加拿大外贸
针对美国商业杂志上充斥英雄般的CEO，并到处传颂他们挽狂澜于既倒的传奇事迹的现象，1999年，专门研究战略管理的亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）教授挥笔写下一篇《不动声色的管理》(Quiet Management)，对流行话语大唱反调：“或许，真正优秀的管理恰恰是乏味的。或许报章杂志是有问题的，它们和那些所谓的管理大师一起，常常将成功个人化、将领导者神化。毕竟，公司是庞大而复杂的，我们需要下大功夫才能发现它运行的究竟。把公司的运作归功于一个伟人，编出一个好听的故事，当然要容易得多。”明茨伯格说，如果想要验证他的领导力本为世俗、不浪漫和乏味的说法，只消看一下瑞士的例子。它的管理非常良好，没有什么起死回生的故事和转危为安的传奇。随便请你碰到的任何一位瑞士人说出他的国家的领导人的名字，如果他答不上来，万勿惊讶：管理这个国家的人共有七位，他们按圆桌的顺序逐年轮流当政。历史上看，有关保健的最伟大的发明是什么？有人论证，并不是盘尼西林或胰岛素（这两者的发现都颇具戏剧性），而是饮用水的净化。明茨伯格以此“起兴”说，该是净化我们的组织，特别是我们的思维的时候了。在这种精神意旨的指导下，他提出，企业应该实行“不动声色的管理”。
不动声色的管理有哪些特征呢？它包括四个方面的行为：激励、呵护、灌注和发动。
激励（Inspiring）指的是为部下创造条件，就像蜂王一样，并不把工蜂的劳动归功于己，而是有效地做好自己的工作，以使部下在各个岗位上充分发挥作用。蜂王并不靠强势统治蜂群，而是散发出一种化学物质将整个系统凝聚在一起。在人类组织中，这种凝合力不是别的，就是文化。不动声色的管理者强化人与人之间的文化纽带，组织中的人在他们的眼里不是彼此割裂的“人力资源”，而是一个和谐的社会系统中值得尊敬的成员。
呵护（Caring）是指领导者对待组织的那种非外科医生式的态度。不动声色的管理者把更多的精力放在防止问题而不是修正问题上。我把这种管理叫做“问题管理”，即提早发现自己的不足并予以迅速解决。注重问题管理而非危机管理，意味着把企业出现的任何危机问题都消灭在萌芽阶段。按照我们通常以为的“领导者是英雄”的看法，不动声色的管理者所做的事情并不是领导，他们并没有解决任何一个危机问题。但实际上目标与行动不一致的问题根本没有发生，问题并不是被“解决”了，而是被“化除”了，这才是真正有效的领导。好比医学上的顺势疗法，治病时药物剂量是一点点加上去的；而更好的办法是，根本不用药物，精心护理本身就是最有效的疗法。
灌注（Infusing）是指在组织中推行缓慢的、然而是坚定和深刻的变革。组织成员不是被骤然扔到戏剧性和表面化的变革浪潮之中，而是被赋予一种责任感，脚踏实地地促进重大变革的发生。在一些企业中，你只需看总部设立了多少部门，就可以清楚地发现它们曾经遇到了多少问题。因为每次只要产生了新问题，企业就会设立新的部门加以处理。这是一种“干涉式”的管理，似乎有了专人或专门的部门去管，一切问题就可以迎刃而解。与之相反，不动声色的管理者不是“头痛医头、脚痛医脚”，而是主张自然的、持续的改进，在改变一些东西的同时，保持大多数事情的稳定。这其中的关键在于，知道什么时候改变什么。这样，即使组织中有人离开（甚至领导离开），进程也在继续。
发动（Initiating）的意思是说，不动声色的管理者不是在飞机的头等舱里品尝香槟，而是亲临一线挽起袖子，带头实干。换言之，不动声色的管理不是高高在上颐指气使，而是高于实践但不脱离实践。身为卓越的战略理论家，明茨伯格主张战略与企业的日常管理息息相关。那些把自己孤立起来的领导者尽管可以对下高喊各种战略，但它们不会在实际运营中奏效，而只会在组织中造就一种“依附的文化”。不动声色的管理令每个人都表现出首创精神，在员工创造力的迸发之中促进战略发展的进程。明茨伯格的文章虽然充满洞见，可惜却有些生不逢时。在世纪之交的时候，正是美国的新经济发展到巅峰的一刻，媒体和被媒体操纵的大众需要意态高昂风情万种的英雄般的CEO。被明茨伯格所严厉抨击的财经媒体神化个人的倾向，已经变得格外严重。
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