加拿大外贸
如何留住骨干业务人员？业务人员与公司的关系，就好象客户与公司的关系一样。业务人员与客户两者有许多类似的地方--自主性，流动性, 互动性和不可限制性。我们从如何留住客户的角度来分析如何留住业务人员：
1. 客户最关心的：---价格；与之相对应--待遇
客户需要找到价格较优惠的公司，业务人员需要找到待遇较好的公司。此部分在客户/业务人员的留与走的决定中占很大的比重。而在5年的业务生涯中，屡次遇到业务人员因为待遇问题离职，而令公司大受损失的。
从业务人员素质方面来说，主要是要有职业道德。“人为财死，鸟为食亡。” 但类似于“飞单，跑单”这样的事情，还是不要做为好。一个人的价值可能就因为这一笔单而完全变得毫无意义。每个人都会分析：你在其他公司里会飞单--不守程序，在以后的合作中肯定也会这么做。得与失就看自己怎么样来看了。
下面说的这些可能要做老板的好好看看了。芝麻与西瓜不要捡错了。而且要能分清哪是西瓜哪是芝麻。
事例：
我在2001年进入一工厂，一肩担起所有外销工作。在聘用我时谈好的条件：工资1200元/月+提成 A%（季度结算），大学英语专业毕业，不知道值不值这个工资。 经过二年的共同努力，市场逐步打开。公司自有客户逐渐增加，对外贸公司的依赖性逐渐下降。在2002年第三季度拿提成时，提成A%变成了B%=A%-0.5%。 而且公司在完全没有通知我的情况下实施的。当时我订单额在400万元左右。占到公司全部业务额的50%。 当我与老板面谈时，他以产品利润偏低为由降低了提成。当时年青气盛，自然是憋了一肚子气。因为在发提成前不久就有个客户要出三倍的工资，提成相同要我到他们那边工作。而我不想这么短时间就变动工作，拒绝了。在发提成第三天我提交了辞职书，承诺等公司招到人才离职。10月底，我就正式离职，提成是按B%结算的。
接下来我做了一年的SOHO，以前的客户中有一个大客户有订单了。一直与我在沟通，在样品确认后就到了关键的时候--订单确认。我与另一家公司（做相同产品）讨论最后的策略，以低于以前价格0.15 USD/pc最终拿下订单，此公司轻松搞定50多万元利润。如果我没有出来，此订单的总利润将是110多万。此客户连续三年一样的订单。以前的价格是否利润偏低，在做完后面的订单我就知道了。而且在后面几年里，也听说陆续有业务人员从那家工厂走掉而流失一些订单和客户的事情。
谁是西瓜，谁是芝麻！ 当局者迷，很难分清的。但有一点是最清楚不过的是，该给业务人员的一定不能少。因为相对一个公司的任何费用来说，业务人员所得的这份回报只能算是芝麻，如果把它当作西瓜，那只有两个字--“够呛”。其中道理我想大家都清楚。
2. 客户需要的：---好的服务： 与之相对应--良好的个人发展计划，便利的条件和舒适的工作环境。
第二个重要因素就是：公司是否能为业务人员提供便利的条件（促进业务开展的条件），良好的工作环境和氛围，合理的技能培训和晋升程序。
3. 影响客户的因素： ---公司规模， 产品种类，信誉度，跟进人员对产品的熟悉度，避免风险的相关程序，公司与客户的情感关系等。
与之相对应的是-------------公司规模，产品种类，信誉度，上司的管理能力，相关业务制度与程序是否齐全和合理，上司/老板情感投资。
通过以上方面是不是发现业务人员与客户有惊人的相似之处。与客户最相似的一点就是，他们都与公司之间有个相互选择性。通常来说能做外销业务人员，他们/她们在文化层次，理解能力，思维方式上都会与普通员工有所不同。而且公司的所有劳动成果都集中体现在业务人员身上--业务额，使他们位置特殊。
我们来分析一下如何来留住业务人员：
现在的企业采用的无非是两种方式：“防”与“留”. 因为企业首先考虑到的是企业的利益，所以首先想到的是就是如何避免在业务人员走后造成对企业的影响，在制定策略/规章制度或处理事情时，将“防”放在了首位。
从“防”谈起
为什么要“防”？ 每个产品外销的企业都遇到业务人员流动带走一部分客户的情况。这也是最让企业老板最头痛的事情。所以为了避免此类情况出现，各位老板就出台了一些措施。如不让业务人员知道产品成本，各配件的成本/供应商，相关包装的成本，生产与业务操作独立；大一些的公司也出现了一些保密协议附加在聘用合同等。
“防”的方法有很多种，这里就不作过多的叙述。我们先来分析业务人员流失后如何带走这一部分客户的。我们从业务人员离职后的去向（1. 另谋高就--待遇要好，公司要大，更有发展空间；2. 做SOHO族，找其他工厂为依靠来发展客户，充当外贸公司的角色或给国外一些客户做代理。3. 自己开公司或工厂。4. 从事其他行业的业务--对企业影响不是很明显所以不作讨论）来着手。
1. 离职后另谋高就。通常业务人员不会轻易放弃原有的产品而改做其他产品。原因不言自明。这时，此业务人员跟时的所有客户就会多了选择，企业就多了竞争对手。
2. 离职后做SOHO，肯定是离不原来的行业。影响与第一项相同。
3. 离职后自己开公司或工厂，那肯定也是相同的行业。而企业受的影响就更大了。
从以上三方面，就说明并不是业务人员带走了客户，而是竞争对手抢走了客户；而业务人员带走的是信息，间接带走了客户。公司不可能让业务人员不接触客户信息来做业务或开拓市场，对吧？！所以侧面体现了企业之间的竞争就是人才的竞争。因为所有信息都掌握在人的手中。现在公司能有效防止业务人员带走信息吗？ 99%都没有。因为大部分信息都可以被大脑记忆的，而公司不可能控制别人的大脑，对吧？！
我们再来谈“留”
从业务人员与公司关系的分析中，我们可以这样来留。
1. 给出具有优势的待遇--合理和完善的业务薪资制度。 当然对业务人员的筛选就非常重要了。 要不找个“东敦先生”，可就不好了。
2. 提供舒适的工作环境和业务开展的便利条件。创造良好的工作环境和制定有序的业务人员普升计划。
a.一个气派、舒适的办公室，装修得体的样品室，可以给业务人员自信。与客户沟通时，也有底气一些。这个条件的费用还是不要省为好，它还有一个好处-提升了企业形象。
b.对业务各环节作合理、清晰的规定，即有效的业务程序，它会帮业务人员快速进入角色及避免日常工作中产生积怨。
3. 适当的感情投资。在工作之余，把他们当作朋友，谈心，沟通。定期的举行一些非正式活动，进行沟通，了解业务人员在工作上的需要和遇到的难题等。力所能及的帮他们解决一些私人问题。有时间带他们去休闲和娱乐一下。这些会在业务人员选择时有四两拨千斤的效果. 最少在离职后可以将公司的损失减少到最小。
通过“防”和“留”的分析，我们可以两手一起抓。“留”是策略，“防”作为措施。
1.最基本的一点：提升企业核心竞争力。
2. 尽量做到"留"中的三点。
3. 掌控信息--对客户资料进行归档，更新。
a.先汇总，再分配原则；公司在进行市场推广时，使用公司企业固定邮箱--汇总。再分配到业务人员；这样公司第一步做到了所有客户资料的汇总. 业务人员自行找到的客户需上报且在有订单时，以一定奖金的形式加入工资。以订单完成时的月份为准。
b.在与客户沟通中使用统一签名格式（在收发电子邮件里）。
4.分散客户资源--多个业务人员来分配客户资源。这样可以将客户资源分散，同时也分散了单一业务人员流失对公司造成的损失的风险。
5. 找一个管理能力很强的业务经理。
Finished on May 27,2005
管理,靠措施; 但中国是个讲人情的国家, 业务人员的忠诚是前提.
从自己创业到现在市场部负责人, 在接近两年的时间里认识到企业的发展总经理的思想是最重要的. 它决定了企业的发展方向和速度.
外贸企业来说, 可以根据最高层人员的"出生"来分成二类: 业务出生, 生产管理出生. 这两种人的思想完全不同. 同时, 在90年到2000年成长起来的企业的高层管理已经成为现在企业发展的瓶颈;他们的职位的留空和替代将成为企业进一步发展必不可少的一步.
企业的发展或突破,只能依靠企业最高层的这个人. 只能是城市走向农村,而指望"空降兵"来改革企业,我发现是一条死胡同.
所以,企业的发展主要取决于最高层的那个人的思想的进步. 速度是同步的.
这是我在现在企业工作了二年的感受.
谈"留"
近期在帮一个朋友规划他公司(外贸公司)的整体结构和薪资体系.
我把"留"分为几小部分分解开:
1. 薪资体系分为三个部分: A. 工资,按市场中等偏上水平; B. 提成, 为提升业务人员的积极性同时考虑外贸公司的利润透明化,使用利润提成方式--订单利润的20%. C. 奖金,应该说是分红, 将全年公司的利润提出5%作为企业所有人员的年终分红,实行平均制,以加强公司员工的凝聚力.
2. 公司全年活动实行明确化. 什么时间放假,放几天, 举行什么活动等,在年初的全年活动计划中进行明确规定.
3. 将员工的资历化为带薪休假时间. 工作一年以上,全年额外带薪假期为6天. 满二年, 全年额外带薪假期为12天. 三年或以上, 15天. 业绩突出者,可以不受资历限制.
4. 待遇实行了优化即意味着工作效率提高. 不设加班工资, 加班最晚不得超过晚上9点. 一周加班超过4天者, 须对其工作能力进行重新考核.
5. 在实际管理工作中以效率为前提, 注重实效. 每半年对员工进行一次全面的考核,对不符合公司要求的员工提出进一步要求,同时给予一个月的考核期, 如未能提高,进行解雇.
制度和合理与否只是相对的, 不是绝对的. 建立的业务团队以"和""诚"为宗旨.
一直在酝酿这个主题，但在二天里完成会有些仓促；有不足之处，敬指出和补充。发到我伊妹儿：[email protected].
7月26日: 公司的一个核心业务人员已经向公司递交了辞职书. 此业务人员每年为公司接的订单占到全年的额度的1/4. 公司最终没有能留下她.
追究根本的原因: 不信任.
几年前公司因为一个业务人员的流失而发生几个月没有订单做的事情,所以导致了现在公司的老板及最高层管理对业务人员不信任. 让管理生产出身的来管理业务人员.
办公环境又差, 管理体系也不合理. 很多不合理的措施被名正言顺的使用到业务部. 导致了业务人员与最高层管理之间的信任完全断裂, 也导致了业务结构的全面崩溃.
在信任之中找个平衡点吧! 今天, 你信任了你的业务人员了吗?
NEil Liu
1st August, 2006
[ 本帖最后由 neil8 于 2006-8-2 16:26 编辑 ]
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讲的好
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讲得好啊,但做起来难啊,有些空洞啊!防,?最重要的的是要有人性化的管理啊.签合同啊,等等,只是自欺欺人啊
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楼上说得不错。人性化管理也就是“留”中的第二条和第三条。而有多少做外销的没有点“野心”呢？ 所以合同还是要签的。能够保证双方的利益。
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1. [em01]
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不好意思,甚少发表留言,不太会操作此功能.比较认同楼上的关于看问题都是相互的观点.1. "待遇"+"感情"+"事业" 留人, 到处的报刊书本随便揪一本可能就会看到.待遇方面就不用多说了, 人往高处走,水往低处流, 公司员工如因此方面的原因流动也无可厚非. 作为公司也总是会存在一定的人员流动性. 现在社会上大大小小,鱼目混珠的公司多又多,恐怕那些提供合理的良好的薪资待遇的公司也不见得有很多了(当然某些企业提供的具竞争力的待遇可能诱惑更多了,呵呵). 至于"感情"方面, 本人认为最起码的信任基础是基石. 不只是外贸行业, 其他行业都一样,不可否认这也需要一段双方磨合的过程, 但是公司过多的自认为有效的防护措施, 可能就因此产生了那些又认为有"不良职业道德的员工". 本人现在外贸这一行只能说是经验少少,但目前非常之不赞同公司过多对业务员进行客户,邮箱等方面的一致控制. 适当的放权和正确的指导应该可以达到最大收益效果. 事实上公司已经掌握了第一手客户资料,且一般来讲,部门经理也都有掌控业务员的企业邮箱和密码. 处于指挥官位置的主管应对下属多多在产品导入市场进而开拓市场的阶段提出意见和建议, 也就始终处在了主导地位........(个人认为这点支持很IMPORTANT, 虽然多点娱乐活动的沟通也不错地)SORRY,以上抽空断断续续写了一下,现实在没时间再罗嗦了, 要打球去了,后面几点先搁着了.. HELING
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对5楼：当然在老板不想做人时，那就不要把他当人看了。对待的方法也就不能按常规来做了。
有一点说得很到位：公司应该提供便利，让业务人员发挥最大的潜力。
对7楼：在待遇方面，现在很多实体企业（有工厂，有进出口权）都比外贸公司做得要好；他们不是很在意短期效益。
对于“最起码的信任基础是基石”，我非常赞成。
至于防范措施，还是要的。企业是以制度、程序来运行，而不是简单地以忠诚二字。
个人拙见。
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摘自于BBS还是哪个网站我忘记了。觉讲得很得体。共大家参考。
不是我教你坏，销售经理的另类原则
在销售这个行业里，有些重要的原则并不存在于书本和培训之中，但是却在行业里广泛地流传。如何成为一个业绩优秀的销售经理，难道仅仅是书本上或者是老师告诉过你的那些条条框框吗？并且，那些条条框框真的是有用的吗？我想和你分享的，是一些另类的原则，这些不是书上写的东西也许对你还是有点帮助的。
销售经理的第一个原则是：一定要选对公司
人人都知道名校出身的好处，但是却很少有人知道，名公司出身其实比名校出身更为重要。翻开成功的销售经理的履历，几乎他们每个人都有杰出企业的工作经历。杰出企业究竟能给你什么呢？第一是自信，杰出企业挑选的一定是最杰出的人才，能进入这样的企业已经证明了你的优秀。自信不完全是天生的，也是靠后天这样的事情一个个累积起来。玛氏强悍得甚至有点傲慢的风格，也是和他们号称“快速消费品领域最严格的面试”有关的，在一轮轮的淘汰竞争对手——甚至最后是面对面的淘汰之后，自豪和骄傲的感觉是油然而生的。
惟有在杰出企业，你才能最快地学习到最优秀，最成功的销售技巧。只有在可口可乐，你才能深刻地感悟到什么是生动化陈列；只有在宝洁，你才能深刻地感悟到什么是严密的逻辑思维；只有在欧莱雅，你才能深刻地感悟到什么是真正地运作一个品牌。而同样的努力，同样的时间，你在康师傅只是改变了你的语言习惯，把中国的渠道改叫“通路”，把市场策划改叫气（企）化。
杰出企业并不见得能提供最高的薪水，但是，这段经历将影响你至深，并将改变你的思维模式，给你的职业道路打上深刻的烙印。
销售经理的第二个原则是：一定要跟对上司
和选对公司是一个道理，跟对上司也是很重要的。好的上司，不仅在公司内部能给你很多的指导和鼓励，也能随着你的上司的升迁而让你获得更多的升迁机会。阎爱杰当年跳槽郎酒，很多跟过去的也是他当年在玛氏北部的旧部。现在，他是”白酒终端第一人”了，他的很多旧部也因此获得了更多的机会，很多区域经理拿的薪水在快速消费品行业已经是天文数字了。
然而不好的上司却是一条拦路狗，业绩好的时候，他会把所有的功劳都算在自己的头上，业绩差的时候，他会把所有的责任都推给手下。他不能教你任何东西，他也得不到提拔，并且，他得不到提拔的同时，意味着你的前途也是渺茫的，至少在这个公司里。
销售经理的第三个原则：掏干老板口袋里的最后一个子
我们经常谈起一个很实际的问题：究竟影响业绩最大的东西是什么？很多优秀的销售经理都不约而同的说到两个字：资源。
资源在谁的口袋里？
资源在老板的口袋里！
怎么办？
掏干他口袋里的最后一个子！
大多数的公司目前并不是利润中心制的，大多都采用配额制度。所谓配额制度，就是你所有的资源——人员、促销、费用等等，都等着老板分配，然而，老板分配起资源的时候一定是公允的吗？显然不是，那么，怎么办呢？
叫！
在算业绩的时候，永远不会有人来问你资源的配比情况。完不成业绩去怪资源不够，往往会被人看成你在找借口。但是你再往深里想，如果你一开始就知道资源不够，为什么不向老板去争取呢？如果说服不了老板，是不是也是你自己的问题呢？
懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。
中国人的古话永远也不会错，会叫的孩子有奶吃。
销售经理的第四个原则：管理好你的老板比管理你的下级更重要
但是，我们怎么说服自己的老板乖乖地把自己口袋里最后一个子掏出来给你呢？一般情况下，你并不是你的老板的惟一下属，要资源也是要讲究技巧的。
我们都知道管理好下级的重要性，但是却很少有人提到管理好老板的重要性。老板也是需要管理的，如果他对你的信息的掌握大多数情况下不是来自于你自己，而是来自你的同事或者你的下级，那么，你的处境可不会太妙。
老板的时间是宝贵的，所以，你在和老板做沟通的时候千万不要太婆婆妈妈，要用简明扼要的话去阐述你的观点，当然，你同时也需要有充分的理由——没有充分的理由，那就是你自己去找骂了。最重要的一点，是你要非常的自信，如果你都没有自信，你的老板自然对你就缺乏信心，对你缺乏信心，也就意味着对你的计划（你的计划是要拿到资源去做到你的销售指标）更缺乏信心。
曾经有个朋友问过我这样的一个问题：在一个销售会议上，他的老板提出了一个销售计划，制定了销售目标，到了大家“表决心”的时候了，他的老板问他：“有没有信心啊？”但是，我这个朋友觉得他的老板的这个计划有些漏洞存在，于是，他回答到：“嗯嗯嗯……啊啊啊……”结果，这个会议气氛颇为不融洽。他的问题是，究竟在这样的场合要如何去应付老板呢？
实际上，在这样的“团结的、胜利的”大会上，老板要的最重要的也还是一个气氛，他比你还聪明呢，自然知道计划肯定比不上变化。计划可以修改，但是，如果这个会议的气氛搞糟的话，你的在老板心中的信用就要差很多了。气氛，需要你帮助老板去营造，问题，你可以在事后单独地和老板提出。首先，你要收集足够的信息，提出完整的方案，而且是要有选择的两套以上的方案，然后，表明你的个人倾向性。要记得，千万不要给老板没有答案的问题。老板是只做选择题不做问答题的，如果你什么事情都要老板解决，自己却没有主见，请问要你拿薪水是干吗的呢？
销售经理的第五个原则：别把村长不当官
在一个公司里面——无论是大公司还是小公司，销售永远都只是一个部门，现在如此，未来也是如此。
销售经理要完成销售业绩，离不开各个部门的配合。你的销售才能再高，但是如果没有财务、营运、运输、生产各个部门的配合，你再能干也是没有用的。
有人的地方就有“阶级斗争”，销售经理必须面对这个事实，并在错综复杂的人际关系中游刃有余。
销售喜欢把自己当作公司里最重要的部门，但是这并不是事实，公司越大越官僚，销售受到的限制也越多。负责定单的部门虽然也知道那些定单是他们发薪水的保证，但是，他们却往往希望定单少点好，那样能做的轻松一点。
在组织中建立自己的人际关系是很重要的，要把这些“村长”当成自己的客户一样的来对待。学会对他们说“谢谢”——虽然这些本来就是他们的工作，学会对他们说“我的计划是……”——虽然这些东西本来是要他们来计划。
这些“村长”能帮你的很多忙，在官僚体系中，我们要学会寻找漏洞来抵御官僚习气为销售带来的负面影响。否则，这些村长对你说的会是这些话：
“啊，按照程序是这样的……”
“啊，这个事情不是我们部门的事情……”
销售经理的第六个原则：经销商说的都是鬼话
客户是上帝？
哦？
在经销商销售这个领域里，我们和直接销售行业不一样的是直接销售卖的仅仅是产品。但是，通过经销商渠道做的销售类型，我们卖的不仅仅是产品，更是一种利益。
中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性。如果你不分青红皂白地都把他们当作上帝处理，那么，不被他们当肥肉斩才怪。
经销商喜欢做些什么事情呢？他们喜欢把进场费重复地向你的公司申请报批，批了这家再去批那家；他们喜欢把所有的人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用；他们喜欢把库存补差价的货物一说成是二，二说成是四，多拿你们公司的补偿。这个时候他还是上帝吗？
销售经理仿佛是在走钢丝，一端要平衡的是公司的利益，一端要平衡的是经销商的“浆糊”。如果完全是公事公办，不懂得变通，那也不对。公司的政策往往是官僚机制的产物，不见得一定是切合实际情况的，但是，你不能因为这点就去承认经销商“捣浆糊”的必然性，不能去相信了经销商的那些鬼话。
分辨哪些是人话哪些是鬼话是需要很多的经验累积的。但是你要假设的前提是他讲的都是鬼话，然后，以鬼话为基础再去分辨他哪些话还有些人话的味道，有人话味道的话还可以再考虑考虑……
销售经理的第七个原则：狠！狠！狠！
销售指标是一把枪，究竟是让你的老板把枪对着你好呢？还是你把枪对着你的队伍，对着你的经销商好呢？
应该没有人想被枪对着吧？
不要给你的销售队伍，你的经销商任何完不成业绩的借口。“成功者找方法，失败者找理由。”你要做的，是把他们的借口狠狠的往下剖析，凡事就怕认真两个字，他喜欢执拗的找借口，你就执拗地打破沙锅问到底，看看到底是真的有问题呢？还是你的销售队伍，你的经销商有问题？
销售经理需要很良好的职业嗅觉，一眼就能发现销售业绩问题的本质在哪里，该杀头的就杀头，该处理的就处理，犹犹豫豫的，早就被市场一脚给蹿了。
所有的这些原则造就了优秀销售经理的个性，果敢，敏锐，懂得说服老板，懂得如何处理好人际关系，管理好同事，懂得争取。懂得分析问题的本质。最重要的是，懂得如何把业绩做到100%达标。
祝愿你也能成功！
你一定能！
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还你一片蔚蓝的天空！
把业务员束缚死了，动力也没有了！没有哪一个人被绑住手脚还能快速奔跑呢？
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感触很多啊，细细体味了！！！！！！！！
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咳,确实是好贴! 值得研究![em01][em01][em01]
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对于楼主的回复, 可以理解,公司是必须靠制度来完善的, 不过对楼住提出的以下几点想探讨一下:1.最基本的一点：提升企业核心竞争力。2. 尽量做到"留"中的三点。一般来讲,企业的核心竞争力就是"人",不知道楼主具体是否是如此, 以个人一小小业务员的角度来看, 需要提供: A: 公平公正合理的待遇, 职业培训的机会 B:公司良好的硬件设施, 另帮助提高员工的个人形象. C: 合理的业务流程, 还需训练员工有较好的危机管理意识和处理能力.D: 适当的情感交流, 对员工要有必要的肯定.但不要过多的以"留"和""防"作为目的.E: 严以律己,宽以待人
3. 掌控信息--对客户资料进行归档，更新。
a.先汇总，再分配原则；公司在进行市场推广时，使用公司企业固定邮箱--汇总。再分配到业务人员；这样公司第一步做到了所有客户资料的汇总. 业务人员自行找到的客户需上报且在有订单时，以一定奖金的形式加入工资。以订单完成时的月份为准。
b.在与客户沟通中使用统一签名格式（在收发电子邮件里）。以上两点好象企业不会不采用
4.业务人员进入公司后使用公司分配的英文名称。相关业务人员离职后，接替人员再使用此英文名称对客户进行跟进。但认为还是不要控制住别人的英文名, 不好!
5.分散客户资源--多个业务人员来分配客户资源。这样可以将客户资源分散，同时也分散了单一业务人员流失对公司造成的损失的风险。嘿嘿,同一行业的圈子本来就小, 更何况同一部门?考虑这方面太多还不如多考虑一下公司能否更好提供产品,服务等差异化方面, 防住同行业的对手呢.
6. 找一个管理能力很强的业务经理还是要适合才行. [em01][em01][em01][em01][em01][em01][em01]
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回复13楼：
我的主题主要目的是“留”， 从公司的角度来看待此问题。企业的核心竞争力说到实处就是“人才”，但不仅仅是外销业务部门的人，而涉及到公司所有部门。
对于客户汇总和统一签名，使用公司规定的英文名称----这些只是一些小小的细节。如果从业务人员的角度来说，我承认会有点犯“忌”。
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说的很不错的, 有很多可借鉴的地方, 谢谢!
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