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安迪.葛罗夫之《高产出管理》(High Output Management)导读1著者: Andrew S. Grove 评介者: 袁绍基
安德鲁.葛罗夫 (Andrew S. Grove 但更多人会亲昵地叫他为安迪.葛罗夫 - Andy Grove) 是一位教学、企管双长的「战士」(fighter) 或「英雄」 (champion)。 在安迪数十年的事业、职业的生涯中，他从未间断其在教学、企管的双线工作，并两者都做得非常出色。 在其工作和教学的过程中，他更将其实战和教学的心得结合起来，归纳在其两本企管名著中。 而其中的一本，就是本文要介绍的 《高产出管理》(High Output Management)。 另一本也是企管名著，叫《惟偏执者能幸存》(Only the Paranoid Survive) 。 2 《高产出管理》(High Output Management) 实是安迪的「成名作」，虽然不是其第一部广受欢迎的公开著作。
安迪 (Andy S. Grove) 的第一部著作在1967年付梓，名叫 Physics _and Technology of Semiconductor Devices,是一本颇受其时学生欢迎的半导体科学的教科书。 但他广为人所知的著作却是 High Output Management (1983) (《高产出管理》)和 Only the Paranoid Survive (1996) (《惟偏执者能幸存》)，都是为企管人而着写的管理书。 其中，Only the Paranoid Survive 广受企管界和商界等的重视。 而《高产出管理》则得到学术界中人的长久重视，把之定为管理学入门必读书之一。就是凭着这两本着作，使葛罗夫能在管理学大师 (Management Guru) 殿堂上占有一席的地位。
本文在简介《高产出管理》一书中的要点，使有志从事管理专业的读者能一窥管理学的门坎。 在《高产出管理》(High Output Management) 的序言中，安迪首向世人宣示，现代企业所处的环境，是在全球化生产和信息不断革命的夹攻洪流中。在如斯的情况下，企业只能有两条路可走，一是调整自己的策略以迎战冲击并要攻坚而上；或是随流而走、坐以待毙、裁员撤厂，结束生产。 处于如斯厄境的企管人，在要培养出对「失序」的高度容忍力，图谋而起外，还要不断地将自己武装起来，并设法控制周遭的一切，应付顾客突然改变的要求和一下子出现的新科技。 他提出，企管人必须要达成不可能的任务，去预测不可知也不可期的未来。 而当非预期的状况发生时，企管人便要加倍努力去调整其策略，以「让混乱丛生，然后掌控混乱」(Let chaos reign, then rein in chaos) 为管理的主导思想，以拥抱混乱来迎接胜利。 安迪相信，从失序中掌控局面，从之抽丝剥茧，可以找到事物的关键，帮助管理人分析和作出正确而良好的决定。 所以，他不仅不害怕混沌、混乱、失序，反之，他会欢迎之和拥抱之； 甚至，在有需要时，他会故意制造混沌、混乱、失序，再从中找到决策灵感。 在经过长期的实践，这种做法就成为他的管理技巧，叫「葛罗夫管理法」(Grovegrams)。3 「葛罗夫管理法」能武装管理人，令其具备高产出的能力。
寻找高产出管理法 (In Search of High Output Management)
安迪相信，高产出的管理人一定要充分掌握三个高产出管理的基本概念：
产出导向管理 (Output-oriented Approach to Management)
团队合作意识与管理杠杆率 (Managerial Leverage)
团员能力、表现、激励和发挥
高产出导向管理
而横亘在这些概念中，起着主要作用的，是管理人本身的能力和对生产所起的作用和贡献： 你作为管理人，在生产的过程中，起了多少作用和作了多少贡献？ 安迪.葛罗夫叫管理人抚心自问： 1. 你在机构中是否真有贡献或只是个传话筒？ 2. 你的工作在产出工程(序)中是否无关宏旨、可有可无？ 3. 你是否不停地追求新知、新科技或新的生产概念，并以之应用在实质的工作上？ 以上所说，只是经理人如何提高其组织的产出，成为高产出经理人的基本概念， 在具体的方法上，安迪还提出在以下几点：
经理们应集中注意其产出率的水平，而不是其行动过程中所表现的水平。
经理们应在其最大优势处从事其产出活动。
深切地对应顾客的投诉及该些投诉的深层意义。
监控那些已进入只有少量增值的活动。
经理们应学会对那些超出其处理能力范围的要求尽早说「不」。
编排其与部属作定期性的个别会谈 (one-on-one meetings)。
自问自省当天必须要做的工作，以解决或避免引起明天的难题。
安迪暗示，如果你是只个传话筒、你的工作在产出过程中可有可无，和只在遵循旧章或上头指令而办事的经理人的话，那你就一定不可能是高产出的管理人。非高产出经理人的最佳出路，不是提前退休，急流勇退，就是坐以待「毙」(或「币」——遣散费)，等待被淘汰好了。 在肯定自己在企业中的角色、重要性和地位之后，经理人应可找到企业的和自己的方向和目标，决定走去哪儿及如何去走。然而，葛罗夫一再指出，仅仅知得和决定要走的方向及锁定某个目标，还不足以带领经理人走向成功之路。 他一再教诲经理人们，应学会和掌握一定的管理技巧，才是致胜之道。 他说他的成功管理技巧有三：掌控建设性对抗管理术 (MBCC - Management By Constructive Confrontation)、善用管理杠杆术 (MML - Managing Managerial Leverage) 和任务相关性成熟度管理术 (MTRM - Managing Task-Relevant Maturity)。 安迪一再重申，成功的经理人，一定是高产出的经理人。
而在掌握产出导向管理、团队合作意识与管理杠杆率、激励和发挥团员等的能力和表现之上，再能运用MML、MBCC和TRM技巧，他就一定是位高产出的经理，即成功的经理人。
评论
善用管理杠杆 (Managing Managerial Leverage)
葛罗夫主张，「经理人的产出，是他所督导或影响力所及的组织产出的加总」(A manager’s output is the output of the organization under his supervision or influence)。 不过，要指出的是，安迪所说的「加总」，并非仅仅是其直接及间接部属的产出能力的总和，而是后者在得到经理人的督导或影响力下而产出的经增效作用(synergy) 烧炼而产生的总和。 这附上经理人增效力的总和，远远超越该些部属各自能力所可能产出的为高。这增效作用就是经理人的作用，也就是笔者常说的经理人「附加值」或「A + A」理论。 在这一点上，笔者完全同意安迪所主张的：经理人的价值就在其团队或组织产出的增值能力，没有经理增值力 (managerial synergy) 的人，根本就不配当经理人。
安迪叫这Managerial Synergy为 Managerial Leverage (管理杠杆)。 从另一角度来看，安迪的「经理附加值」主张，却说明管理是一种团队活动。 不管经理人的创新意念、行动方案和落实能量怎么强，其成就还得看其队员的表现。 一般人相信，团队的表现除了在乎队长和团员的个别能力之外，还得看看队长和团员及团员与团员间的关系是否和谐及团结。 显然，安迪并不吃这一套的说法。 恰恰相反，葛罗夫本人就常常是团队成员纷争的制造者。 他经常主动地挑起队员间的争执，故意触怒队员，使他们向同僚乃至包括他自己在内的上司挑战。 他引发冲突，直接加入战端，从事「战斗」，再从「战事」平息中梳理出个所以然的道理和如何做的方案来， 让他作出决策和规划实践行动。 他这样的「治理」方式，经实验证明，是可行的和成功的。
以「冲突-对抗-弭平-进军」方式来治理组织的生产，至少在葛罗夫的Intel内，是成功的和「战绩」辉煌的。 这「冲突-对抗-弭平-进军」管理方式，有个名堂，叫「建设性对抗管理术」 (Management By Constructive Confrontation)。 「建设性对抗管理术」 (MBCC) 和史隆(Alfred Sloan)、华生 (Thomas Watson, Jr.) 等伟大的CEO一样，安迪要求其经理人敢于顶冲他。 事实上，安迪对传话筒或唯唯喏喏的经理人，从不假以辞色，甚至从不讳言其对该类经理人的鄙视。 在他的心中，优秀的经理人应有其个性、有其个人的见解、对上司的意见不会照单全收；受得住上司的苛责和严斥、也受得住同僚的冷嘲热讽，敢于对上司(或同僚)说不或作出反驳，其至反斥上司(或同僚)所作出的错误意见或决定。 当然，安迪心中所指的反驳或反斥 4，决不是市井式或情绪反应式的谩骂，而是有理有据的反驳或反斥。 他认为，只有具备向上司提出反驳或反斥这种能力并勇于这样做的部属(或身为他人部属的经理)，才是有能力的部属-经理，才可作为其上司的试音板(Sounding-board) ，给上司具创意的建议或回馈，帮助上司作出有效的决定，且使他(或她)的分析力和决策力有更上一层楼的机会。5 就是基于这个概念，安迪提倡一种叫「建设性对抗管理」(Constructive Confrontation Management) 模式，笔者名之为MBCC (Management by Constructive Confrontation (建设性对抗管理术)，说是其成功诀窍。
简要地说，MBCC 是指一种需要经过和同僚乃至上司激烈争辩后才达成的决策管理体系。这管理体系是以Intel 的成功为圭皋， 所有管理人员都要掌握和适用的管理技巧。这管理技巧的具体状况，可以从Intel 管理会议中感受到。 根据Tim Jackson 和Robert Heller 在其各自有关Intel 和葛罗夫功绩的著作中所说，葛罗夫在主持会议时，经常以相当粗暴的方式向部属咆哮和辱骂，刺激下属反唇相讥，甚至以咆哮回对。 而就是在场这样的震荡和互动下，创意的决策往往便会产生。 在此，应立即作出警告，葛罗夫的「建设性对抗管理术」(MBCC)在他治理时的Intel 有效，并不表示其它人在其它时期可用之于Intel 或用在其它机构都有同样的效果。 要适用 MBCC，其领导人就必须是个具以下性格或能力的强势领导人：有冲劲、守纪律、高标准、高要求和在进行业务或执行纪律时，有「六亲不认」的勇气和作为。 葛罗夫把与其意见不合又是Intel 创立者之一的葛拉汉(Bob Graham) 辞退；对很多高级工程师和高层领导人员的放肆辱骂；对很多曾为公司立下汗马功劳的前Intel雇员的「追杀」，等等的事迹，除奇异电器的韦尔许 (Jack Welch)外，绝大多数的 CEO 都不可能有这样的能耐。6 如你不是像安迪或韦尔许7般强势的领导人或如 Michael Maccoby 所说的 Narcissistic Leaders，切勿东施效颦！
任务相关性成熟度(Task-Relevant Maturity - TRM )
经理人是企业的领导阶层，其职责是为其团队打造时机、分配资源、树立愿景、订定策略，和解决疑难等。 在一般情况下，经理人都应比其部属更具才干和有更多的历练，才令其有能力领导团队，指导生产。 然而，在今天企业的生产规模和方式趋向技术化、科学化和管理专业化的环境下，即令经理人有天纵之才，也不可能完全熟悉其企业内所有部门的生产技术或方式。 实际的情况是，经理人虽有领导之权，其技术能力却可能比其部属稍低。 例如，计算机程序设计部门的高级经理的技术能力，就多不及其手下的计算机程序设计师的技术能力。 又如，地政专员乃至总地政主任在地政的实质性工作方面，就会不及高级地政主任或地政主任等来得扎实。 即使实情是这样，为了种种原因，企业还是期望有关的经理人能在一定的程度上，掌握其领导部门所需要懂得的生产基本技术，至少也要知道相关的生产方式和程序，以便其作出有效的领导和管理。 为了达到这样的目的，不少企业便会把其经理人员轮番在不同的部门工作，使其有机会学习甚至掌握一定的技术知识，令其有能力在不同的部门都可发挥有效的管理。
不过，即使是这样，在某部门有优异表现的经理，当调驻到另一部门当经理时，相较其在原有部门的表现，他在新部门的表现一定稍为逊色， 而只有当他在该新部门工作了一定的时间后，其表现才可和其原有表现的成绩相比。 这样的现象8，叫任务相关性成熟度不足。 还记得我曾简介过 狄马辏 (Tom DeMarco)，所著的「偷闲福音」吗? 在该名著中，作者就指出，人力调任是会为公司带来生产力的损失的。 DeMarco 还提供了一条人力损失方程式: Human Capital = Time to Get Up to Speed x (Salary + Overhead) x 50% 。 如以调任一名月薪四万元的地政主任为例，其完全进入状态的时间 (go-up-to-speed time - GUTS Time) 是三个月，那么，他的调任的代价就是: 3 x (40000 + 5000) x 50 %= $67,500.00。9如他需要更长的GUTS Time，地政总署所要付出的费用或损失就更多。 我这样说，绝不是否定人员调番制度的好处，而是要指出，天下没有免费的午餐，把人员调番是要付出代价的。10
TRM 概念，是在提醒高级经理人，职员轮调政策在一定的时间内，是会影响部门的生产力的。 而更重要的是，高级经理人应了解和应其部属的任务相关性成熟度，调节其管理风格，才可在不挫伤有关人员的自尊下，重建该人员的高产出能力。 在本书中，他指出当员工的任务相关性成熟度是在低的水平时，高级经理人就更多地和直接地参与管理的工作，对该经理人也应更多耳提授命并提供更多的管理辅导，使其尽速提升其任务相关性成熟度。 然而，当该人员的任务相关性成熟度已达到一定的程度时，高级经理人就应调节其管理风格，给予该人员较大的授权，让其有更大的独立自主和决策权，以免挫败其积极主动和进取心。
乡巴佬、工程师、大学教授、首席行政长官 ─ 永远的安迪‧葛罗夫
从一个匈牙利乡巴佬移民到美国，再从一名工程师升迁至首席行政长官 (Chief Executive Officer)，葛罗夫都承担了比他的份内职责更多的责任，且都作出了比其本应作出的贡献有着更多的贡献。 他总是做一些在开始阶段时不那么样的工作，而一经他接手过的工作总是变成很突出，很重要。 他有智慧、充满精力、和具有细致入微的眼睛，并愿意做别人不那么在意的细节。 重视细节、经常强调竞争、严密控制、容易愤怒并以谩骂和挑衅言词激怒下属来激励创意和产出，是安迪的外在表现。很明显，安迪的EQ不高，且常处于失控的状态，使其部属难堪。但这一切都无损他履行高产出管理的任务，也无损于他在事业上的平步青云。 除了EQ的问题外，他似乎还有着生产自恋性格的问题：过分自我中心、缺乏同理心，把有效工作视为恋人，无效或无能工作视为敌人。然而这些性格缺点也是促使他能成功的个人特质。11 就是这么极端自我中心、重视细节、与生产恋爱，缺乏同理心，愿意挑起「丑人」的角色12，又在有企业有需要时愿意负起「清洗」不称职同僚的任务等等的一切一切，都使安迪.葛罗夫为Intel 带起一波又一波的成功，更为其个人事业带来一次又一次的巨大成就。
《高产出管理》(High Output Management) 实是安迪在大学教导管理学时所编订的「教科书」。 在书中，他以自己在管理专业的第一线工作时的经验印证其管理主张，即管理人必须是高产出的领导人，而要当高产出的领导人，则必须掌握上文所说的三大管理概念和三大管理技巧。 而就是这三大管理概念和三大管理技巧，构成管理学术界人所说的Grovism 或 Grovegram (葛罗夫管理法)。葛罗夫身体力行，以其治理Intel的成绩向世人宣示，「葛罗夫管理法」有理有据，是可行的企管学。 葛罗夫的管理法不仅具有学术性，其实用性也是无可置疑的。 而重要的是，该些学术性，和实用性似乎不受时间、行业、地域或文化所限，可放诸任何时间、地方都管用。 不论是在担任工程师、营运经理、营运长官、行政长官、首席行政长官时，安迪都在柏克莱大学兼任管理学教授，又不停地著书立说，宣扬其管理理论和心得。 无论担任何职，安迪都是成功的。 就《高产出管理》一书来说，安迪要说的话很多，本简介只就「高产出」的几个最基本的要点，作出一些诠释和提出一些观点，供读者参考。 书中还有很多管理学「宝藏」，例如，如何掌控会议、如何评估部属职效、如何挑选新入职者和如何训练部属等的内容，待读者们去发掘。
《高产出管理》一书虽然写于20年前13其内容还历久常新，还很管用。 笔者在此仅向地政主任们推荐阅读。 无论在何时，安迪.葛罗夫做到的，总是能做到比其自身应要做到的和所需贡献的还胜多筹。 在结束本导读前，且让我们重温葛罗夫的三大管理概念是：产出导向管理(Output-oriented Approach to Management) 、团队合作意识与管理杠杆率 (Managerial Leverage) 、激励和发挥团员等的能力和表现。 三大管理技巧是：建设性对抗管理 (Constructive Confrontation)、善用管理杠杆术 (Managerial Leverage) 和任务相关性成熟度 (Task-Relevant Maturity)。 无论如何，葛罗夫已在管理学大师殿堂上占有一席地位，受到「管理学教」信徒的「膜拜」，而他亦已其管理事业和著作等来证明他是有资格受到「膜拜」的。
评论
1. High Output Management, Random House, New York, 1983.
2. 在企管界中，《惟偏执者能幸存》似更受到礼遇。但以笔者的观点来看，《高产出管理》在企管学上则更有价值。
3. 这种以制造混乱而从中找出决策的方法，在其第三本着作，《惟偏执狂才幸存》(Only the Paranoid Survive) ，葛罗夫有更深入的探讨和说明。
4. 当然，在骂人时，安迪所用的言词也会是粗暴的。 而在此情况下，其部属的响应也可能是旗鼓相当地暴烈。 在Intel 的会议上，高级经理人和总裁间互骂并不是什么稀奇古怪的事。
5. 远在七十年代，笔者初踏上管理阶层时，就已身体力行，实践一种如安迪所鼓取的Constructive Confrontational Management 模式来治事，可惜从来不受大老板的欢迎，也没有一个下属愿意用这种模式来与我共同治事。 至80年代加入地政工作时，更因鼓吹这种治事模式而招来 “militant guy” 的称号。 （当时我有句办事格言：忠心者，只会给老板逆耳忠言，谄媚者只会说老板英明神武 – 现在回想起来，这句办事格言当然有些儿偏颇！）。在此数十年的管理生涯中，还可庆幸的是，我已培养了一大批愿意以Constructive Confrontational Management 模式来治事的管理新血。
6. 包括著名商管行为心理学家Michael Maccoby在内的专家，在其大量相关的研究报告中指出，当世对商业实务和商管理论都作出了伟人般的贡献和成就的CEO，如Bill Gates, Jack Welch, Larry Ellison, Steve Case, Steve Jobs, Robert Shapiro, Percy Barnevik, 当然还有葛罗夫等人，其情绪智商(the Emotion Quotients by Daniel Goleman) 都不合格；也不具备什么「有效领导人的七大习惯」(Seven Habits of Effective People by Stephen R. Covey)。 但都不损他们成为受人敬仰的CEO。
7. Jack Welch 承认，他经常忘记对待部属要有同理心 (Empathy) , 在与部属沟通至投入的高潮时，会以极损人且极粗鲁的方式来斥责部属，例如：我的六年岁孩子比你还聪明！
8. 这样的现象也发生在其它非管理职级人员的身上。 不过，由于非管理职级在不同部门间迁调的情况较少，故可略而不提。
9. “5000”是指维持地政主任工作有关的必要开支，包括支持人员的费用、电费、清洁费、纸张油墨等等的费用。
10. Tom DeMarco, Slack – Getting Past Burnout, Busywork, _and the Myth of Total Efficiency, Broadway Books, New York, 2001。
11. Michael Maccoby, The Productive Narcissist: the Promise _and Peril of Visionary Leadership, 2002.
12. 据说，就是因为 Intel 需要「丑人」，其创办者诺宜斯和摩尔才会找安迪来继承他们的地位。
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