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《预设失败谋成功》——加里•克莱恩（Gary Klein）
项目失败率总是高的惊人。
其中一个原因就是：在项目最重要的前期规划阶段，人们大多数不愿意直言不讳地说出他们的保留意见（反对意见）。如果能让那些对项目很知情，担心项目可能会出问题的反对派畅所欲言，项目的成功率就会大大提高。
1989年，沃顿商学院（Wharton School）的德博拉•米切尔（Deborah J.Mitchell）、康奈尔大学（Cornell）的杰伊•罗素（Jay Russo），以及科罗拉多大学（University of Colorado）的南希•彭宁顿（Nancy Pennington）所做的一项研究显示，预想式回顾（Prospective Hindsight），也就是预先设想事情已经结束时的情况，能够使人们准确找出未来结果之成因的能力提高30%。我们在预想式回顾法的基础上设计出一套所谓“事前验尸”（Premortem）的方法，帮助项目小组在一开始就确认风险所在。
“事前验尸”是事后验尸（Postmortem）的一种相反假设。医学上，事后验尸可以让医生和家属找到死者的死因，显然这对除了死者之外的每个人都有好处。而在企业管理中，“事前验尸”是在项目开始之前进行的，目的是改善项目运营，而不是等到项目结束后再进行回顾检讨。一般的项目评审是询问项目小组人员“哪里可能会出问题？”，而“事前验尸”却是先假设“患者”已经死亡，然后追究“已经存在”的死因。也就是说，项目小组成员必须对项目的“失败”给出合理的解释。
典型的“事前验尸”做法是：由公司领导先向小组成员简单介绍拟开展项目的情况，随后告知他们，“项目已经彻底失败”。在接下来的数分钟内，在场的每个人各自写出他们所能想到的每一个失败的原因，尤其是一般情况下他们碍于情面而不愿意提出的一些潜在问题。
举例：一家《财富》50强公司在投资一个数亿美元的可持续环保项目之前，就举行了这样一次“事前验尸”会议，先假设该项目已经失败，然后一名高管分析失败原因是CEO退休了，公司对该项目的热情也随之减退，另一名高管则将失败归咎于政府部门的政策变化，这使得该项目的商业依据不再充分……。接下来，公司领导要求从项目经理开始每个成员轮流陈述一条失败原因，不能重复，直到所有原因都记录下来，会议结束后，项目经理就认真研读这些记录，并找到完善计划的办法。
举例：另一家公司承接了一个项目，为空军作战规划人员设计最先进的计算机软件，在冗长的项目启动会上，项目小组的一名成员始终沉默不语，然而在之后的“事前验尸”会上，他却主动发言，认为其中一个算法不大适用在战场上使用的某些手提电脑，当使用者十万火急地需要演算结果时，软件却得运行数小时之久，他指出，除非能找到一个替代方案，否则，这个项目根本行不通。最后大家发现，设计者们早就设计了一个更迅捷的算法，只是他们原先不愿意提出来而已。于是，他们改进采用替代方案，项目随后获得了极大的成功。
举例：在另一家公司产品开发项目的“事前验尸”会上，一名高级主管指出项目的“失败”原因在于，在把新产品方案提交公司评审之前，他们没有足够的时间对产品的商业前景进行可行性分析。而在之前90分钟的项目启动会上，从头到尾却没有人提到时间不够的问题。多亏那位高级主管的提醒，项目经理才迅速修订了计划，将公司决策程序所需的时间考虑了进去。
尽管很多项目小组会在项目启动前进行风险分析，但是事先假设项目失败的评估方法拥有其他方法所不具备的优势，实际上，“事前验尸”不仅能帮助项目小组及早地认识到潜在的问题，他还能够防止一些对项目过度投入的人员产生一种“死撑到底”的偏执心里。此外，提出其他人都未曾想到的风险，不仅体现了提出者的才智和经验，也让其他人员受益匪浅。另外，“事前验尸”还使得小组成员提高了警惕性，在项目启动后一旦有出问题的苗头，就能及时发现。最后，要想避免项目失败后“验尸”的痛苦，“事前验尸”可能是最好的解决办法了。
作者简介：加里•克莱恩（[email protected]）——美国克莱恩咨询公司（Klein Associates）首席研究员
翻译：周海成
摘自：“商业评论”2008年1月版
评论
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