加拿大进出口外贸我面试sourcing engineer 时,面试官问了问题,我想知道大家是怎样回答的?



加拿大外贸

昨天,面试了一个电子公司的, Sourcing enginner 的职位, 这个公司是做Raw material 的采购的.
面试官问了许多问题: 比如: 怎样降低成本, 做成本分析, 怎样.....等.

最后他问了:请列出5个 采购中你遇到的意想不到的情况( 其实就是Potential risk ) ,并且根据每种情况给出合理解决方案. 我列举了以下几种风险:

1 原来签定和约的时候原材料价格平稳, 到真正生产的时候, 原材料价格上涨, 供应商要求提高价格.

2 供应商答应按时交货的, 但是没有做到.我们最终去和我们终端客户协调.

3 采购的旺季, 原材料紧缺, 第一供应商无货的情况下, 我们启动backup supplier 做替补.

4, 供应商要求涨价的情况下, 我们要求供应商提供成本细分表, 然后分析, 成本中细分的每部分是否合理, 以说服他保持价格不变.


我就说了这样多的潜在的风险, 而且是我遇到过的, 请大家说说自己在采购中遇到的突发事件和风险, 然后你们具体是怎样处理协调的.

谢谢,

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觉得还有不少是交货期

以及产品质量上的风险

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纯属学习!!!!~~~

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还有运输过程中出现问题的

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从考官发的问题来看,我们也应该谈到成本的问题;其次,我们可以到延伸到影响成本的其他原因的问题

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产品质量上出现的问题,分歧,造成返货,所引起的相关成本应该是很主要的因素。

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产品质量发生问题很常见呢。甚至有交货到港以后发现问题要求退货或索赔的。

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我也想以后做采购,不过好象也很难

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1 原来签定和约的时候原材料价格平稳, 到真正生产的时候, 原材料价格上涨, 供应商要求提高价格.

A。和约的购买数量已经谈定,买家已经将定单量放给供应商A,且双方达成共识。供应商A应该保证完成,否则先前定单量就可以转成供应商B,现供应商A的承诺不履行导致买家成本上升,请其了解。

B.如果生产时,原材料价格下跌,和约的价格是否也会下跌,这是双方要讨论的问题。

C.买家已经按和约的价格计算了成本,并已对其客户报价。现原料价格提高,势必会对成本影响,对客户也难以交代。做生意讲究诚信。并讲自己的客户一直在压制价格上涨~~采购压力实在很大

D.最终要看此原料价格变化趋势,若一个月内浮动很大,可分批下单。或和约只有量的确认,这个在原料市场需大于供时,还是非常有效的。量的确认可以保证自己公司不会断料,价格再谈。


2 供应商答应按时交货的, 但是没有做到.我们最终去和我们终端客户协调.

了解延迟原因,请其日后事先通知,以便厂内安排紧急调度其他家原料。并提到延迟交货让我们损失了部分客户定单,原料的采购也会因此受影响。重大时计算损失请供应商赔偿,最好在签合同时写上这一点

3 采购的旺季, 原材料紧缺, 第一供应商无货的情况下, 我们启动backup supplier 做替补.
最好和第一供应商签供货协议,保证量的供应,呵呵~~毕竟你是我的第一供应商,双方都是长期合作的。

4, 供应商要求涨价的情况下, 我们要求供应商提供成本细分表, 然后分析, 成本中细分的每部分是否合理, 以说服他保持价格不变.
请其延缓涨价,因为自己的客户端调涨很难,请其吸收一部分,或要求货物补偿。

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你的回答让我感觉你在实际中并没有完全碰到并处理过这些问题,不知道我说的是否正确???
(后来搜索了一下,发现我错了,但是你的回答的确还是如此,我顶着压力说的,呵呵,因为对于你的回答,我感觉你更多的是逃避,而不是面对问题,解决问题)

[ 本帖最后由 chinaxg 于 2006-7-27 00:17 编辑 ]

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这个好帖子我怎么现在才看到,看到我最近的工作实在是太疏忽了。
朋友们的讨论也各有千秋。我看看有没有更新颖的角度来看这些问题。

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那请教楼上应该如何真正解决?谢谢,让我也学习以下。

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不敢呵呵 偶也是来学习的 只是路过感觉而已啦~~~

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1 原来签定和约的时候原材料价格平稳, 到真正生产的时候, 原材料价格上涨, 供应商要求提高价格.

A。和约的购买数量已经谈定,买家已经将定单量放给供应商A,且双方达成共识。供应商A应该保证完成,否则先前定单量就可以转成供应商B,现供应商A的承诺不履行导致买家成本上升,请其了解。
Ps:这只不过是讲事实,摆道理,大家都知道,感觉没什么建设性。
B.如果生产时,原材料价格下跌,和约的价格是否也会下跌,这是双方要讨论的问题。
Ps:这是后续问题,现在价格不确认,供应商可能就不安排生产了,把首要的问题先解决了,这个再和供应商谈不迟,供应商会理解的。
C.买家已经按和约的价格计算了成本,并已对其客户报价。现原料价格提高,势必会对成本影响,对客户也难以交代。做生意讲究诚信。并讲自己的客户一直在压制价格上涨~~采购压力实在很大
Ps:采购压力是大,但供应商可能会理解,但这只是和工厂谈判的理由,不是解决办法。
D.最终要看此原料价格变化趋势,若一个月内浮动很大,可分批下单。或和约只有量的确认,这个在原料市场需大于供时,还是非常有效的。量的确认可以保证自己公司不会断料,价格再谈。
Ps:这个等下次客人下单的时候再谈吧,这次货交不了,以后分次下单的机会都没有了。
总结:因原料涨价,供应商要求提价的情况已经发生,现在要开始生产,要安排交货。关键的是如何去解决问题。个人感觉应该从供应商,还有客户两个中心去协调解决问题。
1.和供应商。和供应商的谈判很重要,cindy_ventec上面已经说了很多了,搬出合作关系,搬出领导,搬出客户等等,我就不罗嗦了。假如工厂被说服了,那最好了。但是往往工厂态度强硬,坚持要涨价,就需要退一步对话了。
我想可以从几个方面着手,1.产品里的某些无关痛痒的配置能否寻求替代,比如cd包,内页从10c变为9c,假如对一个128片的cd包来说,可能成本就会相差很多了。(小小的牺牲一点配置,换取较大的成本下降)(经常用到)2.交货期:在交货期上,有时候,工厂因为单子紧,所以利润低的当然不愿做,所以有时候,交货期能帮他延一下,稍微空点的时候,就当养养工人,就可以做下来。另外,有些工厂知道原料的趋势,延期一下原料就跌下来(这点上次出去的一票货就是这样)3.付款方式。对于现在的工厂,资金的周转有时候比利润更重要。在工厂核价时,每当价格谈不下来时,用一下这个,一般都可以便宜一点点的。所以在付款方式上,能优惠一点,工厂有时候咬咬牙,可能就答应了。另外,也可以咨询工厂,问其除了涨价,还有没有其他办法,设身处地共同解决。当然,上面的条件,像交货期,品质,付款方式也要和客人确认,假如能得到客人的支持就更好了。对于不易察觉的品质下降一点点,还有付款方式领导同意,可以挤出钱来,那也可以。

2 供应商答应按时交货的, 但是没有做到.我们最终去和我们终端客户协调.

了解延迟原因,请其日后事先通知,以便厂内安排紧急调度其他家原料。并提到延迟交货让我们损失了部分客户定单,原料的采购也会因此受影响。重大时计算损失请供应商赔偿,最好在签合同时写上这一点。
Ps:日后通知也等工厂开始生产了再说不迟。现在的重点是和客户协调,所以先抛开供应商,和终端客户协调好了再回来找供应商算帐!
总结:个人对和终端客户没什么经验,但是可以从老板和客人的交流之中,小小的提一下。我说说作为产品成品采购时的一些情况吧。

假如生硬的和客人说要延期,客人会被气死的。试想假如我是客户,我们也会如此。我们老板经常用的一招是和客人说供应商货已备好,但在我们验货部门的自检过程中,发现货物情况欠佳,所以我们要求返工,希望客人可以谅解,同意延期。(我想假如你是客人,听了上面的话,心里面即使有很大火,也会压一压吧,货已好,自检,货物欠佳,返工,这几个关键词对客人来说,听到都会是比较舒服的)。另外,有时候可以考虑分次出货,极端情况,比如说空运一部分了(费用很高,但可以应一下急,情况好的时候,客人也会同意承当费用,现在在操作的一票货,就这么处理,铝的东西,空运费用大阿,还好客人同意付钱了呵呵)
3 采购的旺季, 原材料紧缺, 第一供应商无货的情况下, 我们启动backup supplier做替补.
最好和第一供应商签供货协议,保证量的供应,呵呵~~毕竟你是我的第一供应商,双方都是长期合作的。
Ps:现在的问题不是签没签供货协议,都火烧眉毛了,人家都没货了,就不要盯着第一供应商了,杀了他也没用了。
启用backup supplier 就面临一系列的风险,关键的,我想是应该客人的确认,还有就是和backup supplier供应商之间风险的规避,尽可能顺利的完成出货。


4 供应商要求涨价的情况下, 我们要求供应商提供成本细分表, 然后分析, 成本中细分的每部分是否合理, 以说服他保持价格不变.
请其延缓涨价,因为自己的客户端调涨很难,请其吸收一部分,或要求货物补偿。
Ps:对于这点。我感觉应该是这样。
潜在风险4:供应商要求涨价
潜在风险4解决办法:我们要求供应商提供成本细分表, 然后分析, 成本中细分的每部分是否合理, 以说服他保持价格不变.


以上话语如有偏激欠妥之处,敬请谅解。感谢,让我学到很多。-----雨吻鱼笑

[ 本帖最后由 chinaxg 于 2006-7-27 17:39 编辑 ]

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D.最终要看此原料价格变化趋势,若一个月内浮动很大,可分批下单。或和约只有量的确认,这个在原料市场需大于供时,还是非常有效的。量的确认可以保证自己公司不会断料,价格再谈。
Ps:这个等下次客人下单的时候再谈吧,这次货交不了,以后分次下单的机会都没有了。
总结:因原料涨价,供应商要求提价的情况已经发生,现在要开始生产,要安排交货。关键的是如何去解决问题。个人感觉应该从供应商,还有客户两个中心去协调解决问题。
1.和供应商。和供应商的谈判很重要,cindy_ventec上面已经说了很多了,搬出合作关系,搬出领导,搬出客户等等,我就不罗嗦了。假如工厂被说服了,那最好了。但是往往工厂态度强硬,坚持要涨价,就需要退一步对话了。
我想可以从几个方面着手,1.产品里的某些无关痛痒的配置能否寻求替代,比如cd包,内页从10c变为9c,假如对一个128片的cd包来说,可能成本就会相差很多了。(小小的牺牲一点配置,换取较大的成本下降)(经常用到)2.交货期:在交货期上,有时候,工厂因为单子紧,所以利润低的当然不愿做,所以有时候,交货期能帮他延一下,稍微空点的时候,就当养养工人,就可以做下来。另外,有些工厂知道原料的趋势,延期一下原料就跌下来(这点上次出去的一票货就是这样)3.付款方式。对于现在的工厂,资金的周转有时候比利润更重要。在工厂核价时,每当价格谈不下来时,用一下这个,一般都可以便宜一点点的。所以在付款方式上,能优惠一点,工厂有时候咬咬牙,可能就答应了。另外,也可以咨询工厂,问其除了涨价,还有没有其他办法,设身处地共同解决。当然,上面的条件,像交货期,品质,付款方式也要和客人确认,假如能得到客人的支持就更好了。对于不易察觉的品质下降一点点,还有付款方式领导同意,可以挤出钱来,那也可以。
5、成本低减我们还可以从物料的运输成本中挤出一部份,如:5 、6家供应商的货加起来只有一车货,如果供应商一家一家送,我们就要付6次运输费用,但是如果我们自已请车一次取回,我们就只要付一次运输费用,当然了要选好运输路线,对运输路线进行归类。
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