加拿大外贸
采购再单打独斗就太慢了蒂莫西L 查普曼
杰克J 登普西
格伦拉姆斯德尔
迈克尔R 里奥佩尔
注重点必须从单纯削减成本转向建立
竞争性优势
你一半的采购小组可能需要替换
成为供应商网络中的中心经营者
外购的原件和服务可以达到一个公司总支出的50% 80% 因此紧接于定价之后削减外购成本即成为增加股东回报的最有力途径而且大多数公司或早或晚地都已开始着手采购成本削减项目这些都不足为奇(见图示1、图示2)然而奇怪的是许多主管人员至今仍认为改善采购与供应管理(PSM)根本在于一次性削减成本并且主要是通过采购部门迫使供应商削价实现的这些主管人员确实应当好好反思一下因为经过适当管理PSM 能让公司拥有一个强大的供应商网络这个供应商网络提供强于竞争对手的技术知识产品或服务质量同时又能确保成本不断削减而且这样的实例有很多一家主要的快餐公司削减了其供应商数目这样就可与精选的供应商密切合作以改善其业绩结果在一些年过后该公司不仅成本逐年下降4%5% 而且产品开发更快有了创新性包装现在该公司用有利于环保的容器出售其食品
一家汽车制造厂把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去这样在开发过程之中而不是之后就考虑采购问题这一合并意味着开发小组要一直考虑其所作决策的成本和创造意义同时也能够把供应商引入开发过程借用供应商的知识和技术来改善设计加速开发这支与供应商携手重新设计仪器面板的开发小组削减部件数30% 减少一半的装配程序和原料规格数并把开发时间由数年缩减为数月该汽车制造商在其他领域进行了类似的努力效果惊人同样的时间内该制造厂能生产两辆车而其竞争者却只能生产一辆车
一家领先的布料零售商与少数供应商结成密切关系以重新设计供应流程船运货物现在它的船运成本更低且提前了7 天在变化飞速的时装业这是超出其对手的一个重要优势良好的PSM 帮助一家防御公司发现它的许多工程师多年来一直在诸如研究开发(RQD) 部件技术支持和质量审核等领域重复供应商的工作这种重复劳动最终计入制成品的成本之中产生了实属不必要的7%的税而此一旦发现很容易就可去除这7%公司的工程师现在承担了具有更高增值性的任务诸如价值工程这样该公司就比其尚未发现类似的重复的竞争者具备了优势这些实例以及我们与250 多家各种工业服务业公司携手进行采购与供应管理改善计划工作的经验展现出同样简单的启示:如果这些公司要把它作为战略武器充分加以利用,就必须从更广的含义上界定采购与供应管理的确采购与供应管理在任何成功的持续改善项目中都占据核心位置帮助了最佳典范公司在削减成本的同时不断地提高其业绩换而言之采购与供应管理可帮助公司改善其开支的生产力(即货物和服务成本逐年的缩减。
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一超越成本削减
对成功的采购与供应管理来说关键在于管理供应商网络使之能展现购买商的竞争优势比如技术革新在信息技术中至关重要因而计算机生产商必须利用供应商来提高它人引进新产品的速度包装品公司也需要能帮助其降低成本并使成品更快地进入市场的供应商医疗保健公司优先考虑的应是在降低成本的同时注意保持高质量电器公司则需要与供应商密切携手这样能帮助他们在市场中建立价格
为了更好地配备供应商网络最佳典范公司往往会进行两项工作首先它们积极地从事外部采购活动多数公司谈论外部采购但实际上只在诸如办公室用品或管理等领域这样做最成功的公司更为彻底它们进行外部采购这样就能把其所有力量用在它们最适于从事的事上在此过程中获得种种好处比如降低成本缩短开发时间改善服务及质量以及获得新技术技能或市场信息等等
欧洲一家主要航空公司决定只保留能创造最大价值的活动管理航线除此之外的一切事项包括提供饮食服务地勤人员和订票代理人都将采取外部采购方式一家大型保健公司把原料管理和营养服务包给别人这样就可一门心思地关注病人护理一家快速增长的快餐连锁店在店里自己准备的食物越来越少因为它发现供应商规模更大更突出重点的且能削减后勤成本提高产品的一致性在此同时它集中精力进行产品革新和营销
其次最佳典范公司削减供应商数量随后选择少数供应商为合伙人同样多数公司对巩固与供应商关系并与他们结成合伙关系的益处熟谙在胸但真正落在实处的寥寥无几削减供应商数量无疑是节省成本的一个明智之举供应商数量越少通常就意味着那些供应商供货的规模越大而此既可鼓励他们降低加工成本也可鼓励他们降低价格
一家消费品公司发现它拥有4000 多家小部件供应商而且加工一个订单的费用往往超出了部件的成本不过认为所有比较固定基础上的供应商都须成为合伙人是一个错误一家纸业公司选择单一的卖主来供应其各式各样的所有螺母螺栓发动机和电子部件结果付出的价格比市场价高出了70% 如果供应商经常面临竞争就不会出现这种不好的状况了
达到最佳结果的公司通常削减其40% 50%的供应商随后它们挑选一些供应商建立亲密关系而让其他供应商互相竞争问题的关键在于确定哪些供应商为合作伙伴
一家电器生产商迅速淘汰了小而业绩不佳的供应商并把其余供应商区分为三类7家供应关键原料的战略性供应商50 家较小的重要供应商以及数量更多的不重要供应商电器生产商正是要与战略性供应商建立起超出提供高质量物品或服务的合伙关系他为他们定下严格的成本标准交货时间和质量标准但反过来邀请他们一起拜访客户来讨论产品设计情况帮助它们投资新技术并可让他们在自身的地点经营由于生产商让各级供应商在其所在地建立工厂因而交货时间由二周缩短到了二天
另一家最佳典范公司是一家热衷于强调创新的便携式计算机生产商它使那些乐于提供新部件临时专有权的公司成为了他的核心供应商网络反过来帮助提供研究开发资金和更大的订单成功地削减产品开发时间的汽车制造商就是从那些乐于向其产品开发小组提供研究开发设计工程和购物资源的供应商中挑选出核心供应商并用保障这些供应商的订单来做为交换
与供应商构成这种关系的公司对由此产生的好处深信不疑一家领先的电器公司的总裁说没有供应商我们也能够作出持续的改善但当与作为完全的合伙人的供应商携手时就能够取得更高更大的成就一家军工产品承包公司的总经理评述说与供应商携手后所有东西都是共同的共同设计共同开发共同选址共同生产共同的客户服务
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二位于网络信息流中枢的购物与供应管理
一旦一个供应商网络建立完毕网络内部的信息流就必须得到管理采购与供应管理人员位居中枢地位收集来自客户和供应商的信息并在机构内加以传递他们的目标是不断改进他们与供应商一同工作以确认出成本削减和相互增长的区域并与公司内的关键用户一同讨论采办问题他们还定期评估供应商旨在防止小故障演变成严重问题他们很少撇下业绩不佳者不管反过来他们组成特种部队帮助其加以改进
这种合伙关系仰赖信任而信任可以以多种方式来培养日本汽车公司通常公开审查供应商的财务状况并可自由使用其设施美国一家零售商与供应商共享客户反馈情况这样它们也可以从供应商的观点中获益
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三转 变
其他公司如何才能赶上最佳典型?许多公司承认它们要克服妨碍它们最直接削减成本的内部障碍但是正如一家消费品公司的购物主管所说的那样它们现在只是固步不前
在与成功地采用采购与供应管理改善计划的公司共同工作时,我们看到要超越这些障碍
必须作出的五种改变:
1. 由注重价格转向注重总成本
最佳典范公司了解并量化所有的总成本(TCO) 即任何采购价格加上隐含的额外费用业绩仅属于一般的公司更可能一门心思地削减价格结果就像气球中的气体在受挤压时由一端跑到另一端那样此处虽然削价但别处价格却反弹上去举例来说假如采购会带来大笔库房费或外购货物变得过时那么以低价大批量购买又有什么益处呢?这两种结局都影响总的费用同样不当的预测能够通过增加其生产准备成本而给供应商带来最终要支付的额外费用一家公用事业单位终于痛苦地了解了其所有总成本它本以为它能通过压低汽油储量来增加节余但终以未达最佳数量汽油购买的价格每加仑要高出25% 远远超过了节余
最好的办法是开展跨职能的工作对诸如库房费用现场故障运费和预测不准费用等重要因素量化出来并把这些因素归入所有总成本之中只有当一个公司对所有总成本有了明确看法时它才能作出明智的决策并肯定一个领域价格的削减不会带来其他领域价格的上涨此外没有追踪所有权总成本的公司冒着有把多至半数的潜在成本节省那些与价格无关的节省搁置不问的风险最后的结果必须是所有权总成本更低即便这意味着购价更高(图示3)
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2. 由纵向的独立的过程到横向的整合的过程
一个采购部门若作为一个独立单位发挥作用局限于削减采购定单发送部件并试图从供应商那里强行获得价格让步是不会产生最佳结果的反过来采购与服务管理必须是个横向的整合的过程包含支出的大部分领域和所有重要用户由高层管理引导和支持就以一家银行为例吧它发现其70%的非劳动力费用不是由购物部门而是由多个分公司控制的通过更多地考察银行的支出采购与供应管理节省了5000 万美元
但采购并不能主宰一切用户小组必须参与使用更好的采购方法因为没有他们的合作采购就不可能把握所有总成本中的非价格因素一家汽车部件供应商的设计工程师与采购部门间的讨论表明当通用件就可满足要求时工程师却在为不同产品规定不同类型的部件规格市场销售和经营职能部门也要认识到他们也需要介入以改善采购与供应管理正如一家运输设备制造厂的总裁所说的那样采购控制并(或)影响了我们近乎3/4 的成本在我看来它们同销售工程和产品设计生产战略计划等等都应作为平等的合伙者一同发挥重要作用
一家公用事业单位的总裁付出了痛苦的代价学到教训后说在我们公司中采购与供应管理现在是一种团队和有联系的工作内容再单打独斗就太慢了工业发展得过于迅速需要速度和眼光而此只有在采购与供应管理机构与其他所有职能部门默契合作时才有可能达到
3. 由低技能人员转变为高技能人才
采购与供应管理应由公司中最优秀和最能干的人来负责这要求更好地培训工作轮换并认识到采购与供应管理可以成为一个引人的事业道路的一部分许多采购部门没有明智之士来采用全新的采购与供应管理方式一位总裁吃惊地发现他们采购部门不过是个垃圾桶他说采购部门成了不会加法的工程师不会结账的会计和不会用机器的操作员的大本营其实事情本不必是那样另一位主要跨国工业财团的总裁注意到了进行采购与供应管理的结果和挑战这是工商管理学硕士的梦想每件事情都是战略每件事情都是交易!
为了找到有设计技术建造和管理供应商网络的人才一家工业公司为来自主要商业管理学校的学生实施了一个采购与供应管理暑期实习计划一家主要的计算机公司则要求所有新的工程师都从购物与供应管理开始其事业
对新型人才的需求反映在薪酬方面一位招聘人员说现在新型人才每年的薪酬等同于经营一家公司的总经理的工资即20 万美元的薪水另加20%到40%与业绩直接挂钩的工资一家大型工业用品生产商称其采购转变的成功依赖一项把采购与销售和市场营销等同视之的薪酬战略而此具有足够的灵活性可以根据他们取得的战略影响重要性报偿有关人员
随着工作职责的变化工作的头衔也在变化采购与供应管理的负责人现在往往被称为采购主管(CPO) 同时任何物色过这种负责人的公司都知道要找到一个高层候选人是何等地困难
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4. 从标准做法转变为创新的工具
从采购与供应管理中获取了最大价值的公司发现传统的指标和行政工具不适于创建和管理供应商网络它们不得不去开发新型的工具一家大公用事业公司的总裁说不扩充采购与供应管理工具箱我们根本不可能越出更早的成本削减方式
在这些工具中线性的业绩定价方法帮助制造商和供应商量化大型资本项目或异乎寻常不常购买的项目的成本与职能部门之间的联系合伙制的业绩合同被用以辨认和量化创造价值的机会并确保它们在合伙人之间公平分配对生产进行严格诊断帮助供应商弄清在何处如何改善业绩用在线竞标来获得可能得到的最低所有总成本一家特种金属公司现在培训其采购人员使用150 种分析工具反映出建立并运作一个供应商网络所需技术的程度
5. 从表面数据到转变为深入了解
除非掌握了据以作出决策的正确信息不然谁在采购与供应管理上都不会高人一筹采购部门往往只依赖其公司采购哪些物品的有关数据而这些数据在很大程度上并不完备他们需要的是三个主要领域的确凿事实和深入了解所有权总成本供货市场以及供货商的经济状况
确定改善潜力
一家公司在寻求采购与供应管理改善时应问的关键问题包括
花费 我们每年在物品和服务(不包括劳动力)上花了多少钱?以往三年中我们在成本上的节余是多少?下一年的目标是什么?这在我们下一年的计划中有所反映吗?
人员 近来我们把多少业绩优异者调入采购与供应管理部门?近来有多少从公司得到了提升?我们的高层管理人员中有多少人有采购经验?
业绩 有多少位采购经理未能实现年度业绩目标?后果如何?供应商的经济状况 我们十家最大的供应商的成本结构如何?与本行业中其他供应商相比情况如何?我们如何才能帮助这些主要供应商改善其成本结构并共享节余?
外购 公司上一次外购了什么东西?这对总的财务业绩有何影响?我们的成本中有多大比例属于外购?高层管理在多长时间审核一次这些决策?是自制还是外购有否指导原则?
采购战略 从战略重要性而不仅仅美元价值上讲我们采购的前十类是什么?我们为这些类别制定了什么采购战略?在这些高层管理团上一年审查了多少战略性供应商?
合伙 哪些供应商属于我们的合伙网络?为什么?共有的价值 在这一网络中创造了多少赢利如何进行了分配?如果我们像对最大的五家客户那样与五家最大的供应商携手勤奋努力提高收入的幅度有多大?
开发 适宜的供应商开发计划有什么?与我们的竞争者的计划相比它们怎么样?全新的观念 供应商最近提出了哪些对业务经济状况有重大影响的全新观念?
量化所有总成本将确保在给供应商新业务时能考虑到正确的总成本因素理解供应市场帮助公司确定它对供应商有多大的影响分析供应商的经济状况则能帮助弄清供应商从何处获取不相称的利润或遭受毁灭性损失没有这种了解公司相对于供应商和竞争者来说就处于不利地位有了它采购与服务管理就能帮助实现持续的改善
这一了解对建立据以评判采购与供应管理业绩的标准也具有关键意义采购部门往往作出独立的对其他部门没有多少可信度的节余估算这就等同于给学生为自己的试卷评分的机会一位消费品公司的总裁近来向其采购与供应管理经理所说的年度成本大幅度削减提出了质疑如果你做到了你许诺的本年削减成本20% 再加上你在前几年所说的所有节余那么我们的费用将下降到零正如公司为其他领域那样应为采购与供应管理确定目标
最有效的单个措施被称为采购效率比按每单位的所有总成本界定并按数量和成分比例的变化进行调整对一家消费品公司来说这一措施可能是船运来每一箱的所有总成本对一家钢铁公司来说则可能是所生产每吨钢的所有总成本一些最佳典范公司认识到所选定的措施应当少简单被全面推广并由公司内各重要职能部门来创建(因而也由它们分享) 超出采购部门控制范围的费用比如商品价格在市场上的起伏涨跌需要提出来重要的非价格措施诸如次品率和库房费用需要涵括进来这些业绩措施必须明确地与盈方结果联系起来采购与供应管理则对那些结果负有责任
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四启动变化计划
那么对于有无机会在第一阶段改善其采购与供应管理总裁们如何确定呢?如果有机会他们应马上开始做什么工作来利用这一机会呢?
第一步是盘货多数公司都在努力改善采购问题在于它们已取得了多大成绩?后嵌文确定改善潜力列出了可以和采购与供应管理主管进行讨论的问题表
对这些问题作出的答复将显示出一个公司已取得的进步除非采购与供应管理主管们准确地了解他们花了多少钱用在何处不然就不可能安排优先注意的领域除非确定了目标不然就不可能有变化的动力除非估量出结果不然就无从评价其真正的价值除非把时间用在供应商身上不然就无从了解他们还能贡献出多少东西除非高层管理人员介入不然采购与供应管理就永不可能实现其持续改善的目标
世界水平的采购与供应管理
达到世界水平的采购与供应管理的公司都具有以下四个特征
1. 它们依据事实确定其采购和供应决策它们对所有总成本供应市场供应商经济状况有详细的了解并按照消费生产力追踪采购与供货管理业绩确定积极进取心的成本削减目标
2. 它们将采购与供应管理确定为利润中心配以具有顶尖才能的人员并同关键性职能部门高度一体化目的是把人放在能与其他人携手扩大公司的竞争优势并不断改善消费生产力的位置上
3. 它们基于供货市场的经济状况为所有项目和服务制定了采购战略这些采购战略解决从哪一家供应商以何条款购买何种东西的问题
4. 它们建立了区分具有战略重要性供应商和不重要供应商的供应商网络并着力与那采购:再单打独斗就太慢了些最重要的供应商建立密切关系战略性供应商被整合进了产品开发和其他核心程序成为寻求发展的合伙人
把自身与业绩上佳的公司的采购与供应管理措施进行比较也可显示出一个公司到底还有多大改进的余地(见嵌文世界水平的采购与供应管理)
一旦确定有机会改善采购与供应管理总裁们随后要做三件事来引发变革首先他们应在高级管理层日程表上制定采购与供应管理计划不能低估进行一项多年采购与供应管理计划所面临的挑战那些为数不多但成功改变了其采购与供应管理实力的公司都获得了高级管理人员的承诺
其次总裁们必须确定有进取意义的目标他们应对在一定时间内(比如说两年)寻求达到的总成本削减他们希望的(与竞争者相比)消费生产力改善比率以及他们希望供应商进一步提供的任何优势有着明确看法
最后采购与供应管理改善领导人的选择至关紧要他或她首先应在公司内有可信度比如一位具有营销背景的候选人很可能在消费品营销公司中赢得尊敬
具有适当的承诺和找到合适的负责人后就可能在公司内开始改变采购部门的作用一些公司已经把采购与服务管理作为赢取竞争优势的一个手段加以利用其他许多人开始重新思考采购部门能够对公司业绩作出的贡献其余的人需要警醒过来不然他们将发现自己落伍了却连原因何在也不知道
蒂莫西查普曼是麦肯锡公司克利夫兰分公司高极董事杰克登普西是麦肯锡明尼阿波利斯分公司董事格伦拉姆斯德尔为麦肯锡斯坦福分公司咨询顾问版权所有 1997年麦肯锡公司
(本文翻译常绍民)
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