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Kenneth Blanchard & Spencer Johnson 着《一分钟经理人》(The One Minute Manager)袁绍基 著
《一分钟经理人》(The One Minute Manager) 是一本极富争论性的管理学著作。不少人抨击它言之无物、内容空洞; 把管理学理论过分简约,行文也如编写小学生课本般,读之使人有牙牙学语之感; 亦有评论指出该书所说的不外是老生常谈,了无新意,说一分钟管理学也只是噱头而已。然而,有更多读者、管理学评论家和美国的企管领袖极力为它叫好。他们对该书表示欣赏,称颂它言简意赅但含义深远,甚有说它字字珠玑,启迪企管人智慧,提高他们的领导统御技巧,说他们只要手持一卷该书,用心学习其精粹以致用,当可成为一极有效率的一分钟经理兼具有有效魅力的领导人。 无论如何,据有关的数据所显示,该书大受美国企管界的欢迎,不少企业的管理高层购买了该书送给其管理人,着实令其用心细读,以改善其管理技巧。 该书已有多国文字的翻译本,台湾某出版社也雇人把它翻译为中文,惜我仍未能在本港的书店找到它的踪影,不然也可在此向喜爱阅读中文管理学书籍的读者推介,使他们也可分享管理新知。 毫无疑问,《一分钟经理人》是一本极为畅销的管理书,就以英文原版来说,根据美国某大纲上书店的报导资料,截至最近为止,该书己售出了七百多万本,由此可见它所受到的欢迎程度。
想Kenneth Blanchard 和 Spencer Johnson (下称「作者」) 或已因该书赚了一笔又一笔钱,成为富翁矣!这样看来该书当有其成功之处,应值一读!不过,管理学评论家们对该书两极化的说法,却多次使我 (下称「笔者」) 欲念该书还休。 在过去一年多以来,多次从书架上把该书拿下来,放在手上翻看,但每次翻了两翻又把它合回来,放回书架上。 就是这样,我始终因为它的「浅」、「薄」问题,轻视了它,更提不起劲来把它一读,故而始终与它的内容缘悭一线。 最近,因一时的情绪,对厚厚的管理学书厌倦起来,但又不愿放弃亲近书香,只好把该书拿了出来翻看,取其页少、字大,短小而精巧耳。 谁料,一念之下,简直爱不释手: 其文字浅白流畅、其说理精辟独到,且极易铭记,一时之间被它迷住了,便花了不足半小时,一口气把它念完了。然而意犹未尽,立即把它再念一遍,这次边念边思考,足足花了差不多两个小时才把它念完。 结论是该书可堪一读再读,企管人或任何身当管理职位的人都可从中得益。
《一分钟经理人》是以说故事的方式来阐释管理学。 书中的主角是一名年轻人,有意当一名能干的经理。 决定要学好有关的管理技巧,四处寻访有效经理 (effective manager) , 向他们请教管理秘技。 为此,他不惜踏遍万水千山,游遍多国名都,访问过为数颇众的政府机关领导、大小企业的主管,惟都失望而回。 幸而,他在最后终可以在其住处附近找到一名自称「一分钟经理」的机构主管,决跟随他学习其「一分钟管理术」(One Minute Management)。 据说,他成功了,也成为一名「一分钟经理」。
所谓一分钟管理术,实包含「三大一分钟技巧」:
(一) 一分钟树标 (One minute goal setting)
(二) 一分钟赞赏 (One minute praisings)
(三) 一分钟申诫 (One minute reprimands)
在此,笔者并不打算细说「三大一分钟技巧」的内容,因为书中所说实在非常直接和显浅,不用笔者再对其演绎一番。 事实上,对一分钟管理学来说,笔者也不能讲得比作者更好、更清楚、更浅白。 因此,对一分钟管理术有兴趣的读者,还是直接念念该书吧,那会得益更多。 然而,笔者对造就「一分钟树标」成功的因素却颇有兴趣,并认为掌握了这些因素的精粹,在规划的工作上当有一定的帮助。
为此,笔者对该寓言故事内容中有关的「一分钟树标」的部份,作了一番分析,演绎出一套有关「一分钟树标」成功四大因素的管理体系,希望读者在有需要时,可用得着:
(一) 人人皆可激励 (Everyone can be motivated)
(二) 认定目标 (Where are the pins ?)
(三) 绩效回馈 (Feedback on results)
(四) 绩效水平无曲线 (No normal-distribution-curve mentality)
评论
人人皆可激励 (Everyone can be motivated)
「一分钟经理」(书中主角之一,是主角的师事的对象) 坚称,没有人是不能激励的。 真的,在这世上,不论何种类人,总有一种事或物可激起他的斗志和企图心,驱使他们全情投入,不达目标不罢休。 一分钟经理指出,即使某员工在职场中以怠惰闻名,也不表示他对什么都怠惰,这里或那里,总有某些事物是可以激起他的斗志的,问题是,有关的管理人能不能够找出该有关的事物。 他表示,在一般的情况下,赢得某些东西总会是一种激励因素,而有效的经理 (effective manager) 就一定能使员工有了追求胜利或赢得某些东西的企图心。 他举例说,在他曾服务过的某一机构,有某「难搞员工」 (problem employee) 在工作时非常懒惰,对什么工作也提不起劲来做,令一心求良好工作绩效的管理人头疼不已。 但就是这样的一个人,在工余时往保龄球场上一显身手时,却全情投入,并因能投射「全中」 而狂呼跳跃,显示出其活动的爆炸力!为什么会是这样的? 一分钟经理解释说,因为该员工在保龄球场上可「见到」目标和因达成目标而取得胜利,激发起他的「要赢」企图心! 而就是这企图心驱使他全力以赴,令他的表现取得优良的绩效。
认定目标 (Where are the pins ?)
如何使员工在职场中,可「见到」目标和因达成目标而取得胜利? 这就是经理人在管理工作中的成败关键。 为了找出「胜利」这个激素,管理人就必须让员工认识其所要争取胜利的目标。 一分钟经理举例指出,投保龄球的人如看不见所要「打倒」(击中) 的保龄球 ,是不会有兴趣投球的。他说,假如有人为保龄球这样的球赛订立新规定:在保龄球的滑道的上半空横架了一块板,高度恰好遮蔽着投球手的视线,使他不能看见保龄球瓶 (pins)。 这就是说,每当他投球时,他是可以听到球击中球瓶的声音,却看不见有多少个球瓶被他击倒了。 这样的游戏规则在短期内,可能仅会对他构成一些困扰,但时间稍长,他对该游戏的兴趣则会大减。 最后,如他有别的选择的话,一定会放弃玩这样的游戏。一分钟经理以上述的例子来说明,在以劳心导向 (brain-powered oriented) 的职场里,假如劳心员工对其工作的目的不了解,看不到其工作目标,也不能见到其工作成果的话,他们便难以取得适合的激素,来刺激或鼓励他们集中其关注力和才干等力量来为企业生产。 这种情况如维持了一段时日,而不到改善的话,有才能的员工是会求他去的。 而那些既没法子又没有门路找到新工作的员工则会作消极的抵制 – 工作时是在混日子,或在混日子中工作! 这样的企业,其业绩又怎么能有理想的表现?一分钟经理解释说,目标的重要性,在于它能予人以方向和回馈效应,鼓励员工努力不断地工作下去。
绩效回馈 (Feedback on results)
是的,要有效地激励员工不断地工作、不断地创新,除了让他们掌握目标、感受进程、和看到成绩外,当领导人的还应不时有所行动,清楚地让他们知道他们所作出的贡献,领导人是晓得的、支持的,且是会给予确认和回报的。 这就是说,仅仅树立目标,并且让员工晓得目标在哪里,只是基本的要求,要做到有效地激励员工,管理人还须在员工的生产工作进程中,不时地和及时地对他们的贡献和工作成果予以确认 (Recognition) 并表示赞赏。 一分钟经理指出「回馈是英雄的早餐」 (Feedback is the Breakfast of Champions),是推动员工奋斗下去的激素。 不过,他也指出,对给予员工的工作成绩以回馈,是需要一些技巧的。 对员工的成绩或贡献,笨拙地回馈,是会弄巧成拙的。 他继续举玩保龄球的寓意故事为例说:玩保龄球的人在投球,前说的条件和环境不变,但这时他的领导人却站在上文所说的半空横板块的后方。玩保龄球的人把球投出,滚过滑道而击倒一些保龄球瓶 – 十个球瓶中击倒了两个。 聪明的领导人会说:「很棒! 你击中了两个瓶!」 但笨拙的领导人却说「哎呀,有八个瓶走失了!」 (“_ You missed eight. ”)。 这两句话所要表达的事实内容是完全相同的,但听进员工的耳朵里,感受却完全不同。是的,当你分配10项工作给某员工做时,你会要求他在过了某一段的时间后,来向你作进度报告。 当报告的限期到了的时候,他走来向你报告已完成了其中两项。 这时,如你对他说:「怎么,还有八项没有完成?」 他当然会感到很沮丧,说不定不能再集中其所有的能力,去把其余的八项工作做好。 但是,如果你能以另一种表达方式说:「好,做好了两项了!」该员工就一定会全心全意地把余下的八项工作做好! 一分钟经理把前者的管理风格定义为「逮住出错的管理风格」(Catch staff doing something wrong) ,而把后者说成是「发掘成功的管理风格」 (Catch staff doing something right), 并认为「逮住出错的管理风格」是一种挫败员工奋斗心和创意力的管理风格,使企业充斥着失败文化,败坏员工的生产力。 在另一方面,一分钟经理大力推荐「发掘成功的管理风格」,指出这才是成功管理人所应建立的管理风格,因为在这种风格的管理下,企业文化一定是进取性的文化,在其内工作的员工必然战意旺盛、企图心和信心都是满满的,生产力自是高涨的。 不过,他不无感慨地说,大多数的管理人都是适用了「逮住出错的管理风格」,使员工失掉了信心,也使企业创意流失。一分钟经理指出,近年来「逮住出错的管理风格」的毒害,被发挥得最淋漓尽致的地方,就是员工年度工作绩效的撰写 (Annual Performance Report Writing)。 事实上,笔者也认为「逮住出错的管理风格」之所以变得流行起来,就是因为企业的高层领导人均相信,优秀的员工只能占其所雇用的员工的总数额中某个百分比 (例如,优的只占能2%; 良的占2%; 好的占6%; 平的占10%; 庸的占50%; 可的占20%; 劣的占10%)。 换句话说,领导们都相信, 员工的优、良、好、平、庸、可、劣 等,是可以适用一条水平曲线 (Distribution Curve) 来分等别级的!
绩效水平无曲线 (No normal-distribution-curve mentality)
一分钟经理指出而年轻人 (the Young Man, 书中的主角) 也表示有同感,近年来企业的高层领导人都迷信水平曲线的效能,相信员工的能力和工作绩效是可依一定的比率来区分的。 他引导年轻人道:「当你写你的部属的年度绩效报告,把你所有的员工绩效都评为最优等时,你想你的波士会怎么看待你?」年轻人说,他会认为我是不懂如何去辨识绩效好坏的等级区别。一分钟经理说:「完全正确!」通过书中的主角,Dr. Blanchard 和 Dr. Johnson指出,就是基这种心态,使不少管理人争相以「逮住出错的管理风格」来经营其团队的生产力。 通过「找碴」来挖掘员工的错失,把大部分员工贬为平庸员工,再机械地按一定的比例把员工的绩效来划分优、良、好、平、庸、可、劣等的等级。这样的评级方式,从良好愿望的角度来看,不在于使员工望得优秀评价而不可即,而在于驱使员工为夺得优等的评分而拼命地工作。 然而惯于使用这种方式来评价其员工的管理人,到最后都不再理会员工的真正工作表现,硬性地以绩效水平曲线来厘定员工的绩效等级。一分钟经理举例说明这个道理: 有一天,我前往探访孩子的学校。 有教师正要测验其学生的地理课。 我问她为什么要把地球仪收藏起来,不让学生参考有关的地理资料。她解释说,这是为了避免所有的学生都可在测验中取得高成绩。 最后,一分钟经理指出这样的心态,就好像测验的目的是要防止所有学生都可以取得好成绩似的。 通过这个例子,读者当可深刻地理解,为何以绩效水平曲线来硬性厘定员工所得的评审绩级,是如何荒谬的了!适用绩效水平曲线来评核员工的效绩的优点,是可确保取得优、良、好、平、庸、可、劣等级的人数有着一定的比例,不会一下子来个「全人类」都拿到「良、好」以上的评级,使领导层在选拔人才晋升时遇上困难。 然而,在这些机构工作的人才却有有志难伸之感。 因为在适用绩效水平曲线这种评核制度的影响下,真正有优良绩效表现的员工,会因「满额」而见遗,被贬抑为「好」或「平」。 这样一来,不仅仅是对他不公平,也是对企业的不公平。 因为,在这制度下,优秀员工的士气乃至进取心等,都会因受不平的待遇而感到挫败、而泄气乃至萌生离职之意! 假如情况是这样的话,该企业就是因为适用绩效水平曲线而至埋没人才或驱走人才!当然,这种制度对一些平庸的员工来说,也是一种「福音」! 因为在这种制度下,他们只要确保自己的表现不是最差劲的一位时, 便可保职位不失; 在其它人的表现也不那么好的时候,他们甚至有机会以平庸的表现来取得「良、好」的评级。假如情况是这样的话,该企业就是因为适用绩效水平曲线而奉养了大批庸才!其实,适用为绩效水平曲线来评核员工的绩效的最大弊害,是管理人会因此而倾向以「逮住员工出错」的手法来经营企业,使企业在滋生了比较好就是好的心态 (文化) ,也培育了「找碴」和「重罚不重赏」(「或不罚也不赏」) 的风气 (文化)。 当这些文化在企业里生了根的时候,员工办事便会奉行「不求有功但求无过」和「人人平庸、多人平安; 有人突出、多人遭殃」的格言,使创意力消失、生产力下降!更坏的情况是,有员工甚至组织或半组织起来,以压抑乃至打击有突出且优秀的表现的员工。当情况变成这样时,企业的生命力便会如暴日下的浅泽,干涸可期了!
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对首次接触到《一分钟经理人》的读者来说,该书是既「浅」且「薄」的。 全书 (包括推介短文、序言、内容、作者介绍,等等) 只有 111页, 且用大字体印刷; 它的行文和用语,都十分浅白,即读者的念书认字的水平只有小学程度,念它起来,也不会有什么困难。 仅从这点来看,该书真不可能成为数以百万计的高级知识分子的宠爱读物。 它更不像一本严肃的学术著作,因为它没有什么高深的理论,也没有什么使人颖悟的见解。 但是,就是这样的一本小书,竟可高踞美国企管畅销书榜多年而不衰,成为数以万计的企管人的随身企管「宝典」!正如上述,笔者在接触该书之初,也曾抱有看轻它的态度的。 然而,一经放下成见,进入了 Dr. Blanchard 和 Dr. Johnson 所营造的天地后,才理解到「浅」、「薄」也可以是深刻的、深奥的; 而有用的学识,却是从身边所可接触到的活动开始。 深刻的是,原来简单的道理还是管用的; 深奥的是,掌握简单的道理不难,如何能把它运用到恰如其分、恰到好处,却是蛮有学问的。《一分钟经理人》的主角年轻人的学习历程,就是从日常可接触到的道理开始,逐渐进入管理学的殿堂上。 原来,知识的源头,就在我们的身边。 念过《一分钟经理人》的读者,今后应不会与身边的知识擦身而过、失之交臂。一分钟经理的管理哲学只有三招,概略地说来,可以用口号的方式作如下的表达:沟通要求 (目标)、不吝赞赏、责事不责人等。 当现代的企管人有福了,因为从今以后,他们只要懂得三招便可纵横职场! 当然世事纷繁,三招实也不只是三招,而是可化作百形千式,供企管人因应形势来作选择和适用。最后,也应作一说明,书中所言虽说是一分钟管理,实也只是简约式的说法。 根据书中所说,若要有效地运用三分钟管理术来进行管理的话,该经理人就必须对其部属及其所要处理的事项,时刻进行政策规划、时程编订、进度追踪、对错评审、事项检讨、改善修正、员工训练、生产操控、奖罚有据等等。 这一切一切的工作所要涉及的事务是相当繁复的,故而所需要处理工作的时间也是相应地长的。 据笔者的粗略推算,那些刚才说及的工作所需的时间,大概是一分钟的千倍时间以上,即每天需工作16小时以上! 一分钟管理? 噱头而已!
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