加拿大外贸
中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势。竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经营差别化战略。如果中小企业既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取得长足发展的难度很大。
有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、最近10年来的三星。中国中小企业中采用这种战略的还很少，主要原因在于缺乏技术创新。
产品没有明显优势的情况下，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势。我国多数企业都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、TCL、娃哈哈等。下面我们以华帝公司为主要案例介绍经营差别化竞争战略的主要内容, 华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，在燃具市场已经有了万家乐、迅达、百得等著名品牌状况下，通过经营差别化战略后来居上。
品牌和市场定位差别化
通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。
在价格方面，中小企业一般依靠低成本优势采取低价格战术；如果没有低成本优势，则一般以低于行业平均利润的价格销售。无论是在行业的快速成长期、成熟期还是衰退期，中小企业发动价格战一般都不会成为输家，因为大企业“以大博小”，很难在价格上跟进。
华帝公司的做法别具一格。华帝进入燃气灶具时，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率虽然很高，但在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。价格上也相差无几。
针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高品质、高定价”的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道”。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20％。华帝产品的高定位，以及其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。定位的差异化也为将来系列的差别化经营奠定了基础。
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渠道差别化
对于中小企业，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。
第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。在燃具行业，华帝第一个采用专卖店销售模式。当其他企业的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的区别再结合华帝领先一步的CI设计，令人耳目一新。
第二，制定适宜的渠道政策。当时多数燃具企业采取的是多家代理制。多家代理制虽然有助于短期内大幅提升销量，但由于中小企业刚刚起步，渠道管理能力弱，无力阻止经销商之间的价格战、窜货，所以，多家代理制对产品的长期经营非常不利，经销商的长期利益也得不到保障。华帝又率先采取了区域市场的独家代理制，避免了上述的各种缺陷。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既可以作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理当地区域市场。华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。
第三，增强渠道动力。通常情况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，给予经销商的激励非常少。中小企业应该针锋相对，可以给予经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小企业实力上的不足，不容易找到有实力的经销商，即使现有的经销商的忠诚度也有限。华帝非常注重培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商，“如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，也许你觉得不错，但厂家会满意吗？对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。”华帝的努力使很多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利益。
第四，采取有效措施防止窜货。为防止窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商签订合同之前，必须先签订《防倾销市场保护协议》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金，预先防止窜货；此外，华帝在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些措施最大限度避免了窜货。
区域市场细分
中小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目标锁定在广州，然后发展到全广东省，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，虽然在全国市场还比不过联想，但是在华南地区，已经可以和联想“强强对话”。
中小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三级城市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。
华帝的产品定位在高端，所以不可能走农村包围城市的道路，而要从中心城市开始；由于初期实力不足，所以也不可能同时进入全国的各个中心城市。因此，华帝的区域市场选择策略是首先进入个别中心城市，进入市场之初，华帝用80％的精力进攻杭州、北京、广州市场；此后再进入其他中心城市，包括沈阳、成都、哈尔滨等。最后向二级、三级城市发展。在上述市场稳定之后，华帝着手实施县镇计划，在城镇人口5－30万的地、县市及经济发达镇，只要具备燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张模式叫做“一把盐”策略。
市场传播
中小企业资金实力不足，更应该在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大企业那样，以“一掷千金”的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通一直广受称赞。在成立初期，华帝采取了一些很“土”的办法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，利用CI来提升企业形象。这些措施花钱不多，但是非常有效。
联盟
中小企业可以通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟主要有三种。第一种是业务相同的企业之间的联盟。第二种是产业链上下游企业之间的纵向联盟，中小企业如果能在这种联盟中找到大型强势企业作为合作伙伴，将会促进自己的稳定成长。“大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大限度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其他企业的产品。第三种是互补型企业之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标＋水泥”式合作。联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
评论
华帝公司在联盟方面也做了很多尝试。自成立以来，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，首先与经销商结成共同体关系。为了保障经销商利益，华帝通过严格的渠道价格管理，使经销商能有10%的毛利。此外，华帝严格控制销售终端的密度，防止终端太密导致经销商收益下降。
2000年5月，华帝还和万家乐强强联合，结成“万华联盟”，共同推广“强排热水器”的标准。华帝与万家乐的合作推进了热水器强排标准的制定和推广。“万华联盟”无论对整个行业，还是对联盟的两家企业都是建设性的。对行业来说，在“万华联盟”的影响下，众多热水器企业积极响应国家“禁直推强”的热水器产业政策，促成了新标准的制定和推广，热水器产品迅速升级换代，燃气热水器的行业秩序和产业结构得到合理的调整。对企业来说，通过提高行业进入壁垒，有助于将来抵御实力雄厚的外资企业的入侵。华帝与万家乐的联盟，不失为主动出击、未雨绸缪的好办法。
影响竞争战略选择的其他因素
差别化经营的内涵，除了上述之外，还包括企业供应链管理、业务流程的重新设计等。差别化经营可以是多种经营手段的组合，组合得越好，威力越大。中小企业改变现状的热情最高，离客户更近，反应快，行动迅捷，忧患意识强，这是中小企业普遍具有的优点。快速、低成本、专注应该成为中小企业竞争战略中的必要要素。
在实际的战略选择中，中小企业要考虑很多其他因素。在动态的行业中，竞争战略的重心应该放在快速响应市场、产品创新等方面，在静态的行业中，竞争战略的重心应该放在提高成本效率；当行业处于成长期时，企业要抓住扩张的机会，竞争战略的重心应该放在降低价格、扩大渠道；在技术密集型行业，企业应该把研发作为实现突破的要点；行业内产品同质化越明显，中小企业就越是要依靠价格战、销售渠道和区域市场选择。此外，选择竞争战略还与企业的战略目标有关。
迈克尔·波特——有效战略的五大特点
1．要有一个独特的价值诉求。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？寻求什么样的相应价格？企业的选择要和竞争对手有所不同。如果想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
2．要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使竞争对手很难模仿。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。
4．在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。企业的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效，这当然很难办到。
5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。这并不意味着永远一成不变，首先要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施战略。
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一根足够长的杠杆,可以翘起地球.
一个正确的策略可让企业生存发展.
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我以前做过炉具生意,对华帝还是比较了解,,,,在市场上也打过不少照面...可惜的是,本来营销做得不错的华帝,在取得初步成功之后,就将总经理解聘了,职业经理姚吉庆实际上管理得挺好的，可身后有7个老板,文化素质不太高的,功高震主的担忧和自信心的暴棚导致他们再次复出,,,,现在的华帝不太清楚了....差异化营销是个很好的课题,公司发展到了一定程度,或是新产品闯入已经瓜分完毕的市场,很有必要好好研究这方面的战略了.
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学习中 慢慢的消化
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杠杆有足够长，没有支撑点，要撬起地球，同样是一句空话。
正确的策略一定要用在点子上，这样也才有效果。
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