加拿大外贸
最近老是看到很多关于业务提成方面的帖子，我也从我们公司出发来讨论讨论，看看怎么样一个提成是合理的。
首先我们需要明确二个问题。
第一，公司的利润，外贸的利润会在5％到10％之间，
这个是合理的利润，有一些行业，20％，30％我想不在我们讨论的范围。
我们一般都在5％左右，达到10％的很少。
第二个就是平台的问题，一个公司如果在平台方面的支出比较高，那么当然，业务的提成就会低一些，
因为相对来说开发客人会容易很多。如果，什么平台都没有，那么提成会要高一点。
我们现在参加每届的广交会，差不多每年投入40WRMB左右，这几乎是我们现在最大的一笔费用。
如果是这个利润率，那么通常的提成会在0。3％到1％（按照销售额）之间，
这个也是合理的，具体多少，取决于老板对你的重视，或者你自身的能力。
或者是你工作的年限。
我们现在的提成是0.5%, （销售额），
提成按照销售额还是按利润来提，是一个很讲究的问题，并不是无所谓。
按照我们现在的做法，一个新进来的业务员，前2年时间多数是一个学习，熟练
的过程，所以，这一年的业绩不会很好，这个时候，价钱比较低的订单，或者是亏钱的
订单我也会要她接，这样做第一是培养她的信心，第二是熟练操作，第三是建立自己的客户网，
所以，当实际利润很低的时候，还需要再给业务员提成，就会显得很不合理。
这样我们就需要引入按照利润提成，
利润的核算其实是一个复杂的过程，
我们现在的做法是按照订单纯利润来核算，费用只算到船公司费用为止，
不把办公室的费用啊，快递费这些算进去，
通常，3％到10％都是合理的，
我们公司会把5％的利润，奖励给业务员。
1年或者2年后，业务员开始按照这个机制提成，因为有了前面2年的基础，
我们会确认一个基本销售额，比分50W美金，当业务员的业绩达到100W的时候，
这个提成率会变成10％，到200W的时候，就是15％。以次类推。。。
相信很多公司做不到这点。
所以，按照销售额的提成方案，一般都只在前两年，最多2年，如果2年内
业务员还没有起色，那我会告诉你，其实你不适合做外贸业务，你可以试试去做货代。。
按照销售额提成，还有一个不好的地方就是某些时候，客人需要我们做CIF的时候，
海运费其实是没有任何利润的，应该不把它核算在内。
那我们现在可以算算，如果一个订单2W美金，我们的产品属于快速家用消费品系列，
通常一个40柜的货值就在2W美金左右。2W美金，按照0.5%来提成，可以有100美金的提成。
如果订单利润算5％，按照7％来算，那么有70美金提成，如果按照利润有10％来算，那么有140美金提成。
这个提成制度，是我们现在在执行的，
现在有一种流行的做法是，给你个底薪，3000块每个月，但是给你个基本销售额，
其实，这种做法再你业绩可以达到基本销售额的时候是没有什么差别的。
但是，没有达到，就不如我们现在执行的这个了。
最后，说说提成发放的时间。
这也是多数同仁在讨论的问题，
多数同仁都认为，公司收到钱后，就应该发放提成，
但是，一个订单的执行不是以收到客人的钱为终止的，而是要以客人卖完货才能算终止的。
售后服务是一个及其重要的部分，你需要跟进产品的质量，客户的销售情况。等等。。
如果因为货的质量问题，客人会在下次下单的时候跟业务员谈折扣，那么这个提成显然就会不合理了。
所以，我们的提成在收到货款后3个月后结算一半，6个月后结算另一半。
随每个月的工资发放时间一起发放。
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你说得很对，不过大家还是该往大方向看。嘿嘿。
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楼主建议蛮好的啊 ，和我公司的有点相似
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我们公司是到年底一次性结的，平时看不到钱也觉得没干劲
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我们做家居用品，陶瓷，不锈钢器皿。
都是所谓技术含量比较低的东西。
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楼上这位同仁，实际上，如果你只是觉得看不到钱而没劲，
我想，你已经优点偏离了，
反过来说，你年底那是不是特别有劲啊？
我想，不会，或许你例外。。。。
工作，是你获得尊敬的途径，如果仅仅和钱有关，最好别做外贸。
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不同意,激励是有时效性的,客观来说,半年一次分成是比较合理的,可以半年先分一部分,剩下的年底再一起发.有些公司自所以到年底一起发,最大的作用是可以占用资金,其次是可以限制你业务员在领了半年提成后跳槽,另外就是控制着业务员的提成,可以比较轻松的操纵业务员.除了管理上有一些好处外,我觉得很容易让业务员觉得离心.所以个人觉得半年发一部分提成,年底再全部发对公司和员工双方都是比较合理的方式.把风险全部转嫁给任何一方都是不对的.
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我们公司毛也不给，所以我就只能串通货代自己做账黑公司
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切．．．你应该给公司老板这些建议
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老板不听这些东西,你给他,他心里会有想法.
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你似乎没有明白，，
也许你这个老板不怎么样，但是下一个老板呢？
你要明白怎么样才是一个合理的机制，而不是你现在的。
我现在的公司就是这样，你可以想象得到吗？
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恩，多数老板都会这样，
我写出来，
不是要你现在和老板去谈，
而是，
你知道什么是比较合理的，
我似乎没有见过比这个更合理的提成机制了。
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比较合理的提成，不过想知道底薪大概是多少范围呢？
我感觉现在招业务员，很多是看重底薪，不看重提成的尤其是新手业务员。有经验的业务员对底薪也有要求，怎么解决呢？
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说的很好 ，顶个吧！！
顺便了解下！
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[quote]原帖由 zhou991085 于 2008-7-11 14:37 发表 比较合理的提成，不过想知道底薪大概是多少范围呢？
我感觉现在招业务员，很多是看重底薪，不看重提成的尤其是新手业务员。有经验的业务员对底薪也有要求，怎么解决呢？ [/quote
底薪呢，应该根据所在城市的消费水平吧，
我现在给出的条件是包吃住，1500左右。要是老板像LZ說的那樣就好了，那工作都就會穩定了。現在工作都沒安全感，沒接到客戶心裡郁悶，接到大客戶，單大了，有的老板就會想辦法把你搞走，別說就有這種老板的
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楼主写的很好！我公司现在也在考虑改变薪酬制度。
我们公司的业务模式是：供应商由公司参股控股，80%客户是公司老客户，新客户主要通过公司组织交易会、收费网络平台获得，产品是公司自主开发的。业务员主要是把客户询盘follow好，订单follow好。业务员基本上不需要去开拓寻找客户，所以公司以前给业务员的薪酬不高，采取固定月薪+2-3个月的年底双薪的薪酬模式，工作3年员工（年销售在200万美金左右）年收入也就7-8万一年。
较低的收入以及繁重的业务工作造成人员流失严重，所以去年以来，公司管理层也开始加快提高业务员薪酬水平，目前工作3年左右的员工月薪提高到7500，提成按照毛利（就是楼主所说的利润）的1%，一般3年期业务员年度毛利额在200万左右，这样算起来，业务员年收入约在12万左右。但是现在发现此办法激励效果不如预期。业务员拿15万的工作表现和拿8万时候差不多，并没有明显改善，业务员觉得现在反正有10万保底，何必再为了那3-5万去天天加班呢，宁可少做点业务，乐得轻松（80后的员工多是这种想法）。
楼主公司低固定收入+高提成的薪酬制度，应该会有更好的激励效果。但我们当初没有采取此办法也是因为考虑：公司业务模式、产品结构、市场营销、定价策略都是公司管理层确定的，业务员的业绩好坏，其中受到业务员本人的工作能力、工作态度影响的比例是较低的（我们判断不超过15%），如果采取较高提成率的话，让业务员收入的50%-70%，完全和业绩挂钩，似不够公允。上涨了倒没事，万一业绩严重下跌了30%，业务员的心血其实并没有比上年少付出，但是收入却要少30%，那时候如何安抚他们？
但天下事有利就有弊，目前公司业务全靠管理者亲历亲为，象工头一样，每封业务信都要审看，每天都要催促、指挥业务员，业务员的工作热情较差，绝对需要改善！我们也考虑学习贵司做法，在此请教楼主以下问题
1、老客户和新客户的提成率都一样吗？（毕竟拿新客户的订单，比老客户的翻单要难的多）
2、提成部分会扣除基本月薪、直接邮费、业务损失吗？（业务损失是全额从提成中扣除还是按什么比例扣？）
3、如果某业务员并不适合服务某一个老客户，公司要把该客户转给其它业务员，如何做通原业务员思想工作呢？毕竟此客户也有他辛苦服务维护的功劳；
4、采取了高提成制，那么业务员就会为了促成订单，不经抵抗，就轻易让客人还价（我们现在一般给业务员5%的上下浮动，采取提成制后，业务员在和客户议价时，明显比以前要随意的多！甚至经常向上司申请特别折扣），这个如何管理？
5、采取高提成，低月薪后，较低的固定月薪对新人的引进肯定有不利影响，这个如何应对？
6、业务员收入和业绩严格挂钩，万一业绩大幅下滑影响业务员收入，业务员提出：业绩下滑并非自己不努力，而是公司定位问题或市场不景气。如何应对？
问题较多，难得遇到楼主这么有心得，希望不吝指教！十分感谢！
[ 本帖最后由 candle72 于 2008-7-15 22:29 编辑 ]
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不错。。。。。有些地方还是可以借鉴的
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精彩回复！问题也非常深入。谈几点个人浅见。
1.新客户的开发和发展期，提成率相应高。往后几年依次降低。甚至可以考虑，逐步转为跟单接手。激励跟单员的工作。
2.可以扣除业务部分费用。样品费，快递费。对于损失部分，期待高人解答
3.如果可以实行客户周期管理，既开发期，发展期和稳定期。对于稳定期的客户予以转移，保证业务员着重市场开拓的工作重心。对于发展期出现的沟通问题，应该对业务员引导为主。不适合进行转移。
4.建议引入分级提成制度。在公司允许范围内，给业务员>5%的自主权。我一朋友的公司就是采取此措施，业务员自由度大，积极性非常高涨。
5.可以对于新人采取高月薪0提成制度。待新人业务有起色，转为正式业务提成制度。新人试用期应严格考察把关。
6.看整个部门的状况。我想企业管理层对于市场情况应该有相应的了解分析能力。
个人浅见。望探讨
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多谢指教！很受启发！
谈到跟单员，一般你们公司是如何激励的呢？跟单员往往很辛苦，承担了很繁重、很琐碎的工作，做了业绩都是业务员的功劳，出了错倒要100%承担责任（毕竟业务工作中，最容易出现事故的环节就是跟单部分，一个产品包装没有确认好，可能就是几万的损失！）我公司跟单员的流失率就很高，目前的改正方案是，招募应届生或者1-2年工作经验者，让他们先担任业务员的助理，月工资3500-5000之间，一年15个月工资，（其中2个月的工资根据表现和小组完成指标情况）；另外说好担任助理满2年后，可以转为业务员。
[ 本帖最后由 candle72 于 2008-7-15 21:58 编辑 ]
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贵公司的业务待遇太高,工作积极性貌似比较欠缺.建议按毛利润或者净利润提成,设定最低报价标准,请问一下,这位笔者自己是管理者还是被管理者,因为个人感觉作者提出来的有些问题是不需要讨论的.
[ 本帖最后由 michael19790505 于 2008-7-16 12:43 编辑 ]
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不好意思，出差几天，发现号被盗了，
这个号是原来注册的，暂时拿来用用吧。
1、老客户和新客户的提成率都一样吗？（毕竟拿新客户的订单，比老客户的翻单要难的多）
－－－我现在执行的就一样，通常我会给业务员一个这样的概念，每一年，你都会需要淘汰一些老客户，
可能是付款条件不够好，沟通上很困难，对产品比较挑剔，这个在10％左右，同时你会需要发展一些新客人。
这个在20％左右，当然，这个不是严格意义上的数据。
所以，对于老客人，新客人，我们没有差别，能够把老客人做好，做大，实际上和做个新客人没有什么差别。
当然，新客人比老客人会难很多，这也是为什么我设立的当你把业务做大的时候，提成比例会提高的原因了。
提成部分会扣除基本月薪、直接邮费、业务损失吗？（业务损失是全额从提成中扣除还是按什么比例扣？）
－－－我们执行的没有，我想，有必要交待一下我们的现状，我现在招业务，品性要求第一，能力第二，
在我这里，公司内部的融洽第一重要，不适合只以做业务的业务员。
业务损失都是算在订单里面，没有记在业务员名下，
后面的那些问题，本来想一一回复，看看也差不多，我想，你们招的人，只是在招一些做事的吧，
我不反对这种方式，实际上，这应该是现在的主流。
就你说的价格谈一点点，
流行的做法是有个公司最底价，按照这个报出去都是可以的，赚多的部分，业务员可以和公司分，订个比例就好了。
我们这，
从来都不需要谈，业务员自觉为公司牟取最大利益，我想这和一个公司的文化有关吧，
我从来不在这些事情上面对业务员有所指责，我希望每个业务都是一个很全面的人才，
他明白，什么是水涨船高。。。。
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1, 赞成"一心一意做外贸"观点, 不完全赞成"小兵"观点.
逐年降低提成的方式，个人感觉要看开发或跟进的难度而言. 如果某个老客户不用动什么脑子, 也是每年采购量保持不变, 甚至还有增长的情况下，那固定提成的方式,站在公司的角度来说, 有失公允. 但如同"一心一意做外贸所说", 部分老客人，即使是老的，未必就容易维持, 如果跟进不力的话, 甚至会出现单子越做越小甚至最后吹了的都有。那种客人还是按逐年降低提成的方式来处理, 明显是在打击业务员维持和进一步开发老客人的积极性，实质就是搬石头砸自己脚. 而如果老客人在业务员的不断用心跟进下，业务量不断稳步上涨, 不能不说是业务员的能力影响了公司效益, 此时还逐年降低说得过去吗? 当然你要逐年降低, 如果我作为业务员, 我也没话说，主动权在你手里。但不要指望我会心服, 很简单. 时间长里你还是这个鸟样，那么对不起了，对一个能力好的业务员来说，不存在谁靠谁吃饭的问题。做得开心，可以继续合作。做不开心，你也一边凉快去，爱叫谁叫谁.
2, 关于提成里要不要扣基本工资的问题，其实要联系起来看.
如果是低工资高提成，不存在扣不扣的问题。人家全部一年的基本工资加起来都没多少, 业务员可能连基本的生活维持都很勉强，低基本工资在刚开始的业务开发阶段能留得住人就不错了，还扣什么基本工资。
如果是高工资低提成, 其他单位是有种做法的(不过你现在突然提出业务员可能有点难以接受)，一定的工资, 要对应一定的保底业绩任务(某个范围内不计提成的,超出了才开始计算).
至于快递费, 最好是按一定比例摊到管理成本里，事后去扣一来对帐麻烦, 二来给业务员心理不舒服，三来本来就可以算到成本里去，何必事后再去计较?
至于损失要不要扣, 这个处理方式就比较弹性和灵活了. 个人观点，首先要理清产生损失的原因在那里. 如果是业务本身的业务基本能力问题所引起的低级错误所造成的损失, 第一次要不要罚单位自己看. 第二次如果再出现,业务员自己全权承担, 没什么好说的。至于说因为新情况新问题所引起的损失, 简单用业务员的能力问题去做一个解释不合适, 但是可以根据过程当中业务员碰到问题时的处理态度和积极性还有处理问题的创意性, 来判断一个业务员的业务素质和敬业程度. 至于说某个损失如果被第二个以上的其他业务员又犯过, 那么不仅要追究个人的能力问题，还要分析管理制度方面是否有缺陷了。
3, 如果某个业务员不适合服务某个客户, 想要转掉, 也是要具体问题具体分析。
首先不是态度问题。如果是态度问题,那么他服务谁都没用，你需要考虑的不是转不转客人的问题了，是留不留人的问题了。
其实不是客人本身的问题, 换个刁钻的客人，谁碰到谁都头痛的类型，那就不是某个业务员和合不合适跟的问题了。
再次我想你这里的不合适,应该指的不是其他业务员也不合适的情况，否则你转给谁都没有.
所以这种情况，我想你更多的是已经在怀疑某个业务员的能力问题了. 但实际情况是，如果他不适合处理某个客户, 他很有可能也不适合处理某一批或某一个类客人. 那么说白了，其实不是他不适合跟某个客人的问题，是本质上你已经在怀疑他的个人能力问题了。建议还是从这个层面多分析下。
至于说你真的要转, 说白了就是要人家把手头的肉放弃, 没有谁会开心的. 给出明确的理由, 比如已经造成实际损失了，比单纯说说能力问题，要让人家来得容易接受一些, 以事实说话。
4, 事情都有两面，看利大还是弊大。同意"一心一意做外贸"或"小兵"的观点.
5, 同"小兵"观点.
6, 如果高提低基, 某一年如果业绩出现严重下滑, 那么要看当初怎么协定了. 其实说简单点, 主动权你们还是可以控制的。不如建议分2种待遇方式让业务员选, 不要一刀切. 要高提低基, 还是高基低提，自己选. 如果选高提低基, 年底收成不好，你自己选的，认了。如果高基低提, 那么积极性肯定不会高的，多分老客人给他们做，增加工作量来达到平衡. 所以这个问题不简单是个高提还是低提的问题，是和客户怎么分配紧密相关的问题, 要一起考虑。
[ 本帖最后由 tompbgo 于 2008-7-16 17:06 编辑 ]
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"一心一意做外贸"和“tompbgo”的答复异常精彩。小兵受教了。
"一心一意做外贸"的外贸市场已经走上轨道了。故能采取客户淘汰制度。非常好的思路。小兵的制度是意在引入客户发展周期。“开发期”成长期“稳定期“淘汰期” 关于每具体周期的时间，公司可以定一个相应的指标。当然也需要按照客户实际情况，相应调整。逐步地把对业务员的提成比例降低。这也可以解决跟单员积极性的问题。中后期，业务员以协助跟单员工作为主。提成业务员和跟单员共同享受。
“tompbgo”对于转移客户的分析，一针见血。提供两套方案的想法，小兵也有。不过没有细想过具体操作的。还望指教
"candle72“的跟单员积极性的问题。望两位更精彩的观点。小兵先谈点个人看法。望探讨。
跟单员->培养为业务员的做法，个人觉得不可取。应培养无市场开拓意愿的人去做专职跟单。做到人尽其才。
期待更精彩的观点。谢谢
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多谢"一心一意做外贸"和“tompbgo”！受益匪浅！消化中！
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tompbgo
说的很实战.不过不同的公司很不一样,个人觉得比较理想化,或者只能在贸易公司里这样搞搞,在工厂里面,是难得搞这种提成的.
[ 本帖最后由 michael19790505 于 2008-7-16 23:31 编辑 ]
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赞同这位仁兄的看法 我们也是年底发 和老板谈了几次他都不同意半年发次
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不错的，这些制度，多数只有在贸易公司才能实行((包括以贸易出身并自带工厂或同固定工厂合作的贸易公司). 而且还只是"部分"贸易公司, 并不是所有的贸易公司都有这个觉悟的, 还要看具体领导人的.
另外能把提成制度放出来在这里晾的, 至少说明都是重视人才培养和公司发展的主儿, 在这里表示敬意, 做领导（老板）也不容易. 能做到这个"格"上更不容易.
至于说工厂, 你不知道他们多数是"农民"吗?
至于说CANDLE这样的单位, 满3年基本工资能给到7.5K的(估计刚进去就要达到3K~5K左右,以后每年以1K~2K的速度递增), 我相信在浙江根本找不出. 就算在上海, 除非是在外企做COORDINATOR或者MERCHANDISER, 一般国人开的贸易公司有这个标准, 在浙江还没听说过。(也许凤毛麟角有的也说不定，但确实没听过，估计是鄙人孤陋寡闻了。)
在这里稍带问下CANDLE, 贵司是不是在广州或深圳或东莞一带？
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对滴,在上海世界500强外企Wal-mart和Target,工作过2-3年的Merchandiser assistant也就4000左右,还不包吃住,没有加班费,加班太晚没车打的不报销的,如果是刚毕业的进去这种公司才3000左右,也是不包吃住,没有加班费,打的不报销.
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如果你的提成逐年降低, 是基于利润重心转移的原则, 即1碗水总量不变, 分成2碗, 只是不同时期2碗的分量不同, 那是可以理解的.
只是奇怪的是，贵单位为什么非要将一份工作分为业务和跟单2个角色来做? 对工厂来说，业务和跟单合2为1是很正常的，即使对贸易公司来说，很多单位也不存在绝对的跟单. 多数是对新人的一个培养和习惯过程, 等其成熟和达到一定业务水平, 即可安排单飞.
所以这里就要牵扯到另外一个问题了，严格区分业务和跟单的角色，是利大还是弊大? 个人这里提几点疑问,
1, 严格区分业务和跟单, 实质上就是在单位明确分人为369等. 也许你觉得做跟单的能力如此, 不用抱怨. 但做为跟单的角色，未必人人都会觉得自己就低人一等了, 未必会觉得自己能力只能如此了。没有人会说'自己也就这个料了，你就赏个跟单的给我做做，鄙人感激不尽了'。最起码每年年底的收成一派发, 很少有人会一点心理不平衡都没有.
2, 你把提成总额在业务和跟单之间的分摊比例一改变, 实质上业务和跟单的角色界限已经模糊了。相当于1个工作量, 硬要分2人做了。缺点如下，
一来你不得不把工作职责细分, 否则很容易在某个工作环节上造成2人互相推委的情况, 或者2人同时做，有时会出现"两夹手"的情形(他以为他做了，他也以为他做了, 实际上事情根本还没做).
二来整体工作量没变, 整体提成额也没变, 变的只是本来1人可完成的工作, 2人一起做，还未必效率高了。
3, 跟单未必就不需要技巧性. 跟得好了，客人满意, 以后的合作有保证. 跟不好了，客人意见多, 相当于是前方收成, 后方糟蹋.
4, 真的有你说的认为自己就能力差些的, 一辈子只能做些机械性工作的，就算真的在你单位一辈子做跟单了, 同样有以下问题.
一来认定自己一百年就一个样的人, 必定是上进心不强的人，必定在工作上同样你不必指望他会发挥多大的积极性和创造性,
二来根据第一点的实际情况, 从业务员身上分出来的提成比例放到他身上, 你未必觉得就值了.
[ 本帖最后由 tompbgo 于 2008-7-17 09:15 编辑 ]写的很好.比较全面...
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我觉得我不同意这种提成机制，太低了
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1、本公司在上海。另外也根据小兵的建议，把公司情况大概介绍一下：成立8年，目前年营业1000万美金左右，员工20多人，其中业务员10人（含助理4人），单证3人，设计师2人，验货员3人，投资合作的工厂有3家，主营箱包类产品（订单是比较繁琐的）；公司客户和业务较为稳定，每年参加广交会、香港交易会、法兰克福展。
2、tompbgo对跟单员模式的质疑很有见地。我们正在考虑把业务员分为客户组和工厂组，毕竟员工性格、志向有差异，分组后，可以扬长避短，提高各自工作的效率；弊端当然有，多了一次内部交接，信息传递效率和准确性会下降（拟采取适当的订单细节交接清单）；收入上，3年期客户组人员收入在10-20万之间浮动，3年期工厂组人员收入在10-15之间浮动；
这个方案，盼各位高人提提宝贵意见
[ 本帖最后由 candle72 于 2008-7-19 08:27 编辑 ]
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我觉得不靠谱，利润只有老板知道，跟你说3%的利润提成，我觉得只是在糊弄。这种事情，可操作性很强~~~
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嗯那 楼主的分享很详细呀
偶们公司的外贸刚起步
还没有很详细的提成规定呢
嗯 可以拿来参考啦
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受教了……
其实提成方案也是因不同行业而定，不能一刀切
在江浙地区，还是以年度结算较多，一来跟地方一些普遍习惯有关，二来也是企业为了保持一个稳定
我公司就调整了几次，公司刚成立时只是发奖金，然后按月结算，后改为季度，目前准备按半年结算。随着公司慢慢转型，在这方面也需要一个磨合期，但作为员工来说，大多只考虑自己对自己收入的影响，所以难免会出现一些消极态度或异议。
我们一直以来都是有定额要求的，因目前市场投入加大，所以考虑增加定额，不知业务员会做何感想
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Tompbgo的观点很独到。
尤其是第二点一针见血。岗位区分开来之后，而实际工作导致角色模糊。双方合作又牵涉到，责任划分的问题。
1，4点不敢苟同。人尽其才，跟单的工作和业务的工作性质不一样。不能说跟单的能力就不如业务。所需要的人也不一样。至于过渡期，业务和跟单同时分享提成是便于客户的交接。很遗憾的是我们公司还没采取这个方法，还在酝酿中。你提的问题很棒，非常受用。多谢。
其实，感觉和candle72 的思路接近。每个人性格优点都不一样。扬长避短是用人者的首要考虑出发点。希望candle72能把改革的方案继续拿出来一起讨论。不知道是否方便。
Tompbgo，和一心一意做外贸在此方面颇有心得。
candle72的思路也非常清晰
希望我们的讨论能继续下去。欢迎更多人加入。。。
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我晕了，你不吃饱饭光靠着意志力能干活吗？
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别晕，你只是没有逻辑而已，或者逻辑不强。
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赞同！！！该晕的始终会晕的
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我估计多少中小型外贸公司的业务和跟单是由一个人干的。
各有利弊。
先说利：业务兼做跟单的话会对客户很了解，起码从谈订单到客户认可，给公司下单，
已经是一个信任的表现了。所以很多事情处理起来，客户也感觉很熟悉的。
弊：业务跟单会浪费很多时间和精力去开发新的客户，而且如果业务和客户之间产生了
纠纷，业务有时会隐瞒的，造成公司客户资源的无形流失，这时候，跟单就可以互相
监督 ，制约。渐渐的让客户转化为稳定客户。透明度较大。 经理可以周期性的回访客户，
询问服务和产品情况。即使业务离职，公司的客户资源还会很稳定的。
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关于提成，我们公司现在是5点提成10ｗ一下，以上3点提成。
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"...不能说跟单的能力就不如业务...", 说到重点了.
如果在你单位的情况是业务和跟单的待遇方式和实际收入相差不悬殊的话，那么业务和跟单,不过一名号的区别而已, 大家的实质性工作内容和为单位所做的贡献几乎没有区别了。
如果业务和跟单在待遇方式有着比较明显的区别, 那做为员工来说，很难认同是一种没有区别对待的眼光.
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如果业务和跟单在待遇方式有着比较明显的区别, 那做为员工来说，很难认同是一种没有区别对待的眼光.
-----的确如此，所以我觉得应该根据两个岗位的特点，设计不同的薪酬
1、跟单：工作繁琐而相对被动，收入中固定工资部分应该占80%，总收入设计在8-10万
2、业务：工作灵活性大，要求主动，收入中浮动奖金部分应该占50%以上，总收入设计在6-15万
如此，是否公正一些？
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业务的流动性一般都会大于跟单,一个跟单同时可以服务几个业务,有些以内销为主的工厂的工程项目就是以跟单来强化业务的工作.这样在很大的程度上可以保证客户的服务和工厂的利益.
看了那么多和我们公司相类似的好像比较少.我们的业务提成方案目前是执行的初期,业务在公司基本上刚过一年的培养期. 我们是以纯利润的提成方式,底薪加奖金加提成.提成基本上可以达到纯利润的10/12/20%.订货总额按 3W 以下,3W-10W之间及10W USD 以上对应相应的提成. 所有的货款结算清楚后我们按季度结算60%其它的到春节前一次结清. 奖金是按业务总年度的业绩,最差也是一个月的工资. 底薪目前是以年增长20%-25%来考虑. 大的福利是有薪假期,春节和夏季各一次.每次可以有多10天的有薪假.
公司正式营业的时间到今年9月份应该是两年,纯外贸目前没有自营进出口权.本年度的业绩基本上可以到200W USD,目前有四个业务员. 今年最好的业务进公司一年多一点年薪可以超过10WRMB. 其它的也是在5W以上. 目前公司的所有员工的平均年纪是25岁. 所有的一切都在摸索中前进,08年最高兴的是我们的这个团队有很大的潜力,让我看到梦想的光亮.
我是公司的老板,最大的期望是公司的员工在上海都可以实现自己的梦想(房/车),收入可以做到比同行业的都好.
革命尝未成功,同志还须努力. 坚持到底就是胜利.反对！！！！
原文：
第一，公司的利润，外贸的利润会在5％到10％之间，
这个是合理的利润，有一些行业，20％，30％我想不在我们讨论的范围。
我们一般都在5％左右，达到10％的很少。
异议：
我以前在公司做销售，因为大多单都是卖的零售，我的利润在20%左右。同事卖的单比我的稍大一点，在百分之十左右。关键看你卖的什么产品，有的行业的平均利润超过百分之十，可能只是你们做的那一行利润太低了。
原文:
我们现在的提成是0.5%, （销售额）。
异议：
0.5%的提成率不算高，有的工厂都是按销售额的1%来提成。
原文：
按照我们现在的做法，一个新进来的业务员，前2年时间多数是一个学习，熟练的过程，所以，这一年的业绩不会很好，这个时候，价钱比较低的订单，或者是亏钱的订单我也会要她接，这样做第一是培养她的信心，第二是熟练操作，第三是建立自己的客户网，所以，当实际利润很低的时候，还需要再给业务员提成，就会显得很不合理。
异议：
我问楼主：你希望你招进来的员工花两年的时间去学习和熟练？你难道希望他（她）越早做到单越好？尤其是在深圳这样流动人口大的地方。一年之内就跳槽走人的大有人在。要么就是被老板炒掉，要么就是做不下去自己走人，合作超过两年的还真是要看各自的耐心。试用期超过一个月两个月还做不到单的话，立马就把你炒掉，根本不会去花时间培养你，不会给你太多时间去学习。
原文：
我们会确认一个基本销售额，比分50W美金，当业务员的业绩达到100W的时候，
这个提成率会变成10％，到200W的时候，就是15％。以次类推。。。
相信很多公司做不到这点。
异议：
我说楼主是没有走出去看，不知道别的公司的提成制度。我面试了N家公司，除了工厂，几乎所有的外贸公司的提成都是分梯度等级的，业绩做的好，拿的提成率就高；业绩做的差，拿的提成率就低。我以前就职的外贸公司就是按纯利润来算计算提成的。
纯利润5000以下，只发基本工资，也就是底薪。
纯利润5000—10000，按8%的提成来算（后来改成了10%，当然也有了硬性的销售额规定）。如果你做了5010，那么你的提成就是5010*8%=400.8，在这个基础上再加上你的底薪，就是你最终该拿的工资。
纯利润10000-20000，按10%来算（后来改成了12%，当然也有了硬性的销售额规定）。你要是做了15000的纯利润，那么提成就是15000*10%=1500，再加上你的基本工资，最终就是你应得的工资
楼主说很多公司做不到这一点，应该是说很多公司的制定的提成率没有这么高。我不敢肯定说楼主的推断就一定错误，但是就我应聘的那些外贸公司制定的提成率都是跟你们的差不多的。
原文：
所以，按照销售额的提成方案，一般都只在前两年，最多2年，如果2年内
业务员还没有起色，那我会告诉你，其实你不适合做外贸业务，你可以试试去做货代。
异议：
什么叫业务还没有起色？怎么去衡量？前两年内业绩做的不好，难道说他（她）就不适合做业务？什么叫大器晚成？什么叫做“失败是成功之母”? 诺贝尔为了发明炸药，失败了多少次？耗费了多少个春夏秋冬？爱迪生走了多少弯路才最终发明了电灯泡？居里夫人获诺贝尔奖金是在她科研多少年之后获得的？都只用了两年吗？
两年之内没有起色就不适合做业务了？我说楼主肯定是不知道“厚积而薄发”这个道理，要是知道就不会说出这么经不起推敲的话了。大器晚成者大有人在，很多人都是在从事本行业5年，十年，二十年之后才摸出门路来的，或许是楼主侥幸，走的路比别人平坦，不知道别人在事业上打拼的的甘难辛苦，才说出这样轻薄的话来。
原文：
按照销售额提成，还有一个不好的地方就是某些时候，客人需要我们做CIF的时候，
海运费其实是没有任何利润的，应该不把它核算在内。
异议：
运费有没有利润，关键看你想不想赚运费。很多外贸公司或工厂在产品上赚不到钱却在运费上面大做文章的。俺以前就职的外贸公司就在运费上面实实在在的大赚特赚。走一单，光产品的利润只有一两百来块，可是运费却赚了三四百，俺就狠狠的尝过这个甜头。楼主说运费赚不到利润，那是你没有本事去赚。
原文：
多数同仁都认为，公司收到钱后，就应该发放提成，
但是，一个订单的执行不是以收到客人的钱为终止的，而是要以客人卖完货才能算终止的。
售后服务是一个及其重要的部分，你需要跟进产品的质量，客户的销售情况。等等。。
如果因为货的质量问题，客人会在下次下单的时候跟业务员谈折扣，那么这个提成显然就会不合理了。
异议：
俺对这条最反感，即使因为货的质量有问题，那也不是员工的问题，那是你公司生产线的问题，你老板没有把货的质量控制好，没有严密把握好产品质量关，凭什么货出了质量问题就要员工扛着？凭什么自己生产的货的质量差被客户揪住把柄就拿员工的提成作文章？客户下一单跟业务谈折扣，那上一单根本就没有什么实际损失，为什么不能严格执行公司的提成制度？即使下一单你们赚的少，但是赚的少提成当然相应就应该发的少，那为什么又要牵强附会把下一单的提成跟上一单的提成挂钩？你们这种做法完全就不是制度管理，是典型的中国式情感管理，凭自己的思维想当然的去做那些不合理却又看似合理的事情。
原文：
所以，我们的提成在收到货款后3个月后结算一半，6个月后结算另一半。
随每个月的工资发放时间一起发放。
异议：
提成三个月结算一半，六个月后结算另一半，时间拖的是蛮长的。说白了就是把自己公司的经营资金风险转嫁了一部分给员工，来他们来给你承担一部分，即使以后公司倒闭了，也用不着把自己所有的钱都赔进去。这种做法我不能完全说不好，也有他的合理性，企业可以保证有后续资金来支撑前线的正常运转，但是这种做法总归不厚道。因为你们没有跟员工讨论过，根本没有征询过他们的意见，问过他们愿意不愿意，这完全就是公司的霸王条款，无条件的绝对服从。
原文：
工作，是你获得尊敬的途径，如果仅仅和钱有关，最好别做外贸。
异议：
如果你觉得工作和钱没有关系，那么你为什么不多发一点钱给员工？而把公司的提成制度，奖金制度算计得如此周密？如此的合情合理？你说工作和钱没有关系，那么你为什么又说在公司利润低的时候不给员工发提成？你自己为何如此计较金钱得失？傻瓜老子里面进水了才相信你这句话。你说这句话完全就是在忽悠自己的员工，忽悠别人。希望他们为自己埋头苦力，任劳任怨的挣钱；又希望他（她）们不要计较自己的工资待遇。因为他们要是计较你赚的就少，他们不计较你就赚的多嘛 他们不计较,你才会心安理得的占有本来应该是属于他们应得的一份嘛 只要是正当的工作，就应该获得别人的尊敬；别人给你打工，就是需要钱来养活自己，很现实的问题。当然不一定说工作和钱就一定化等号，有的人不缺钱，但是他（她）照样去工作。但是绝大部分打工者就是因为缺点所以才被迫去工作，钱对他们最重要。
[ 本帖最后由 失意的老鼠 于 2008-8-22 01:25 编辑 ]
评论
呵呵，想不到楼上的会有意来针对我回帖，象你这样把原文拷出来是好懂一点，只是，好像没有什么必要。
我说多一些。。。。。。。
1>这个我不知道你要反对什么？每个公司的利润本来就不一样，不知道你有没有逻辑，这个也反对，哈哈。。。
你20％也不是不对，50％的利润也不是不对，100％的利润都不是不对啊，
2>这个也是了，我又没有说我的提成是最高的，那你可以反对，说不对，有人比你高，谁谁谁，
如果你要反对，也要拿出一点有质量的东西啊。
3>我根本就不知道你在说什么， 我从来都不需要我的新进来的业务3个月出成绩，不知道你的理解是不是有点错了？
麻烦你再看看，
4>不知道是不是我说很多公司做不到这一点，你要反对，如果你说是，去看看福布其他的帖子吧，
或者问问到底有多少人会享受这样的提成待遇。
5>呵呵，这一点我更加觉得你很偏激了，我为什么就没有方法衡量？什么是失败是成功之母？失败还要反省才是成功之母，
你懂吗？还要不着边的说什么爱迪生，对不起，你不需要到我这做事，我也不会给你5年，10年，15年时间去出成绩，你的这些观点只让我觉得好笑，5年了，还没有出成绩，那我要怎么办？再给你5年？
6>关于运费赚钱这一块更好笑了，我从来不在这上面做手脚，也不要求其他同事这样做，
你这样做可以，垃圾业务本来就到处都有，抱歉会这样说，实际上，我一直都是这样说的，
赚不属于自己该赚的就是垃圾。
这如果你把他看成本领，我觉得好笑，
7>关于提成，我说2点。。。
A质量问题有时候是理解的问题，不是谁做错的问题，还有些属于沟通的问题，然后才有是业务员粗心的问题。
唉！楼上的你到底有没有思维啊，这么不严密？
一个订单如果出了问题，哪怕是生产质量问题，业务员一定有责任，谁说业务员没有责任，为什么你不去现场看质量？
为什么有质量你还要出货?你以为业务员就是和客人谈一下生意就等着收钱啊？
一个业务员是必须关注订单的全程，从开始到结束，任何一个环节有问题，都是业务员的问题，
8>关于霸王条款，哈哈。。不说也罢，
9>我根本就不知道你在说什么？你想赚钱没有错，做好自己的工作就行，我不知道你在哪里看到那么你为什么又说在公司利润低的时候不给员工发提成，我很怀疑你的理解能力啊，
唉！ 不说也罢，人各有志，道不同不相为谋，你无须反对什么。
抱歉会说偷偷赚客人海运费的业务员是垃圾，我不这么做，是我的原则，
不代表你必须这样做，，， 你也可以说不赚这个钱的人猪头一样， 哈哈。。。。。
做人或许应该谦虚一点，别动不动就拿你那点经验说事，
我发这个帖子，只是想告诉大家我现在的提成方案，给大家参考。
[ 本帖最后由 smileguo 于 2008-8-25 23:06 编辑 ]
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做老板真不容易，要考虑的东西很多。不过还是会各自根据自己的实际情况。我们厂的提成是收款后第二个月跟工资一起发的。
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"一个订单的执行不是以收到客人的钱为终止的，而是要以客人卖完货才能算终止的。"
这一点我赞成。
郭先生，你们的利润在5%到10%之间，按照我的判断，做的是日用品贸易, 也即老外的consumer goods吧？
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46楼反驳的有理有据，很有说服力。47楼的反驳相对于原文主贴来说，就有些苍白无力了。个人认为
46楼更务实一些，而47楼有些务虚了！
不过站在管理者的角度来说，很多时候确实需要忽悠老板。呵呵，所以务虚一点也无可厚非。帖子很好，内容实用，高手不少，受益颇多。谢过！
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给业务员2年的时间来学习摸索 你们公司太好心了吧 不知道是什么行业呢 有些行业巴不得你一个星期就上手 上不了手拜拜
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"所以，我们的提成在收到货款后3个月后结算一半，6个月后结算另一半。
随每个月的工资发放时间一起发放。"
这条也太苛刻了吧？这样的提成制度，除非你的基本工资比较高，不然这种提成制度是非常不人道的，会导致业务员的积极性。
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如果老板都像是楼主这样就好了，很多老板都是有单了就想办法自己联系客人，还偷偷给客人塞名片，如果质量做坏了，客人联系他，他就会说，不是我接的单子，你去找业务员，很无耻的说，这样的老板一般都是做不大的呢，大家认为呢？
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我觉得最好是这个月的提成下个月结算，这样舒服~！
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,分析的很到位，一般作为新人总是感觉没有资格和老板谈提成的事情，毕竟新公司，新人也是处于学习的阶段，但是工作就是为实现自己的价值，不管是哪一方面。只有彼此互惠互利大家才可以愉快的合作下去。
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楼主是老板,完全以公司利益考虑的.看来我们之前的老板还是有良心点的.
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我才不相信利润只有5%嘞.50%还差不多.没个老板总在哭穷,实际上都揣一兜了呢.
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海运费自己拿回扣，相同产品自己不能做放到其它公司 照样拿提成，老板那里过一天算一天，看年底给多少是多少。
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貌似对刚毕业的业务有用..有经验的..估计按楼上的..不干..
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学习了。这个帖子是给管理者看的，46楼反驳的其实代表很多员工的想法，对管理者更有用，毕竟管理是针对员工的，了解他们的真实想法还是最有效的。
个人认为，管理抓住最关键的两个点，一个利润，一个业务量，把员工和公司捆在一起，对结果共担风险共享利益，应该就可以了，其他的我觉得怎样都可以吧，商量着办，找一个平衡点。
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抵制任何形式的高风亮节，表里不一！
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这个对老业务员很好，可是刚入职的业务职能是自保。两年判定一个人是否适合业务这个时间对么？
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前面的这么多高手, 看得我都晕了
怎么这么简单的事情要分析得这么复杂呢?
我看很多评论都是立足在老板的角度或者管理者的角度的
我作为一个有好几年经验的业务员 ,很抱歉,我是非常在意底薪这东西的
我是无法接受和毕业生那样的底薪的,这样感觉不公平,即使你是高提成.
其实公司完全可以按照业务员的经验能力性格态度来给底薪的,至于提成我认为
无论经验员工还是无经验,只要你是有订单,都按相同提成点.
至于发放提成,半年发一次甚至一年才发一次,我都无法接受, 明明都已经完成了
为什么拖这么久才给钱. 我现在的公司一般1个多月就可以出货完成一个单,一般就
在收齐了客人全部款项和出了货后跟着的那个月发工资就一同发提成的.
总而言之, 我觉得管理其实最大的层次是管人, 是人与人之间的心理战.
你不相信我,我凭什么相信你, 你对我不好,我凭什么要对你好.
最成功的管理在于,下面的业务员自觉地心服口服地甘心拼命为你干事
PS:前面有提到过有人给出的底薪1500元,我只想说,这个底薪简直是对学历经验能力的侮辱
(除非是低学历不懂英语没经验的人)
我想即使你多高的提成, 我也绝对不会干你这个1500底薪的工. 底薪是起码对一个人
的尊重和认同
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少了点，现在业务员不安分也就是这个缘故
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哥们顶你一下，1500一个月不如去做技工了，随便都有两三千
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我们公司销售额的百分之5，这是真的。。。
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楼上高手如云，我长见识了~~
我们公司低底薪，没有销售额要求+低提成，按销售额提，每个季度发放一次。
在这里做业务其实不是很难，关键是公司的工厂经常缺货，即使我们拿到订单
很多时候也没货出。
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上直有个困惑，按利润提的话，我们怎么知道公司的纯利润呢？
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Thanks, shared it with email
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