估。所以目前明基手机的定位是，做ODM贴牌的一个最重要的提供者。
在初期，明基并不急于去做一个品牌提供商。因为台湾的地域特点，决定了它即使把整个台湾市场都吃掉，也是一点点的份额而已。所以两边的进展不一定要完全一样，而是根据各自的情形，顺势而为，只不过也要蓄势待发。“如果明基在大陆市场有很大耕耘，可以将品牌做大一点。可是，即使把整个中国市场都拿下来，也还比不上明基做OEM生意的利润。”对于在大陆打手机品牌，李焜耀觉得：“这是一个时机问题，而且也可以和客户之间有很多合作空间和模式，现在全世界都是如此。比如像西门子，他也让摩托罗拉OEM一款机型。所以要用比较开放的心胸来看这个问题。最后大家比的是，谁有能力给客户提供最好的资源与服务，而不是比赛说自己控制了多少份额。控制多少没有用，最终是让客户得到好处，他才会认同你的经营。”
由于非常认定公司手机新事业的价值，对于大陆手机市场烽烟四起的战局，李焜耀并不担忧未来：“目前内地手机厂商的制造能力普遍不强，主要是研发技术还没有累积出来，而这是要靠时间去积累的。即使真的有条件做出来，也要跟韩国、台湾、日本以及欧美的公司比，总是要去面对这样一个残酷竞争。有时期待越高，失望也会越大。不过手机未来还会成长很快。相对于电脑产品，它算是空间最大的几个产业之一，几乎没有哪个产业的产值能够超过千亿美金。”
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第三章 瞄准未来的TFT-LCD产业
对平面显示器的投资思考
在20世纪末，“后PC时代”这个名词突然出现，似乎宣告带领人类进入光速资讯时代的电脑已走向尽头。而李焜耀却认为“后PC时代”就是“P&C时代”，即Computer Peripherals(电脑周边)与Communication(通讯)的时代。也就是说，整个PC的应用重点转到网路上去以后，PC反而变成了一个不重要的角色，它的整合程度也越来越高，以后的PC就是几块IC跟主机板的组合而已，整个系统会萎缩得越来越小。而周边设备无法精简，特别是显示界面一定存在。并且人们对它的画面解析度、辐射安全等的要求会越来越高，成为未来的主流产品。 这是明基在1996年最早投资平面显示器的原因之一。
明基很清楚CRT(传统显示器)在未来的发展瓶颈，确信平面显示器的时代最后终究会来临。所以早期在进行战略决策的时候，虽然公司仍在生产CRT显示器，但是却没有建CRT的显像管厂(三星和LG都有)。而是投入大量资金，坚决进入了平面显示器领域，以适应未来强大的市场需求。
正因为投资额非常巨大，并且关乎公司未来的前途命运，所以李焜耀异常谨慎。而如下的思考逻辑支持了他的果敢行动：“关键的问题在于，这是不是对的技术？将来有没有被替代的风险？如果有，大概是几年？新技术是否从旧技术改良发展？经过仔细评估，我们知道平面显示器至少还有10年的光景，新技术必然要从旧技术改良而来。”
接下来的问题就是投资时间点的选择。早期这个产业获利一直比较困难，是因为TFT-LCD(平面显示器主流的上游零组件液晶面板)技术一直不断改进。并且其主要下游产品笔记本电脑的尺寸也一直在变，几乎一年变一个主流尺寸，导致过时尺寸的机器设备无法充分利用，竞争力相对落后。等笔记本电脑的尺寸稳定下来以后，制程的创新和成本的降低，将会使平面显示器的竞争优势充分显现。李焜耀感到，要创业就必须先行一步。既然已经确信未来发展的趋势，并对自身条件也有了清楚评估，就到了义无反顾去推动的时机。
1996年，明基集团股票在台湾成功上市，其实公司也是瞄准了新事业的方向。通过发行股票，明基筹集了大约1亿美元。然后借助公开上市的机制，又到欧洲去发行可转换公司债，前后发行了2次到3次，也筹集了不少钱。来自资本市场的大部分资金投资在了平面显示器项目上，剩下一部分投资在手机研发以及大陆的市场开拓。对于这种新事业的拓展，李焜耀不惜重金。他凭借个人信用、远见以及对未来的信心，说服了股东，把目光投向公司未来的潜力上面，去做这种长远性的投资。
迂回争取日本技术转移
在最初的战略设计中，明基已经把TFT-LCD作为未来在平面显示器领域获利的主力产品。而TFT-LCD涵盖了IC制程、LCD工艺技术及电子装配，是综合性产业。最难的不是设计，而是大量生产。李焜耀考虑到，在随之将至的竞争中，惟有快速进入量产，并产出高品质的产品才能掌握市场先机。量产的规模以及技术在日本和韩国都已经比较成熟，如果自行从头开始研发，至少要花3年才能赶上日本和韩国。所以在平面显示器的项目上，明基采取了和手机不一样的战略。首先从量产着手，而不自行研发。
但是面临和通讯一样的问题，就是台湾缺乏自有技术及专业人才。因此先期的进入者(联友光电与中华映管)都是采取与日本厂商进行技术合作或技术移转的方式。有了技术，便可以缩短自行摸索的时间，快速量产。所以明基也别无选择，在决定进入这一产业之初就开始寻求日本的TFT-LCD技术转移。
面对技术保护意识浓厚的日本人，明基遇到了很大的阻碍。李焜耀回忆说：“刚开始很辛苦，而且我们什么都没有，凭什么人家要给我技术？”在求教无门的情况下，李焜耀决定采取迂回策略，首先进入PDP(等离子显示器)领域。虽然PDP和TFT-LCD不同，也不是未来的主打产品，但是同属于光电领域，有一些制程相同，电路技术也有相关性。而且日本在PDP上面还没有掌握绝对的领先技术。所以，进入PDP领域的重要意义，除了养成新的技术和人才，增加向日本寻求技术转移的筹码。同时，也为明基打造一个全新的团队和操兵的舞台。
于是，明基在1995年底专门为了研发平面显示器技术而设立“前瞻实验室”，决定以PDP作为进入平面显示器领域的开端，不向他国寻求技术转移，而从最根本的技术开始去做研发。靠着第一批十几个来自明基内部、业界与学术界的优秀人才，开始了漫长的新事业的拓荒之旅。1996年10月，台湾第一片自主研发的3寸PDP被成功点亮。
1996年8月12日，专业生产平面显示器的明基子公司达基科技正式成立于新竹科技园区。此时除了继续进行PDP的研发之外，开始再一次加紧向日本寻求TFT-LCD技术转移，由于新事业的团队已经扩充到七、八十人，也有了一定技术基础，日本人这时候的态度显然就不太一样了。
当然，直到1998年3月正式与日本IBM签约技转，中间的过程仍然颇为艰辛。由于当时日本人还是把TFT的量产技术抓得很紧，达基的总经理陈炫彬只好四处去拜访日本TFT厂，希望能够找到好老师，但却吃了很多次的闭门羹。有一回，达基高层主管联袂拜访日本TFT-LCD的龙头企业夏普。在短短两小时的拜会过程中，夏普的人几乎花了一个半小时的时间在“劝退”达基，要他们打消做TFT-LCD的念头。因为他们认为台湾还不够格玩这种技术、资金非常密集的产业。陈炫彬说，“当时宏碁集团大家长施振荣也在场，气氛实在是非常窘！”
终于，在寻求技转过程中，达基一直等待的天时出现了。日本在1997年爆发了经济危机，很多企业为了解决当前的财务困难，愿意降低姿态，将技术或者是设备转移出去。于是达基的谈判地位明显转趋主动，握住了选择权。再有，中华映管先于达基一年与日本三菱公司谈成了技术转移，所以日本人也就比较松手。因为他们不想成为第一个让技术外流的公司，怕被指责。
最后，达基在1998年3月选择了比较美国化的日本IBM公司作为合作伙伴，因为他们能够无保留地进行技术转移。而且难得的是，当初日本人只要达基复制日本的第3代技术，因为日本当地还没有厂商做3.5代。而且当时TFT-LCD正面临景气较差的局面，日本人不想投资。结果达基成功说服日本IBM一起来做3.5代，共同分担风险。由于中华映管和日本三菱只谈到第2代，等达基谈到了3.5代后，日本人也就把第3代技术给了他们。
其实，早在技转来源还没有着落的1997年10月，达基的LCD厂就已经在新竹科技园破土动工了。到1998年签约的时候，厂区工地上已经挖好了一个很大很深的坑，似乎要建一个“超大的游泳池”。营建小组的人员当时打趣说：“还不晓得新娘在哪里，就已经开始盖新房了！”
虽然这个决策相当大胆，但是正符合达基快速技转、快速量产的LCD发展策略。
果然，在1999年初试产成功后，紧接着在7月就开始量产，表明产品合格度的良率也达到了预定要求。速度之快，让日本IBM的师傅非常吃惊，认为是台湾LCD发展史上的传奇。尽管达基比中华映管签约技转时间落后了一年，但量产却仅仅落后两个月，并且成为台湾第一条顺利量产的3.5代TFT-LCD生产线。
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最大一次内部创业
由于TFT-LCD是属于明基产品上游的关键零组件，有着完全不同的产品线，所以也应该有不同的格局和管理制度。产品性质差异太大的部门，勉强凑在一间公司里，也会影响综合效益的发挥。所以明基很早就在思考，做出适度的切割，让一些特定的业务集中在特定的公司，让它为明确的目标去奋斗。这在明基集团被称为是“内部创业”。达基科技也正是基于这种想法而成立的。它的成立，被总经理陈炫彬称之为“天变”，因为这是明基集团有史以来最大的一次集体内部创业案。
对于垂直整合的关键零组件部分，明基一向倾向于把它们变成独立的公司，由明基控股，员工参股，然后找外面的策略伙伴一起来参股。发展到一定程度之后，公开上市，借助资本市场去募集资金，使它能够去追求最大的生存利基。比如达基，在草创期和成长期接受母公司的全面扶持。等时机成熟后，在2001年3月，与台湾另外一家生产TFT-LCD的厂商联友光电合并成立友达光电，由明基控股。合并以后即刻成为全世界第3大的面板制造公司，如今公司的股本比明基还大。
合并之后，友达的发展方向，以及大的结盟伙伴的选择仍然由董事长李焜耀控制。友达做出来的东西明基会有优先采购权，并且也第一个帮它试用，把问题解决掉，两方是非常紧密的结合。可是，友达不能光靠卖产品给明基来赚钱，而必须去开拓新的市场，把产品卖给别人。包括达信科技和达方电子在内的这些被明基分离出去的公司，都必须要思考：怎么样才能把产品卖给别人。因为不能只靠大老板来生存，这使他们的思路会更加开阔。
日本公司的思考不一样，他们是全部放在内部，从零部件一直做到终端产品和技术服务，高度的垂直整合。使做零部件的部门会倾向于说，反正有靠山了，只要我做出来你就要用。这很危险。松下或者东芝都是如此，现在他们开始想方设法出售零部件部门了。东芝想把内存部门和西门子的亿恒合并。亿恒原来也是西门子的一个部门，被分出去后，成为全世界第2大的内存制造商。现在东芝内存部门要和他合并，否则活不下去。而日本IBM与明基合作之后，最终将其TFT-LCD部门卖给了台湾奇美电子。明基一向认为，零组件是适合做专精的。因为这里面有规模经济，有技术资本的问题，有客户的问题。
联友与达基本来就是两家规模相当的公司，双方的合并，成为台湾有史以来最大的企业合并案，影响面非常广。合并的过程很顺利，合并之后显示了很强的冲力。之所以有今天，正是来自明基“集体内部创业”始终坚持的模式—“耕者有其田”。对于明基转投资的子公司(大多数的股东都是内部员工)，除了上述的意义，李焜耀还认为：“‘集体内部创业’是让员工参与经营的最佳模式。除了员工对公司有份权利和义务之外，公司一旦获利，员工也能感受到创业所带来的成就感，而不是只让少数外围人士获利。”
最孤独和最苦闷的岁月
从最初的PDP团队成立时开始，明基的平面显示器项目似乎就注定要进行艰苦的长征，因为一开始就走得很辛苦。陈炫彬回忆说：“我们当初什么都没有，也没办法找人讨论，就只好从国外拿回来一些技术资料、演讲资料，去搜寻相关的资讯作为研发之用。到公司成立时也仍然是没地没厂房。虽然在科学园区设厂的申请已核准，但还没开始建厂。所以只有待在工研院的创业育成中心做基础研发，可以说是相当困难。”
等到达基科技真要成立的时候，又遭受到公司内部很大的反对。一是因为投资额巨大，二是因为风险，成功与否还是未知数。李焜耀回忆说：“达基成立时，需要110亿新台币左右的资金。明基以前从没有做过这么大的案子，而且母公司宏碁那边也不看好，同时还要面对众多股东的质疑，非常之辛苦。”
由于李焜耀的决心与远见，达基得以成立，并且明基决定要占有45%的股权。这让很多人担心会给明基带来很大的风险，施振荣也不无担忧：“明基还是不要占有那么大的股份，将其分担给集团内其他公司或者外面的人，可以分摊风险。”在李焜耀和财务长仔细计算过之后，觉得这是一个可以承受的风险：“我们希望占比较大的股权，就是要站在一个主导的角色，负责这家公司的成败。如果扛了那么大的责任，只占20%，会觉得没有什么意思。最后也证明，我们的思考方向是对的。”
“明基上市以后3年左右是我最孤独最苦闷的时间，”李焜耀说。
由于明基把上市募集的资金都积极地布局在很多新事业上面，比如达基事业体，从刚开始要量产之前的3年时间，一直不断地投钱进去。另外手机业务也没有冲上来，都是在大量投资期。这些未来性的新事业体还完全没有显现任何投资回报和效益。人们看到的，只是把天文数字的金钱丢到这些昂贵的厂房和设备上面。所以，对于这个战略布局，一直争议不断，到底是对是错？到底会不会把公司拖垮？再有，1996年之后，受大环境影响，明基的主业成长开始放慢，那时候全球的总产值每年只成长百分之十几而已，这也难免会加重很多人心里的疑虑。尽管李焜耀心里很笃定这些未来性事业的价值，也认为机会不错，但那段时间的确非常苦闷。
不过，总算还有令人振奋的事情：“明基1997年之后在大陆的布局很快见到了成效，带来了一波新的冲力，帮了公司很大的忙。”另外，明基的光电产业，特别是光驱产业，在这段时期仍然有比较高速的成长。 苦闷是苦闷，但是对于新事业的积极布局，李焜耀从来没有动摇过。直到2001年，由于整个TFT-LCD产业都在亏钱，友达的压力仍然很大。但是到一年之后的今天，“钱全部都能够赚回来。”李焜耀肯定地说。
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第四章 明基战略评价
确立台湾的霸主地位
1993年明基差不多从宏碁切割出来以后，就从独立期走到茁壮期，迎来了外设领域第一次的高速成长。到1996年公司上市之前，一直都冲得很快，很多新的产品线也慢慢进来，整个架构都比较整齐。在这个持续高速成长的阶段，明基建立起主业的根基，并超越所有领先者，成为台湾第一大、世界前五大的外设厂商之一。
1996年之后，外设的成长放缓。但是随着电脑的应用向多功能化和情境化转变，外设 领域正在出现新一轮的突破。人们会发现，外设的环境正日益和多媒体结合。从2003年开始，可写的DVD会大量出来，人们可以在家里录制DVD光盘，录电影、电视节目，随意地读写。将带动影音处理的需求，影音的需求会反过来影响到电脑的应用。每个电脑都会变成一个导播的工作台，可以做剪接、编辑等各种影音处理。这样一种使用情境的出现，已经无法抵挡。
显然，这种使用情境对外设的要求，会是从CRT变成LCD，从CD到以DVD为主。“你可以看，三五年之后，全世界的CD-ROM都要被换掉，换成以DVD为主的放映设备。”李焜耀很肯定，“让公司的资源继续和这样的理想、愿景相吻合，将会迎来明基主业的第2个高速成长期。”
把不可能化为无限的惊奇
明基1994年开始投入手机行业时，许多人都视之为笑话。而7年后，当大家对无线通信的前景确信无疑的时候，明基的手机业务已经占到公司总营收的1/4，年产量也达到千万台，成为台湾最大的手机制造商。
为了保障远期的新事业能够顺利成长，在时机成熟的时候，公司也做了一些短线的投资。因为明基做手机，所以一家移动电话运营商台湾大哥大在创建的时候，希望和明基配合 ，获得技术和资金的支持。明基欣然接受，成为其创始大股东。后来这家公司发展为台湾第一大运营商，股票增值很多，明基也收获丰厚。还有，明基转投资的一些IC设计公司，也赚回来一些钱，都在一定程度上加强了新事业的布局。而且外设主业也一直在赚钱，只是说公司在1996年以后成长放慢了一些，但却一直在储蓄能量。从2001年开始，明基显示了惊人的爆发力，使得整个集团脱胎换骨。
明基人以PDP作为进入平面显示器的开端，然后籍由PDP的技术功力，获得日本IBM的技术支持。并且是在日本经济最不好的时期与对方谈判，以一半的价格签定了技转协议。然后加上事先建厂的规划，使TFT-LCD这一主流获利产品以最快速度进入量产，取得商机。在台湾产业界看来，明基是把“不可能化为了无限的惊奇”。
2001年，明基集团整体成长了50%左右。截止到2002年5月，明基全球累积起来成长了80%。而友达光电由于量产的规模大幅增加，成本降低，获得了100%-200%的大幅成长。
今天，明基人亲眼见证了早期实施的战略一一开花结果。而被称为战略家的李焜耀却认为，其实想到一个战略的方向并不难，难在做战略设计的时候，如何把本企业的优势和产业趋势结合起来。“很多失败的企业，基本上都是输在这一点上—它们看到了大趋势，可是不知道怎样在大趋势下发挥自己的优势。
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第五章 为什么西进大陆
早期的产业转移
这要从台湾最早的产业转移说起。
在20世纪80年代末，台湾开始讨论劳工短缺的问题。因为台湾社会出现了一个明显的现象，就是高中毕业生50%都去念大学，年轻人的学历越来越高，导致能够提供的基层劳工人数越来越少。加上服务业的比重也越来越高，所以劳工短缺的问题开始逐渐显露出来。
另外，台币升值也非常厉害，从1美金兑换40元新台币升到了26元左右，持续了大概三四年的时间。先是由于这种汇率的压力，到后来是劳工短缺，导致一些最显著的劳力密集型传统产业，比如制鞋、制衣、食品加工等，首先搬离了台湾，很多来到大陆南部沿海地区设厂。很多纺织厂则感觉大陆这边刚开放不久，政策还不太明朗，大部分向泰国和菲律宾等东南亚国家转移。电子产业当时来大陆的也比较少，很多是在考虑往东南亚搬迁。那时有一整批台商选择了马来西亚和泰国等地，比如台达去了泰国，英业达去了马来西亚。但总体出去的比例还不是很高。
明基也在很早就感觉到台湾未来制造业的出路受限，所以早在1989年就到马来西亚的槟城设厂。由于马来西亚有完整的英国系统的法律，非常简单，执法的效率也很好。而且土地广大，又讲英文，与客户打交道很方便。加上有很多华人的后代，主要经济几乎都掌握在华人手上，所以是当时一个很好的设厂地点。虽然劳工素质并不是太高，但是由于当时公司产品的单价比较低，附加价值不够高，所要求的技术层次也很容易满足，所以对劳工的素质要求也不高。制造外移，使明基在台湾的制造压力，很快得到了疏解。
马来西亚的局限
明基从1989年投资马来西亚，到90年代初期的时候，已经发展到2000多名员工。但马来西亚很快出现了类似台湾的问题，就是劳力匮乏。从1992、1993年开始，明基在马来西亚的劳工很多都要从印尼输送过来。
但从长远来看，主要的问题还是马来西亚的本地人才远远不够。明基早期也考虑过，希望马来西亚的工厂也做一部分研发工作，但是根本找不到研发人才。那时候，马来西亚全 国才有6所大学，现在也才十几所。不但新加坡的人才不愿去马来西亚，马来西亚的人才也去新加坡求发展。另外，在英国的教育系统下，认为工程师太辛苦了，所以优秀人才都首先去念政法专业。
李焜耀意识到，明基要发展成为一个大公司的话，马来西亚的整个国家资源所能够提供的帮助，越来越会是一个瓶颈，很难维持公司的长远发展，必须重新评估马来西亚的竞争力。与此同时，公司必须赶快寻找一个新的出路。
很快，李焜耀的目光瞄准了祖国大陆。
目光向大陆转移
90年代初期的中国大陆，其实还看不出来会扮演世界IT制造业中心的角色。因为很多国际大厂都还没有进入大陆，大家还在担心：一是大陆的开放程度；二是政策的稳定性，市场规则的健全程度。他们最怕的是：今天说这样做可以，明天却又说不行。另外，要把干部外派到大陆，也是比较困难的事情。因为当初很多人都怕来大陆，一方面觉得有生活水准的差距，另外加上当时台湾的政治宣传，使大家心有余悸。
1991年，李焜耀带着公司几个业务人员，首次经过深圳罗湖海关，进入大陆。他们从深圳到上海，再到北京、天津，一路北上，给他一个非常明显的感觉是，中国要大兴土木了。当时，上海浦东的发展规划刚刚宣布，可以看到到处在盖高楼，建公路。虽然感觉比较混乱，但是正显示出勃勃生机。
而一些比较小型的电子企业，也一早跑到华南设厂。尽管台湾一些中心大厂(指生产终端电子产品的大型企业)还在台湾观望，但是这里已经形成了一定规模的配套环境。
那一次，李焜耀只是看过一些大的城市，并没有来苏州。但是已经基本认定：中国经济一定会上来，大陆的整体环境、营商条件正在快速改善，注定会唤起新一拨人的注意。马来西亚之后的下一个阶段，必然是由大陆这样拥有广大资源的地区，去真正完成制造业的使命。
来过大陆一次之后，李焜耀就觉得要赶快加强对大陆的考察。回去之后，他立即部署，找来曾经参加马来西亚建厂、非常有经验的干部何金元，组织考察团，再次出发，到大陆进行地毯式的考察和调研。并且要求考察团进行地毯式的资料收集。
随后，公司先后有好几拨人连续不断地来大陆考察、评估，跑遍了整个大江南北，每一个重要的都市都去看过。当然，考察的重点是放在经济最发达的华南、华东以及北京、天津一带，比如苏锡常地区，南京地区，甚至镇江也去看过。因为有很多外商去天津投资，所以考察团也详细了解了天津。
经过几轮的考察，李焜耀笃定了未来大陆产业发展的趋势：“没什么话好说了，已经可以看得见未来大陆会成为世界IT产业的制造基地。”他下定决心到大陆设厂。
然后就是仔细评估到底要在哪里设厂。在经过多个重点都市的调查之后，大家就开始不断缩小包围圈。先是把设厂区域选在了华东，然后考虑到南京还是太远，所以就很快放弃了。再下来圈定到了上海和苏锡常一带，然后就去考虑最后的落脚点。
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台湾内部的争议
对于台资企业西进大陆的问题，主要的阻碍是来自台湾政治的影响。当很多产业都太快往大陆转移的时候，台湾到底应该扮演什么角色，似乎很多人都不清楚，担心会造成台湾的“产业空洞化”。所以出现很多反对的声音，一直延续到最近两年。
对此，施振荣一针见血地指出：“我不断在台湾讲，什么空洞，空洞什么，到底什么是未来知识经济的产业，难道是制造一大堆衣服吗？还是制造一大堆知识？实际上，如果我 们把有形的制造空洞化，把无形的价值充实化的话，实际上竞争力是更强了。但是这些一般老百姓是看不到的，也没有办法体会。所以这个就需要领导者去沟通，说明为什么。但是如果一个政客，不会基于台湾长期利益的考量，只会从短期的个人利益出发，结果拖一天算一天，到最后根本没有办法解决问题，还得回过头面对现实。”
作为经济发展委员会两岸共同召集人的施振荣，也是台湾产业界的领军人物。他多次在业界讨论这个问题，大家得出的结论是：与美国经济的转型一样，台湾的制造也走到它的瓶颈，不能再靠制造来赚钱，而不得不向更高附加价值的方向发展。也就是必须选择“重点式”的发展，抓住关键的东西，不可能什么都做。这是台湾一定要走的路，没有第二条路。美国走这条路有庞大的技术基础和市场基础，而台湾太小，没有市场的基础，那么与大陆的配合就非常重要。“所以，一方面台湾还是会继续耕耘，就像美国加州也要耕耘一样。但是另一方面，生根台湾的同时必须要考虑布局全球。而大陆庞大的市场资源，是台湾企业布局全球的重要保障，我们其实是在顺势而为。”
施振荣虽然是业界的“老前辈”了，但仍然是以“鲜活思维”著称：“一个很重要的观念是：有失才有得。你要抱住原来的东西，就一定得不到新的东西。因为你没有资源和精力去拥有新的东西，所以你一定要丢。目前台湾的发展就一定要丢，然后快速转型。日本转型太慢，不愿意顺势而为，就出了问题。”
台湾人在大陆的优势
事实上，由于台湾人本身文化与大陆一脉相传的关系，对大陆环境的掌握度比外国公司要强得多。当外商从外面感觉中国大陆这边政府政策不明朗、信息不明确，而踯躅不前的时候，正是台湾人进入大陆的先机。即使是在很多事情混沌未明的情况下，他们也可以运作得比欧美厂商要好。
李焜耀认为，台湾企业把大陆的地位看得更重，总是希望能够有比较长远的考虑和布 局。对于欧美企业来讲，他们可能会考虑到东欧或者墨西哥去发展制造业，那里也是他们很大的资源的来源。如果是基于欧美市场发展的需要，台商也会考虑这些地区。但是对他们来讲，大陆是最重要的资源供应者，而且他们在这里更有优势。
1993年，施振荣与国务院副总理李岚清见面的时候，讲到台湾借助大陆市场的观念跟西方跨国企业完全不一样。后者是把中国当成是最后一个大市场，所以要来占有。而台湾是把国内市场看成是全球布局的重要一环，是练兵的市场，而未来是要打出去，所以是完全不同的思维。比如台湾企业借助国内市场人才的程度，授权的程度都会比欧美企业要深，很多业务的发动都是依靠大陆人才。比如宏碁在北京，除了制造的人才从马来西亚过来以外，行销人才几乎都在来自当地。采购和财务人才，也都已经实现本地化了。而将来这些本地人才都可能被拉到国际上去打拼。目前，明基在苏州的很多重要部门的主管，都是由本地培养的人才担任。
大陆显现出制造业基地的形态
大概在两年前，网络泡沫破灭，很多美国企业遭受沉痛打击，成本压力再次急剧上升，很多高收入的雇员被裁减掉，失业率持续高企。可是为了降低成本，仍然促使他们有更大的决心要把制造移向中国。大约从两年前起，许多工厂开始向大陆迁移。
而台商更为积极，近10年来紧锣密鼓地在大陆设厂，加速了大陆整体配套环境的形成。等到欧美厂商大量过来的时候，才发现中国确实已经有足够的条件，既帮助他们降低成本 ，又能够保证品质。而台商对于欧美厂商的进入无疑起到了推波助澜的作用。日本企业也一样，之前只是小规模试探性的投资，如今才意识到可以大规模做。他们基本是透过台湾公司来了解大陆。比如佳能、富士胶片、SONY，都先后多次到明基苏州的工厂参观，并且去调查明基的供应商，了解配套环境，然后发现，“哇，居然有这么多！”
他们以前总觉得在中国找不到供应商，现在发现台湾人已经在这边形成了整套产业的聚落，才忽然警觉到这边的重要性，也都纷纷加快进入的步伐。已经进来的，也不断在加大投资力度。佳能以前的工厂比较小，最近正在苏州建一个更大的厂区。近两年来，明基增加了很多来自日本的定单，几乎都是源自于此。
大陆终于显现出制造业基地的形态，这种世界工厂的角色将会越来越明显。而台湾因为是源自同一个母体，所以对大陆的信心会更强。苏州工业园区管委会副主任杨建中透露，苏州早期招商引资的设想是重点在欧美企业。但目前的结果是，无论从投资规模还是科技含量，台湾企业都在欧美企业以及日本企业之上。
近几年来，高科技台商大量向苏州集聚，由于非常严密的产业链的迁移，在苏州打下了坚实的制造业的根基，对大陆投资环境产生了深远的影响。因为早期到华南投资的传统产业的台商，普遍是台湾社会里的小企业，而非一流的企业。很多比较乡土型，格局不大。而明基是到苏州投资的第一个大格局的台湾科技企业，所带来的供应商也都是文化型的，具有长远的产业发展眼光。他们的进入，很快构筑了苏州IT产业链的雏形，从而吸引更多的大企业对苏州投注眼球。“苏州现在很清楚，它正在变成全中国最重要的科技产业的制造中心，不管是IT产业还是医药工业，这里都是中国最大的一个科技制造的聚落。我们在其中起了很大的带动作用。”李焜耀很自豪。
要扩充，就到大陆
当时李焜耀在决定西进大陆的时候，也在权衡一个问题，随着公司的发展，马来西亚的工厂还要不要扩充。如今的想法是，马来西亚维持既有的水平和规模，不用再扩充。需要扩充的，就全部放到大陆来做。当然，万一大陆这边出现政策压力的话，马来西亚还是可以扩充。总之“发展是不能停滞的”。
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第六章 为什么会是苏州
华南被剔除
李焜耀觉得找何金元负责组团考察大陆，是再合适不过了。因为他当初参加马来西亚建厂，对于制造条件优劣的评估，非常有经验，可以清楚比较出两边的优劣势，为公司提供第一手的观察。
明基对大陆的考察是从华南开始的。何金元先后带了几拨人在广东和福建看过之后，都认为华南的产业环境与格局不适合明基的发展。华南曾经处于中国改革开放的前沿，先是 吸引台湾的传统产业过来，然后有一些科技企业进来。正因为发展比较早，所以开始的经验比较欠缺，使得很多地方的规划都比较乱。
这很类似于台湾早期发展的工业地带，基于产业面的规划缺乏整体性和规范性。很多工厂显得杂乱无章，管理人员的经验也不够，城市规划和市政建设也显得比较混乱。10年前去考察华南的时候，确实给了大家这样一种感觉。
另外，在整个企业运作方式上，让李焜耀感觉顾虑最多的地方是，那里不管是工人还是管理人员，几乎都是外来的，跟马来西亚的情形很像。而一个产业要长远发展，不能总是依赖外来人口。100%由外来人口去解决劳力的问题，就代表了这个地方本地资源不够。虽然大陆人口流动非常普遍，但在李焜耀看来是一个长期难以解决的问题点。
更深层的一点，极其注重经营环境，对工作空间也颇为挑剔的李焜耀当时发现，在华南地区的工厂，周边很难找到高品质的休闲场所和自然空间，几乎没有生活的地方。纯粹是一个工厂连一个工厂，所谓的休闲很多都是那种声色场所。他深刻感觉到，如果设厂在那里，将会面临一种很粗糙、很不精致的生活，生活的品质不会很高。
而传统产业对于企业发展考虑的层次相对比较低，很多是基于实际成本和短期利益的考量，所以并不在意这些。但对于立足长远的高科技企业来说，其操作模式、思考模式、管理方法都不一样。对人才的使用方式，包括未来向高附加值方向所走的路也完全不一样。
未来经济重心的评估
人们长期在争论中国经济重心的问题，对于华东和华南未来的发展潜力到底哪个大，一直争论不休。一段时期以来，华南地区的改革和建设明显快过华东，但李焜耀更看重的是传统的积淀：“虽然当时华东的建设感觉也比较乱，但是这一百年来，这边的人，有着很悠久的与西方接触的历史，对现代知识的接受程度很高，学习的速度也很快。我们去考察过很多企业，感觉民间企业的发展都不错，民间的活力很足，表明这边的经济力比较强，位置又在中国南北的中心点上。所以上海及其周边有其他地区不可取代的条件。其实在内地大家可能 会比较看重短期表面的状况。如果从外面看，沿着历史的轨迹来看，会感到这边是无可限量的，这里必然是大陆经济的重心地带。”
杨建中是当时最早与明基接触的苏州政府官员之一，也是明基投资案谈判小组的重要成员。以他的观点来看，长江三角洲历来是中国经济发展的重要基地，90年，国家正式提出开发浦东新区。1992年以后整个建设的重点明显放在了上海，其辐射效应使它注定成为中国经济最活跃的地方。他判断说：“珠三角的起步是早一些，很多观念我们有借鉴。但当时这个大背景，是明基考察时一个重要的战略思考。明基来投资的时候，正好是长江三角洲的发展从起步到加速的时候。”
果然，1992年-1994年，上海实现了3年大变，邓小平连续3年的春节都在上海地区考察。到1995年中期，长江三角洲已经有了一个长足的发展，为日后的腾飞奠定了新的根基。
决定在华东设厂以后，明基就花了很多的精力刻意去拜访这个地带的电子零配件厂。在当地领导的建议下，他们一一拜访了所有比较重要的部件厂商，看能否帮助明基配套。结论是不行，很多标准都达不到，与国际接轨的能力还比较差，反而当时华南的配套环境相对完善。可是李焜耀发现，在中国过去50年来，华东地区电子业的技术更加扎实，人才基础更好。“其实我们当初进来的第一个想法就是先培养本地人才，把人才培养久一点，然后让他们的价值释放出来。”李焜耀显然更看重本地的人才。
上海和苏州进入最后的选择
放弃华南之后，明基考察的重点就放在了长三角。何金元等3位考察团成员，在1992年春节后不久的一天，第一次来到苏州考察，第一次接触苏州政府官员。据杨建中回忆，他们那时也是第一次与台商接触。大家在电话中约好一起吃午饭，然后到了中午，新区管委会的官员就坐在餐厅里等，结果从中午一直等到下午2点，何金元一行才从上海赶过来。因为当时从上海到苏州需要3个多小时，交通还很不方便。
那时苏州新区的领导班子刚刚成立，给明基的考察人员初步的感觉是，这些新区官员都非常积极，很有服务热诚。随后，何金元一行就很频繁地来上海和苏锡常地区考察，进行非常仔细的评估，包括自然环境、人文环境、经济活动、民生民俗等整个社会生态都在评估范围之内。后来他们就把目光集中在了上海和苏州。这两个地方被纳入了最后的选择范围，以后具体地点的选择就成了细节问题。
毕竟是要基于公司、产业长远发展的考量进行研判，不可能轻率行事。所以经过了多次考察还没有最后决定要来苏州。但何金元无疑是被苏州深深地打动了，虽然连自己都没有说服，但却极力推荐李焜耀来苏州看一看。
李焜耀第一次感受苏州
“苏州的感觉好极了，浓浓的乡村的味道，到处是小桥流水，幽雅的庭园小巷，黑瓦白墙的老屋。虽然是旧旧的，但是整个城市透露出来的那种浓厚的人文气息，非常吸引人。这一切，让你觉得工作不是人生100%的惟一选择。工作之余的休闲也很重要，那里刚好可以提供一个很好的工作与生活的平衡。”李焜耀在1992年4月第一次踏上苏州的土地，他几乎是被陶醉了，不想只做过客。
“苏州的环境和景观，是现代工业社会很难找到的。摩登的城市到处都有，如果要想回到这种幽雅、精致的传统生活的时空里面，反而很难，这变成苏州最独有的特色，也是最吸引我的地方。工作之余能够感受这样一种环境，实在是很难得。”显然，李焜耀也心动了。
还在犹豫
心动是心动，真的要把整个公司的命运系于这片土地，那还得好好掂量掂量。
何金元等人一边在看，也一边在和新区管委会谈判了，并且大致选择了地点，但还是没有最后定案。到底是来苏州还是去上海，大家都有些犹豫。“初期我们还是很怕来苏州，一方面的确感觉太远，而且配套也比不上上海，上海那边的产业相对比较密集。”经常感性先行的李焜耀，在做每一项战略决策的时候，还是不失理性。
想来想去，大家还是决定先去上海那边选个点，然后过几年再考虑来苏州，于是选择了上海青浦这个地方。当时那里也没怎么开发，感觉像是“蛮荒之地”(现在也仍然没有好好发展起来)。
决心一步到位
可是在具体谈投资购买土地的时候，问题又出来了。由于公司先期的投资不可能太大，上海那边能够提供给明基的土地就比较小，未来能够扩充的空间非常有限。
更为严重的是，那时候上海到处在大兴土木，有的地方整个马路都在挖，南浦大桥还在建，交通问题非常严重，而且感觉不是三五年能够改善的。“在那边设厂的话，整个建设环境导致和厂商的沟通，始终会是一个很高的成本，本来可能只要半个钟头，却要变成一个半钟头，运作起来会很困难，所以后来发现上海不行。如果考虑更长期的话，还是往苏州走最为理想。”李焜耀决心一步跨到苏州来。
到苏州就要面对一个很现实的问题，没有配套怎么办？“那就借鉴马来西亚的经验，开始辛苦一点，不断去鼓励我们的供应商，把他们劝过来。”李焜耀已经下定决心这样做，所以后来才有了和吴江开发区配合的关系。因为当时在马来西亚也花了两年时间才建好配套环境，所以开始并不指望一下子就建起来。预计要四五年时间，但结果两年就成型了。
话说回来，即使在上海，周边的配套厂短期也都很难符合要求，同样需要花费很大的精力进行磨合。而明基与合作多年的配套厂商之间，已经达到高度默契，从台湾到马来西亚，双方早已结成紧密的“生命共同体”(配套产业链)。
最近，李焜耀到上海去找一个产业界的朋友。他发现，这个朋友设厂在上海闹市，而配套厂全部都在江苏，因为上海没有所需要的配套，所以配合很不利。“他当初的选择已经明显造成了今天的局限。”李焜耀很庆幸自己当时的决断。
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商业都市的缺陷
那么，假如上海的交通很快改善，李焜耀还会不会选上海？恐怕也不会。这又回到了明基始终关注的核心—人才问题，因为有一件事情，让李焜耀深刻难忘。
当时李焜耀到上海招商局谈投资意向的时候，负责接待的人，是一个复旦大学计算机系毕业的大学生。李焜耀感觉很奇怪，问他为什么不去搞专业，要来做招商。他说他的同学都去做商业工作了，因为赚钱比较多。比如有些去了房地产公司，他也宁可不去写程式。那 以后打算怎么办？他说先做一做，然后就准备出国。出国当然也不会去念计算机了，要做什么还不知道。
这给了李焜耀很深的感触：“他们向往外面的世界，向往商业的环境，认为商业的价值重于专业的价值。他们追求的是比较好的物质报酬，轻松的生活条件。很明显，如果我在这边设厂找工程师的话，做两年都跑去房地产公司，或者那种商业公司的话，人才如何累积？”李焜耀突然意识到上海这一商业都市的典型特征：在上海工作的人，商业性的思考太重。
浦东当然也去看过，但大家当时都觉得去那里还太早。整个市政建设还没有成型，并且整体规划还是偏重于金融和商业。
“总之商业都市不适合制造业的长远发展，应该离开商业都市一定的距离，100公里的车程是可以接受的。”
事实上，上海与苏州的关系，其实正好是台北和新竹的关系。波士顿也一样，以它为中心方圆100公里的圆圈里面，到处是科技产业的散布地带。很多商业交易、金融服务都可以在波士顿得以解决，但产业不会呆在里面。制造需要的人力很多，配套厂商需要的人更多，都要靠外围都市。纽约和新泽西州也是一样的概念。
所以对于投资苏州，李焜耀可以从全世界的范围找到足够多的依据。“后来心理就很清楚，上海是商业中心，要制造的话，不能在上海，要稍微移开一点。”
现在在人们看来，似乎一切都顺理成章了，可是谁愿意给别人当“白老鼠”呢？作为先行者和实验者，到这么一个开始连制造基地的影子都见不到的古城来设厂，并且是基于很长远的打算，实在是要付出超乎寻常的承担风险的勇气。难怪李焜耀被台湾业界称为“冒险大将军”。
重要的加分因素
可以肯定的一点，即使李焜耀再有远见，当初也只能是在心中粗略地勾勒出苏州发展为制造都市的远景，还无法清楚描摹今日的规模。的确，让现代科技在一个历史古城大规模生根发芽，然后两者互不干扰，甚至能够达到深度的融合，建立起某种神秘关联，还真是让人匪夷所思，国内也几乎没有先例。
李焜耀坦言，如果苏州不是这样一个环境幽雅的历史古城，只是规划中的一个工业城市，当初就不一定会选到这边，很有可能是往杭州的方向去选择。当然，肯定还是会接近上海。所以古城不但不是障碍，反而是很重要的加分因素。
但这不免让人疑惑，古城幽雅闲散、步调缓慢的民风，似乎与一个制造型都市的紧张气氛大相径庭。人们虽然没有大都市人忙于追名逐利的浮躁，但也不太愿意去做制造。
“所以公司的管理和文化很重要，我们不是要去改变这80万人口的想法，而只要稍微改变几千个人的想法就行了，事实上也是可以做到的。”李焜耀希望苏州能够像马来西亚槟城(明基工厂所在地)那样，一方面是很漂亮的旅游都市，环境很好，很生活化，但同时又发展成配套完整的制造都市。
谈判花了将近一年的时间
明基是在1992年开始和苏州新区管委会正式谈判，管委会的谈判小组当时有4个人，负责人是新区管委会主任王金华(现任苏州市副市长及工业园管委会主任)。因为新区当时才刚刚建立，明基是最早进入的台资企业，新区方面还无从建立起一套完整的对台商的服务模式和服务体系，只是在初步摸索当中。所以双方在服务上的磨合用了很长时间，到1993年春节正式敲定为止，谈判花了将近一年的时间。
另一方面，在这一年当中，明基方面也还在权衡，还是有一些人愿意到上海去。李焜耀反复比较之后，最终确定直接来苏州。
施振荣大跌眼镜
新区领导相当积极，一早就拿出了新区的建设规划图。当时规划的一条从新区到上海机场的高速公路已经在建设当中了，机场路把上海到苏州的路程缩短到了两个小时。新区的公路也在积极兴建，赶在9月份工厂正式奠基之前，狮山路刚好修到了明基选择的地块那里。
但是毕竟在当时，交通还是一个明显让人感到不便的问题。奠基那天，明基特意把母公司宏碁集团的董事长施振荣请过来。那是施振荣带着太太第一次来苏州，同样，从上海开 了3个多小时的车才到苏州。交通实在太不方便。他来到新区的第一感觉就是太远：“哗！有没有搞错！怎么来这么远的地方！”对比马来西亚，下了飞机以后，只要半个小时就可以到明基在槟城的工厂，而工厂到港口的车程也只要20分钟。所以听施振荣这么一说，大家难免也有点担心。
家属考察团迷上苏州
但是已经没有退路，既然选择了，所有的困难都要去面对。其实说服自己并不是太难，最大的困难是说服太太们。
所以在1994年夏天，明基专门组织了公司一批高层干部的家属，让她们都到大陆来看一看，了解一下苏州，希望她们能够认同公司的选择。那一趟她们去了上海、杭州、苏州、无锡等地，就很快迷上了那些江南古镇。尤其来到苏州，对于非常幽雅的庭院、古街，感觉 非常好。然后她们也到公司规划的厂区去看了一下，有一个初步的概念。
结果看来是非常圆满，不枉李焜耀的良苦用心：“我想只要这些太太不反对就好了。虽然当时已经定案到苏州，但还要说服家属不要阻挡我们的干部来苏州创业。然后再通过这些主管的家属去说服更多的人，这样才能在整个公司形成一种认同苏州的氛围。”
紧接着，明基所有外派人员的家属都被组织到苏州参观，前后至少有3批人马。很有趣的是，后来跟随明基过来苏州办厂的供应商，也借镜明基的做法，把他们的家属带来苏州参观。李焜耀认为：“反对是因为不了解。还是眼见为凭，看到以后，才可以真正体会到这边的潜力。不了解就会误会，误会就会做出错误的判断。”
如今已经过去好多年了，台湾社会的神经似乎刚刚被触动，也才真正开始大范围讨论说：要不要来大陆发展。
不仅仅是工厂
明基正准备投资苏州的时候，当时从华南到华东都在讲一个观念，就是“前店后厂”。比如在苏州等卫星城市办厂，然后把“店”放在上海等中心大都市，也就是把总部放在上海。而李焜耀觉得不必要这样做：“苏州有自己难以取代的特色。你看美国那些制造业的大公司，很少人把总部放在大都市。比如沃尔玛这么大的公司，还是把总部放在阿肯色州的乡下。IBM也是设立在距离纽约一个小时路程的地方，只要有一个部门在纽约做生意，就够了。”
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第七章 低调布局，积极推进
小年夜里敲定狮山厂
现在明基狮山厂厂区是李焜耀选定的。他最早来新区考察的时候，狮山路还才刚刚开始打地基而已。新区的领导指着地图上现在狮山厂的位置说：“如果你们来苏州投资的话，这块地可以给你们。”
之后就是将近一年的权衡期。直到1993春节除夕夜的前一天，明基高层正在台湾总部开会，公司已经最后敲定赴大陆投资案定案在苏州，当时桌上正摊着苏州新区的规划图，大家正讨论决定把地块明确地圈下来。由于一些细节还不清楚，于是电话直接拨到了苏州新区管委会。
“当时，他们在台湾，我们在苏州，大家手里面都拿着新区的建设规划图，同时指着地图上的具体地块，然后就通过电话最后确认了工厂用地。”杨建中对当时的情形记忆犹新。
紧接着，在大年初七这一天，李焜耀带着他的核心团队再次浩浩荡荡来到大陆。这一次是目不斜视，直奔苏州—正式与新区签约。
接下来的事情就是办手续了，包括写可行性报告，办报批手续等。“因为当时除了管委会以外，还要苏州市审批。这个过程那时需要几个月时间，现在只要七八天。另外土地拆迁，也用了几个月时间。”
9月，明基苏州的制造厂终于可以奠基了。
极为低调的奠基仪式
奠基的那一天非常简单。清晨下了点雨，在早上奠基仪式举行之前，雨就停了。“没有什么特别，只是在压好的土地上摆一个石头，上面写上奠基两字，剪彩之后就回到雅都饭店，开了一个投资说明会，苏州市领导都有来参加。”讲起奠基那天的情形，李焜耀轻描淡写。
其实，比起很多大型建设项目破土动工的隆重场面，那次奠基仪式反而很特别。因为 从头到尾都没有请任何一家媒体的任何一个记者参加，整个过程相当低调。
原因是“还不敢太招摇”。当时台湾的气氛对大陆很不开放，台湾地方政府对于到大陆投资政策上有很多限制。比如对投资额和投资项目都有限定，要求必须是劳力成本型，投资额也不能太大，因为担心会影响台湾的运作。虽然当时明基的投资案在台湾正式被通过，但是仍然不敢声张。当时明基的投资号称1200万美金，实际不止，但不适宜讲太高，所以就讲小一些。不过明基当时还是有一个便利，因为公司已经有工厂在马来西亚，投资大陆，等于是把马来西亚的部分项目搬到大陆来，而这都是在合法范围内，不应该有什么阻碍。所以明基也就没有跟台湾地方政府过多沟通。
“但为了避免在台湾引出什么噪音，所以我们初期还是不敢声张。”
就这样，这对苏州和明基都具有历史意义的一天，被悄悄地一笔带过。台湾媒体竟然毫无察觉明基在苏州设厂的事情，果然没有任何报道。当时施振荣也是第一次来苏州，媒体也不知晓，可以说是非常秘密。
“船过水无痕”——第一位长驻苏州的台干
明基第一位被派长驻苏州的主管，现任明基子公司达方科技副总经理的潘振兴，是明基在苏州创业的历史见证人，同时也是最早留驻苏州，并在苏州生活时间最长的两名台商之一(另一位是原苏州飞利浦的总经理李远真，也是台湾人)。从1993年9月公司在苏州奠基之时到现在，一住就是9年。
他是一位罕见的朴实、和蔼、谦卑、仁厚的长者。
已经很多年了，他几乎没有接受过采访：“反正我一个人在这里，最好大家都不要知道，只要知道明基就可以了。我已经是一个过去式的人物了，船过水无痕。”
好一个“船过水无痕”。可是就是这样一位极为低调、个性很不张扬的人，却把台湾一代企业家勤俭务实，离乡背井艰苦创业的精神烙在了很多苏州人的心目中。更让明基长久传承下来的平实务本的企业文化和精神理念，最早在大陆扎下根基，并且深刻地传染给了在大陆成长起来的第一代的明基人。
“任务还是蛮艰巨的”
奠基之前，主要是由何金元在做前期谈判和筹备的工作。而这时候，明基在苏州的分公司准备开始运作，公司需要派一名长驻苏州的干部。大概在潘过来苏州之前的3个月，他的上司向他提到这件事，潘表示愿意接受派遣(毕竟是要长期背井离乡，而且当时到大陆工作的人屈指可数，所以并没有人主动报名)，但之后就没有再提起过。
直到9月的一天晚上，公司开会一直开到9点多。会议结束之后，潘的上司突然再次提 起这件事，对他说：“老潘，你去苏州吧！”就这么简单！“也不是什么了不起的决定，要想3天3夜啊！”
因为当时公司比较急，需要有人过去与何金元交接，于是潘振兴马上办好机票，几天之后就出发了。交接之后，何金元回了台湾(然后被派往英国，后来又到马来西亚明基公司做总经理)。潘振兴当时已经49岁了，但仍然满怀赤子之心，从来没有很复杂的想法：“我的想法就是要做好，做出自己的附加价值，做不好就干脆结束在明基的生涯。当然这也是个挑战，要有种冒险精神，如果自己没有突破，大概一生就这样了。”
潘振兴站在狮子桥的桥头，望着新区这片正在开发的土地，除了正在拆迁的旧房，正在被填埋的耕地以外，仍然可见大片的农田。潘暗自思量：“在这么一个地方把产业做起来，任务还是蛮艰巨的。”
但回想起自己幼小时候的生活场景，他又充满了希望。潘是在台湾高雄港海边长大的，那里曾经是二战的废墟，到处是残檐断壁，被炸之后留下的洞坑随处可见。在他整个成长过程中，一路看到废墟上面因重建而逐渐焕发的生机。另外，他非常相信公司的眼光：“我这个人很简单，只要公司认为能够做起来，我也觉得可以，就是这样。”
“革命（博物馆）”的岁月
奠基之后就是漫长的等待，这时候潘需要展开的工作是：熟悉苏州的环境；招聘、培训员工；与总部共同探讨公司在苏州的发展战略；寻租厂房；新厂区的建筑设计等。
潘振兴最早住在十全街的南园宾馆，并在里面找了一个房间当临时办公室用。因为感觉太小，就到附近的革命博物馆的一楼重新租了一间。虽然设施很简陋，看上去像是一间老旧的乡镇机关办公室，但是够大，也就租了下来。然后潘就像一个普通的苏州人一样，每天 骑着脚踏车，往来于宾馆和办公室之间，并借此慢慢熟悉了苏州人的生活。
找到这个办公室以后，马上进行招聘。开始不需要很多人，大约只找了十几个人，以后人数慢慢增加。寻找厂房用了比较长的时间，因为很多都不合用。后来找到一个乡镇企业的厂房，仍然难以使用，比如配电规格也不符合标准，所以花了很多资金、精力进行改造。然后潘就去说服各产品事业部，把产品引入到苏州来生产。但在什么都还没有开始的时候，谁又愿意拿一个产品来做实验，当开路先锋？品质和成本都是大家比较担心的问题。
而公司初期的重点放在了人才的培养上，先后有7-8个台派干部到大陆来帮助培训员工。但在这一年多的时间里面，除了接受培训，就没有更多的事情可做。潘也只能介绍一些企业文化的东西，并让他们更多了解公司。这是一段大家都感到非常难熬的岁月。有一次，正好公司一个副总过来考察，回去就对李焜耀说：“糟糕了，找这些人来都没有事做。”
“没有事情怎么做？动也动不了，真是蛮难过的。”当时潘振兴也很急，但知道这个事情也急不得，只有忍耐。那时有传言说潘也动摇了，要回台湾。“但说老实话，我一直没有说想走，这是不可能的。而且恰好我的个性就不太急，加上苏州的环境让人感觉非常平稳、安静，所以我还可以忍耐。”一向淡薄的潘振兴并没有轻言放弃。
但是员工的信心的确有所受挫。潘振兴就一直很真诚、恳切地和大家沟通，让他们知道，公司自有他的安排，如果愿意呆下去的话，公司会照顾到他们的前程。1994年12月，为了提升士气，潘振兴亲自带了一批员工到马来西亚去参观工厂。员工们发现：啊！原来明基工厂这么大，这么干净！这使他们感觉到公司很有前途。后来公司陆续送了几批人到马来西亚参加培训，一次都达数月之久，主要是了解现代工厂的大规模运作。
“刚开始的确没有什么事做，到租厂的事定了以后就好了很多。但是人才的培训是跑不掉的，必须要很长时期，打造一个很有竞争力的公司要从人才的培养抓起。”尽管存在各种各样的困难，但李焜耀内心的方向还是非常坚定。
李焜耀也经常跑来苏州，给大家很多鼓励。不过这间办公室有一个让人难以忍受的缺点，就是夏天很热，冬天很冷。本来是有空调，但是博物馆为了节约电，所以不给开，冬天则没有暖气。李焜耀印象很深的是，他冬天到苏州的时候，发现大家坐在办公室里面都会穿着大衣，然后还要放一盆热水在旁边，当手冻得受不了了，就放进去暖一阵。而在夏天的时候，就在办公室里放盆冷水来消暑。
一直到1995年2月，大家才终于搬出了革命博物馆，到租用的厂房去办公，条件也改善了很多。5月份，这间工厂正式开始出货。最开始的产品是键盘，发现做得还可以，于是把其他产品也慢慢引了进来。
评论
消除撤资的传言
狮山厂在1993年9月破土之后，一直到1995年5月才开始起建。为什么会拖这么久？台湾那边于是传说明基已经撤资了，诸如此类的谣言，一时间出现了很多。再加上当时两岸的情况也不是很明朗，潘振兴那时候一个很重要的任务，就是要在新区管委会这边把这个事情稳住，所以双方会经常性地沟通这件事。
“实际上明基的态度一直是比较明朗的。因为公司已经设起来，人也招了，并在积极 培训当中，同时也准备要租厂了，我怎么可能说不盖。其实是说发展比较缓慢，如果早一点会更好。”潘说在新区方面他并没有压力，因为双方沟通得很好，也很有默契。只不过要熬过这么长时间，的确是要很有耐心。
另外还有3个主要原因致使建厂被延误了一段时间。
第一，明基一直在规划厂房的建设，讨论各种的建设方案，设计图纸前后画了很多遍。总部看了再看，改了又改，包括使用者，也就是各事业部的主管都要发表意见，说应该怎么样，哪里要多大等。由于讨论得很细，所以时间也一直在延。
第二，明基正好要准备在台湾申请挂牌上市(1995年提出申请，1996年上市)，很多事情不敢太过招摇，怕制造出一些噪音，使整个事情变得更复杂。所以公司有意识让整个进度放缓。
第三，当时世界IT产业正处于一个萧条时期，所以各事业部在考虑产业转移问题的时候，会更加地谨慎。施先生当时也曾说过，如果盲目都搬过来，企业的风险也会太大。这都使得进度有所放缓。
“但我们从来没有考虑过要撤资。在租厂房以及培训人才方面，我们一直在积极推进。”一旦被李焜耀看准的事业，他会一直盯住它。即使冬天再漫长，他也要等到春暖花开的那一天，这就是他性格。
“大陆这边却没有任何谣言。”杨建中说：“这个过程我最清楚，明基撤资的说法从来没有过。因为1993年破土之后，他们首先的动作建立起他们的公司，然后寻找厂房，培训人才，并且要去了解整个中国的情况，包括海关的运行机制、政府的运行机制等，他们都要熟悉。另外因为台湾方面的原因，合理停顿一段时期，是完全可以理解的。”
说服供货商跟进
前面已经提过，如果明基来苏州投资，势必要去说服那些共同合作的配套厂一起前往，提供给明基所需要的配套，才能共同构筑产业链。这是决定公司赴大陆投资成败与否最关键的因素。
这些配套厂，不仅是在台湾当地合作多年的伙伴，还有被明基带到马来西亚的配套厂，以及马来西亚当地的配套厂，另外还包括已经先期去华南的配套厂。公司希望他们从华南 到苏州再去设一个点。等于这3个地方的配套厂都要去说服。于是李焜耀不停地奔走于三地之间，开很多的说明会，向他们详细描绘公司的计划、愿景以及苏州的发展前景，然后带他们到苏州大陆考察。
虽然明基在台湾已经有了一定的影响力，但是大家对苏州、对华东还是比较陌生。而且配套厂比明基这种“中心厂”(规模很大，以生产终端产品为主的厂商)的资源少很多，公司也很小。当他们在一个点运作的时候还可以，分两个点甚至三个点运作，压力就会很大。所以说服他们并非易事。
因为他们也知道不可能只依赖明基一家生存，否则会很危险，所以要说服他们最困难的一点就是客户太少。当初可见的，除了明基、飞利浦的电子厂在1995年已经落户苏州之外，几乎再没有能够为之配套的其他客户，这是最核心的问题。
由于现实情况就摆在那里，所以大家都很犹豫。明基也只有不断鼓励他们，并一次又一次带他们来感受苏州。好在明基与很多配套厂都已经有过一次在他乡合作的经验，后来大家逐渐了解到一些中心厂也正积极筹备赴苏州创业，他们的信心也就日渐增强，慢慢变得有把握，也就愿意先过来。
到苏州和吴江开发区考察过的配套商有30家左右。到1995年，在接连来苏州考察3次之后，终于有14家最后一起与吴江开发区签约，这对于促使苏州IT产业生态系统的形成，起到了巨大的推动作用。另外有的厂家是选择了其他地方，还有一些当时还有顾虑，没有马上签约。而如今，他们几乎都已经落户苏州。
明基的动工，配套厂的进入，引来台湾很多公司的好奇，明基为什么会选择苏州。因为明基在台湾有一定声望，所以业界认为这个选择一定有道理。于是有很多中心厂过来了解，加速了产业环境的成型。看到中心厂多起来，配套厂心里已经笃定，到这边来是对的。
“但是我们不做任何保证其生意的承诺，因为不能让他们有依赖心理。”在说服供货商的过程中，明基始终没有放松这个原则。因为已经有了前车之鉴。公司到马来西亚设厂的时候，发现英业达当时也带了一批供货商过去，然后向马来西亚政府要了很大一块地，把这片地一分为二，把配套厂商请进来设厂。但由于100%的配件都被英业达买走，导致这些卫星厂商都产生了同样的问题：依赖心很重，经营压力不够，竞争力下降。后来英业达也发现不行，但公司的负累已经比较深了。
“所以大家最好保持独立，或者采取策略结盟的方式，不能全部包在里面变成垂直整合。你在外面，反而大家可以形成一个既竞争又互相支持的关系。”
明基的配套厂来大陆考察的时候，都是由潘振兴带他们去看，但是最后签约的时候潘并不在场。当时吴江市长也想找潘过去，但是潘没有去。“他们是很感谢我，但是我没有必要去替他们做什么保证和承诺，你要来投资是你自己的选择，而不是我的事。”
但结果这些厂家无一例外都成为明基在苏州的配套商，毕竟“大家的默契已经很深”。
与新区管委会共同“创业”
现在人们到苏州新区，会见到一个新区的标志性建筑—金狮大厦，高耸在离狮山桥不远的地方。在这座大厦建造之前，这里曾经有过一排非常简易的平房，不知情的人可能会以为是建筑工地施工人员临时睡觉的地方，而它正是新区管委会成立初期的临时办公场所。现任苏州副市长的王金华当时就带着他的团队在这里办公，最早接待明基考察团以及双方的谈判就是在这里进行的。
“他们那时也正是在草创期，很辛苦，给人一种艰苦创业的感觉。”讲起早期大家共同“创业”时对新区管委会的印象，潘振兴颇为感慨：“我们感觉政府和我们打交道的人都比较纯真，效率也非常高，说了什么事情马上就做。他们的观念就是一个很单纯的服务精神，不会提出任何不正当的要求。”
因为明基是当时新区惟一的台商，所以当时的服务几乎是全方位一对一的。明基开始还不很了解大陆，甚至连招聘的事情新区都帮助来做。因为新区也是在摸索阶段，第一次有这种作业，所以在提供服务的同时，也把明基当作一个学习对象。杨建中说到：“比如双方在交流中间，明基会讲到一些台湾的操作方法，那我们就思考如何去借鉴，提供对应服务，能否有所突破，做得更到位一些。事实上，明基从考察到投资建厂的整个过程当中，双方经过长时间服务上的磨合，对于最终形成我们一套完整的对台商的服务模式和服务体系，起到了很大的作用。现在工业区的政府也都能够做到对企业全方位的跟踪服务。有什么问题提出来，你就一定要想办法解决，这点做不到你就不要搞开发区了。”
对此，李焜耀也感到很欣慰：“坦白讲，我们来这边，和这批人也很有关系。这些领导的服务热忱让我们很放心，他们对厂商服务的积极态度，对行政效率的控制都非常优秀，给了我们很大的帮助。”
虽然如今大家各自都已经过了草创期的艰辛岁月，很多事情也都规范化和程序化了，双方接触的机会也就少多了，但是仍然保持着很好的关系。潘振兴坦率地说：“大家有点像朋友、兄弟一样，我也不把他们当成官员，他们也不把我当作来投资的客商，反正有什么事就会帮忙。不过有一个特别的，如果是开个什么会，然后就去吃饭，那我都会谢绝。朋友私下在一起吃饭没什么，但现在大家都很忙，各自想请对方吃饭都很困难，平常都是电话来往。”或许，正是这种淡如水的“君子”之交，才得以长久维系一种非常良性的互动关系。
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