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Kenneth Blanchard & Spencer Johnson 着《一分钟经理人》(The One Minute Manager)袁绍基 著
《一分钟经理人》(The One Minute Manager) 是一本极富争论性的管理学著作。不少人抨击它言之无物、内容空洞; 把管理学理论过分简约，行文也如编写小学生课本般，读之使人有牙牙学语之感; 亦有评论指出该书所说的不外是老生常谈，了无新意，说一分钟管理学也只是噱头而已。然而，有更多读者、管理学评论家和美国的企管领袖极力为它叫好。他们对该书表示欣赏，称颂它言简意赅但含义深远，甚有说它字字珠玑，启迪企管人智慧，提高他们的领导统御技巧，说他们只要手持一卷该书，用心学习其精粹以致用，当可成为一极有效率的一分钟经理兼具有有效魅力的领导人。 无论如何，据有关的数据所显示，该书大受美国企管界的欢迎，不少企业的管理高层购买了该书送给其管理人，着实令其用心细读，以改善其管理技巧。 该书已有多国文字的翻译本，台湾某出版社也雇人把它翻译为中文，惜我仍未能在本港的书店找到它的踪影，不然也可在此向喜爱阅读中文管理学书籍的读者推介，使他们也可分享管理新知。 毫无疑问，《一分钟经理人》是一本极为畅销的管理书，就以英文原版来说，根据美国某大纲上书店的报导资料，截至最近为止，该书己售出了七百多万本，由此可见它所受到的欢迎程度。
想Kenneth Blanchard 和 Spencer Johnson (下称「作者」) 或已因该书赚了一笔又一笔钱，成为富翁矣！这样看来该书当有其成功之处，应值一读！不过，管理学评论家们对该书两极化的说法，却多次使我 (下称「笔者」) 欲念该书还休。 在过去一年多以来，多次从书架上把该书拿下来，放在手上翻看，但每次翻了两翻又把它合回来，放回书架上。 就是这样，我始终因为它的「浅」、「薄」问题，轻视了它，更提不起劲来把它一读，故而始终与它的内容缘悭一线。 最近，因一时的情绪，对厚厚的管理学书厌倦起来，但又不愿放弃亲近书香，只好把该书拿了出来翻看，取其页少、字大，短小而精巧耳。 谁料，一念之下，简直爱不释手： 其文字浅白流畅、其说理精辟独到，且极易铭记，一时之间被它迷住了，便花了不足半小时，一口气把它念完了。然而意犹未尽，立即把它再念一遍，这次边念边思考，足足花了差不多两个小时才把它念完。 结论是该书可堪一读再读，企管人或任何身当管理职位的人都可从中得益。
《一分钟经理人》是以说故事的方式来阐释管理学。 书中的主角是一名年轻人，有意当一名能干的经理。 决定要学好有关的管理技巧，四处寻访有效经理 (effective manager) ， 向他们请教管理秘技。 为此，他不惜踏遍万水千山，游遍多国名都，访问过为数颇众的政府机关领导、大小企业的主管，惟都失望而回。 幸而，他在最后终可以在其住处附近找到一名自称「一分钟经理」的机构主管，决跟随他学习其「一分钟管理术」(One Minute Management)。 据说，他成功了，也成为一名「一分钟经理」。
所谓一分钟管理术，实包含「三大一分钟技巧」:
(一) 一分钟树标 (One minute goal setting)
(二) 一分钟赞赏 (One minute praisings)
(三) 一分钟申诫 (One minute reprimands)
在此，笔者并不打算细说「三大一分钟技巧」的内容，因为书中所说实在非常直接和显浅，不用笔者再对其演绎一番。 事实上，对一分钟管理学来说，笔者也不能讲得比作者更好、更清楚、更浅白。 因此，对一分钟管理术有兴趣的读者，还是直接念念该书吧，那会得益更多。 然而，笔者对造就「一分钟树标」成功的因素却颇有兴趣，并认为掌握了这些因素的精粹，在规划的工作上当有一定的帮助。
为此，笔者对该寓言故事内容中有关的「一分钟树标」的部份，作了一番分析，演绎出一套有关「一分钟树标」成功四大因素的管理体系，希望读者在有需要时，可用得着：
(一) 人人皆可激励 (Everyone can be motivated)
(二) 认定目标 (Where are the pins ?)
(三) 绩效回馈 (Feedback on results)
(四) 绩效水平无曲线 (No normal-distribution-curve mentality)
评论
人人皆可激励 (Everyone can be motivated)
「一分钟经理」(书中主角之一，是主角的师事的对象) 坚称，没有人是不能激励的。 真的，在这世上，不论何种类人，总有一种事或物可激起他的斗志和企图心，驱使他们全情投入，不达目标不罢休。 一分钟经理指出，即使某员工在职场中以怠惰闻名，也不表示他对什么都怠惰，这里或那里，总有某些事物是可以激起他的斗志的，问题是，有关的管理人能不能够找出该有关的事物。 他表示，在一般的情况下，赢得某些东西总会是一种激励因素，而有效的经理 (effective manager) 就一定能使员工有了追求胜利或赢得某些东西的企图心。 他举例说，在他曾服务过的某一机构，有某「难搞员工」 (problem employee) 在工作时非常懒惰，对什么工作也提不起劲来做，令一心求良好工作绩效的管理人头疼不已。 但就是这样的一个人，在工余时往保龄球场上一显身手时，却全情投入，并因能投射「全中」 而狂呼跳跃，显示出其活动的爆炸力！为什么会是这样的？ 一分钟经理解释说，因为该员工在保龄球场上可「见到」目标和因达成目标而取得胜利，激发起他的「要赢」企图心！ 而就是这企图心驱使他全力以赴，令他的表现取得优良的绩效。
认定目标 (Where are the pins ?)
如何使员工在职场中，可「见到」目标和因达成目标而取得胜利？ 这就是经理人在管理工作中的成败关键。 为了找出「胜利」这个激素，管理人就必须让员工认识其所要争取胜利的目标。 一分钟经理举例指出，投保龄球的人如看不见所要「打倒」(击中) 的保龄球 ，是不会有兴趣投球的。他说，假如有人为保龄球这样的球赛订立新规定：在保龄球的滑道的上半空横架了一块板，高度恰好遮蔽着投球手的视线，使他不能看见保龄球瓶 (pins)。 这就是说，每当他投球时，他是可以听到球击中球瓶的声音，却看不见有多少个球瓶被他击倒了。 这样的游戏规则在短期内，可能仅会对他构成一些困扰，但时间稍长，他对该游戏的兴趣则会大减。 最后，如他有别的选择的话，一定会放弃玩这样的游戏。一分钟经理以上述的例子来说明，在以劳心导向 (brain-powered oriented) 的职场里，假如劳心员工对其工作的目的不了解，看不到其工作目标，也不能见到其工作成果的话，他们便难以取得适合的激素，来刺激或鼓励他们集中其关注力和才干等力量来为企业生产。 这种情况如维持了一段时日，而不到改善的话，有才能的员工是会求他去的。 而那些既没法子又没有门路找到新工作的员工则会作消极的抵制 – 工作时是在混日子，或在混日子中工作！ 这样的企业，其业绩又怎么能有理想的表现？一分钟经理解释说，目标的重要性，在于它能予人以方向和回馈效应，鼓励员工努力不断地工作下去。
绩效回馈 (Feedback on results)
是的，要有效地激励员工不断地工作、不断地创新，除了让他们掌握目标、感受进程、和看到成绩外，当领导人的还应不时有所行动，清楚地让他们知道他们所作出的贡献，领导人是晓得的、支持的，且是会给予确认和回报的。 这就是说，仅仅树立目标，并且让员工晓得目标在哪里，只是基本的要求，要做到有效地激励员工，管理人还须在员工的生产工作进程中，不时地和及时地对他们的贡献和工作成果予以确认 (Recognition) 并表示赞赏。 一分钟经理指出「回馈是英雄的早餐」 (Feedback is the Breakfast of Champions)，是推动员工奋斗下去的激素。 不过，他也指出，对给予员工的工作成绩以回馈，是需要一些技巧的。 对员工的成绩或贡献，笨拙地回馈，是会弄巧成拙的。 他继续举玩保龄球的寓意故事为例说：玩保龄球的人在投球，前说的条件和环境不变，但这时他的领导人却站在上文所说的半空横板块的后方。玩保龄球的人把球投出，滚过滑道而击倒一些保龄球瓶 – 十个球瓶中击倒了两个。 聪明的领导人会说：「很棒！ 你击中了两个瓶！」 但笨拙的领导人却说「哎呀，有八个瓶走失了！」 (“_ You missed eight. ”)。 这两句话所要表达的事实内容是完全相同的，但听进员工的耳朵里，感受却完全不同。是的，当你分配10项工作给某员工做时，你会要求他在过了某一段的时间后，来向你作进度报告。 当报告的限期到了的时候，他走来向你报告已完成了其中两项。 这时，如你对他说：「怎么，还有八项没有完成？」 他当然会感到很沮丧，说不定不能再集中其所有的能力，去把其余的八项工作做好。 但是，如果你能以另一种表达方式说：「好，做好了两项了！」该员工就一定会全心全意地把余下的八项工作做好！ 一分钟经理把前者的管理风格定义为「逮住出错的管理风格」(Catch staff doing something wrong) ，而把后者说成是「发掘成功的管理风格」 (Catch staff doing something right)， 并认为「逮住出错的管理风格」是一种挫败员工奋斗心和创意力的管理风格，使企业充斥着失败文化，败坏员工的生产力。 在另一方面，一分钟经理大力推荐「发掘成功的管理风格」，指出这才是成功管理人所应建立的管理风格，因为在这种风格的管理下，企业文化一定是进取性的文化，在其内工作的员工必然战意旺盛、企图心和信心都是满满的，生产力自是高涨的。 不过，他不无感慨地说，大多数的管理人都是适用了「逮住出错的管理风格」，使员工失掉了信心，也使企业创意流失。一分钟经理指出，近年来「逮住出错的管理风格」的毒害，被发挥得最淋漓尽致的地方，就是员工年度工作绩效的撰写 (Annual Performance Report Writing)。 事实上，笔者也认为「逮住出错的管理风格」之所以变得流行起来，就是因为企业的高层领导人均相信，优秀的员工只能占其所雇用的员工的总数额中某个百分比 (例如，优的只占能2%; 良的占2%; 好的占6%; 平的占10%; 庸的占50%; 可的占20%; 劣的占10%)。 换句话说，领导们都相信， 员工的优、良、好、平、庸、可、劣 等，是可以适用一条水平曲线 (Distribution Curve) 来分等别级的！
绩效水平无曲线 (No normal-distribution-curve mentality)
一分钟经理指出而年轻人 (the Young Man, 书中的主角) 也表示有同感，近年来企业的高层领导人都迷信水平曲线的效能，相信员工的能力和工作绩效是可依一定的比率来区分的。 他引导年轻人道：「当你写你的部属的年度绩效报告，把你所有的员工绩效都评为最优等时，你想你的波士会怎么看待你？」年轻人说，他会认为我是不懂如何去辨识绩效好坏的等级区别。一分钟经理说：「完全正确！」通过书中的主角，Dr. Blanchard 和 Dr. Johnson指出，就是基这种心态，使不少管理人争相以「逮住出错的管理风格」来经营其团队的生产力。 通过「找碴」来挖掘员工的错失，把大部分员工贬为平庸员工，再机械地按一定的比例把员工的绩效来划分优、良、好、平、庸、可、劣等的等级。这样的评级方式，从良好愿望的角度来看，不在于使员工望得优秀评价而不可即，而在于驱使员工为夺得优等的评分而拼命地工作。 然而惯于使用这种方式来评价其员工的管理人，到最后都不再理会员工的真正工作表现，硬性地以绩效水平曲线来厘定员工的绩效等级。一分钟经理举例说明这个道理： 有一天，我前往探访孩子的学校。 有教师正要测验其学生的地理课。 我问她为什么要把地球仪收藏起来，不让学生参考有关的地理资料。她解释说，这是为了避免所有的学生都可在测验中取得高成绩。 最后，一分钟经理指出这样的心态，就好像测验的目的是要防止所有学生都可以取得好成绩似的。 通过这个例子，读者当可深刻地理解，为何以绩效水平曲线来硬性厘定员工所得的评审绩级，是如何荒谬的了！适用绩效水平曲线来评核员工的效绩的优点，是可确保取得优、良、好、平、庸、可、劣等级的人数有着一定的比例，不会一下子来个「全人类」都拿到「良、好」以上的评级，使领导层在选拔人才晋升时遇上困难。 然而，在这些机构工作的人才却有有志难伸之感。 因为在适用绩效水平曲线这种评核制度的影响下，真正有优良绩效表现的员工，会因「满额」而见遗，被贬抑为「好」或「平」。 这样一来，不仅仅是对他不公平，也是对企业的不公平。 因为，在这制度下，优秀员工的士气乃至进取心等，都会因受不平的待遇而感到挫败、而泄气乃至萌生离职之意！ 假如情况是这样的话，该企业就是因为适用绩效水平曲线而至埋没人才或驱走人才！当然，这种制度对一些平庸的员工来说，也是一种「福音」！ 因为在这种制度下，他们只要确保自己的表现不是最差劲的一位时， 便可保职位不失； 在其它人的表现也不那么好的时候，他们甚至有机会以平庸的表现来取得「良、好」的评级。假如情况是这样的话，该企业就是因为适用绩效水平曲线而奉养了大批庸才！其实，适用为绩效水平曲线来评核员工的绩效的最大弊害，是管理人会因此而倾向以「逮住员工出错」的手法来经营企业，使企业在滋生了比较好就是好的心态 (文化) ，也培育了「找碴」和「重罚不重赏」(「或不罚也不赏」) 的风气 (文化)。 当这些文化在企业里生了根的时候，员工办事便会奉行「不求有功但求无过」和「人人平庸、多人平安； 有人突出、多人遭殃」的格言，使创意力消失、生产力下降！更坏的情况是，有员工甚至组织或半组织起来，以压抑乃至打击有突出且优秀的表现的员工。当情况变成这样时，企业的生命力便会如暴日下的浅泽，干涸可期了！
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对首次接触到《一分钟经理人》的读者来说，该书是既「浅」且「薄」的。 全书 (包括推介短文、序言、内容、作者介绍，等等) 只有 111页, 且用大字体印刷； 它的行文和用语，都十分浅白，即读者的念书认字的水平只有小学程度，念它起来，也不会有什么困难。 仅从这点来看，该书真不可能成为数以百万计的高级知识分子的宠爱读物。 它更不像一本严肃的学术著作，因为它没有什么高深的理论，也没有什么使人颖悟的见解。 但是，就是这样的一本小书，竟可高踞美国企管畅销书榜多年而不衰，成为数以万计的企管人的随身企管「宝典」！正如上述，笔者在接触该书之初，也曾抱有看轻它的态度的。 然而，一经放下成见，进入了 Dr. Blanchard 和 Dr. Johnson 所营造的天地后，才理解到「浅」、「薄」也可以是深刻的、深奥的； 而有用的学识，却是从身边所可接触到的活动开始。 深刻的是，原来简单的道理还是管用的； 深奥的是，掌握简单的道理不难，如何能把它运用到恰如其分、恰到好处，却是蛮有学问的。《一分钟经理人》的主角年轻人的学习历程，就是从日常可接触到的道理开始，逐渐进入管理学的殿堂上。 原来，知识的源头，就在我们的身边。 念过《一分钟经理人》的读者，今后应不会与身边的知识擦身而过、失之交臂。一分钟经理的管理哲学只有三招，概略地说来，可以用口号的方式作如下的表达：沟通要求 (目标)、不吝赞赏、责事不责人等。 当现代的企管人有福了，因为从今以后，他们只要懂得三招便可纵横职场！ 当然世事纷繁，三招实也不只是三招，而是可化作百形千式，供企管人因应形势来作选择和适用。最后，也应作一说明，书中所言虽说是一分钟管理，实也只是简约式的说法。 根据书中所说，若要有效地运用三分钟管理术来进行管理的话，该经理人就必须对其部属及其所要处理的事项，时刻进行政策规划、时程编订、进度追踪、对错评审、事项检讨、改善修正、员工训练、生产操控、奖罚有据等等。 这一切一切的工作所要涉及的事务是相当繁复的，故而所需要处理工作的时间也是相应地长的。 据笔者的粗略推算，那些刚才说及的工作所需的时间，大概是一分钟的千倍时间以上，即每天需工作16小时以上！ 一分钟管理？ 噱头而已！
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