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自己花了点时间, 将学习的余博士之有效沟通的笔记整理出来, 同大家分享, 希望对有需要的人有点帮助!也欢迎大家补充和更正, 有什么好的意见或建议, 可以给我留言!
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余博士之有效沟通笔记—沟通要得体恳切
自己整理+
参考 http://www.ke2.cn/blog/user1/long/archives/2006/112.html[/url]
参考 http://web.jhzxw.cn/chun/view.asp?id=48&s=0[/url]
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余博士之突破人才经营瓶颈
自己的还没整理
暂时
--转载自 http://www.blogcn.com/user55/olive3344/index.html
[ 本帖最后由 looky2k 于 2006-8-25 11:00 编辑 ]
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1.沟通的目的
a.控制下属的行为（遵守公司政策）;
b.激励员工、改善绩效（参与管理时代—不要一天到晚做到办公室或一直坐在电脑前,会失去沟通、失去激励）;
c.表达情感（分享挫折与满足）;
d.流通信息（日本的移交与中国情报—信息不可以断裂,在职做好工作备忘录便于离职时工作的交接）
2.沟通的基本问题
a.沟通的基本问题--心态 mindset
不要: 自私--关心只在五伦以内; 自我--别人的问题与我无关; 自大--我的想法就是答案
b.沟通的基本原理--关心 concern
注意别人的状况和难处; 注意别人的需求和不便; 注意别人的痛苦与问题;
c.沟通的基本要求--主动 initiative
主动与人沟通: 对于系统中的成员不但要主动地支援, 而且要及时地反馈;
你看我需要怎么和你配合呢; 你看有什么东西我需要努力的;
3.沟通的过程
发讯者 编码 渠道 解码 收讯者 (包括及时反馈)
a. 影响编码的四个条件: 技巧, 态度, 知识, 以及社会文化背景
b.渠道扭曲--认知的扭曲:使用的符号不当, 使用的语言不当; 认知有矛盾
c.渠道有干扰
d.接受者有偏见
话要讲清楚, 要明确!
4.开会的通病
a.谁参加? 分必须参加与随意参加人员; 这就要求开会有严格的时间规划;
b.谁主持? 需要有主席, 导言人, 观察员; 分别有各自的职责;
c.谁控制? 主席-控制秩序; 导言人-控制时间; 观察员-控制全场;
d.谁先发言? 底下先说话, 上面后讲话;
e.谁负责谁追踪? 谁召集的会议则由谁来负责;
f.谁在浪费时间? 事前做准备(资料勿在会场阅读)
g.谁结论? 没有解决方案或者没有更好的方法,就用导言人的方法;
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5.沟通的个人障碍
a.地位的差异 difference in status
上级对下级沟通容易 与客户要注意少用专业术语:隔行如隔山
b.来源的信度 credibility of sources
c.认知的偏误 congnitive bias
d.过去的经验 past ecperiences
别随意的copy过去的经验 需要根据实际的情况
e.情绪的影响 emotional impact
尤其是做重要的决策时, 要冷静后再做决定
6.沟通的组织障碍
a.信息泛滥 information overload
b.时间压力 time pressure
c.组织氛围 organization climate
鼓励冲突 鼓励意见
d.信息过滤 information screening or fittering
由于危机而导致从下到上的信息过滤; 而由于权力而导致由上往下的信息过滤-通过对一线员工的查询来解决;
e.缺乏反馈 absence of feedback
应当自动及时地反馈
7.沟通障碍的克服
a.利用反馈
有效地利用别人的反馈; (对于别人的要求)要及时地回报; 事前问清楚,事后负责任
b.简化语言
讲话要有重点(将资料做成各种可能发生的情况的形态)；善用比喻:将复杂的问题用比喻或者举例子的方式简化;
c.主动倾听
多听; 听后要进行分析与思考
有效倾听的建议
提问题; 不要说话,尽量少说话; 不要批评,尽量少批评或者不要当面批评; 不要打断对方; 集中精神(要有关机的好习惯,尤其是会议以及会见客户时); 站在对方的立场思考; 让对方轻松; 控制好自己的情绪;
需要避免的几个小动作:
交谈或者沟通不要在角落; 不要关门; 不要低声; 不要狼顾; 不要有亲密关系,尽量平衡
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8.沟通的循环
尊重地倾听 澄清你的了解
提出你的观点 确认对方对你观点的了解
四者是个有效沟通的循环
9.沟通的方向
三个毛病(没胆, 没心, 没肺):
往上没有胆(识)-对上级;
往下滑有心(情)-对下级;
水平没有肺(腑)-对平级;
a.往上沟通;
任何时间＋任何地点, 尽量要出选择题; 准备好对策(答案)并且要两个以上, 最好让他选择,以及你自己的个人倾向和原因; 有自己的优劣对比以及可能后果;
b.往下沟通
了解状况(瓶颈)-多学习、多了解、多询问、多做功课, 要求反思(言之有物); 要提供方法并且紧盯过程(给出自己的方案); 接受意见＋共谋对策, 给予尝试机会, 哪怕是失败的机会;
c.水平沟通
主动＋体谅＋谦让(了解对方的状况,及时解决对方的难处); 自己先提供协助＋再要求对方配合; 分析利弊＋双赢结果;
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10.传言的目的
a.在焦虑 为了降低或减少焦虑;
b.为搞清楚支离破碎的消息, 想要完整的消息;
c.作为联合群体的一种手段;
d.作为拥有地位或权力的象征;
解决方案-马上公开讲明公司的决策, 并且立即付出行动和操作, 在过程中对其进行相应的修正;
11.上司与属下
a.你了解你属下多少?
个性 专长 兴趣 特质 情绪等
你喜欢我给你的这个工作和任务吗; 你觉得我发挥了你的长处吗; 如果将来有机会再调,你想调什么工作
b.上司怎么看你?
自动报告你的工作进度<让上司知道>;
对上司的询问, 有问必答, 并且清楚<让上司放心>;
充实自己, 努力学习, 才能了解上司的言语<让上司轻松>;
接受批评, 不犯三次过错<让上司省事>;
不忙的时候, 主动帮助他人<让上司有效>;
毫无怨言地接受任务<让上司圆满>;
对自己的业务, 主动提出改善计划<让上司进步>;
12.讲话的态度(侵略, 积极, 退缩)
一般人日常行事多半会积极; 只是一旦面临困境, 侵略或退缩就会占上风; 所以如何让自己更积极,并把积极的行为运用到逆境中, 才是人生真正的意义;
积极地表达: 基本型; 谅解型; 提示型; 直言型; 警戒型; 询问型;
基本型: 直截了当地说出自己的想法和意见;
谅解型: 同情对方, 但仍然要说明自己的需求;
提示型: 过去的承诺与现状有出入时,给予提示;
直言型: 提醒对方, 他的行为对你有不良影响;
警戒型: 告戒对方, 如果不改弦更张会有什么后果;
询问型: 希望了解他人的立场, 感受和愿望;
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总结:
a.人与人之间的相处, 都是一些没有按照沟通的想法去讲话的, 通常没有达到效果;
b.我们与其他人的沟通, 除了有障碍要排除外还有上下左右的沟通问题;
c.有关会议的相关问题;
d.动作潜在了很多行为;
e.多听少讲, 小动作要避免, 倾听需要技巧;
f.态度问题, 需要有积极主动的行为
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谢谢looky2k的分享，好东西！
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客气
呵呵
还要大家能用得着啊!
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小顶
........................
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谢谢LOOK的分享。UP！
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--转载自 http://www.blogcn.com/user55/olive3344/index.html
学习，学习，余老师说到了知识淘汰率是每年以20%的速度退还。如此说来，我基本是已经全部上缴了，可怕！LM的时代，讲究人力精简。吊儿郎当了一段时间，这会又要专心回到专业学习上了。
余世维讲座《突破人才经营瓶颈》，慧泉国际制作，可惜下载的版本（或者是制作本身）局部不完整，稍有遗憾，好在不影响整体理解。笔记摘录如下，共享：
一、人才和人员的区别（talent, manpower）
人才的价值应该最高，报酬也较高，更重要的是，他的也必须较高。
1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。
1.1 从公司角度看，这个岗位需具备什么“价值”（条件）？
E.g. 杨澜、刘晓庆事业
1.2 他的“价值”哪些现在可以利用？哪些未来才能利用？（报酬对待思考）
1.3 他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？
2、人才的贡献≥公司支付报酬
2.1 “贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人
三个问题：（反过来也可以这样来读，我去一个新公司，如何来回答这些问题）
2.1.1 过去有什么成功案例；
2.1.2 到我公司来对公司能在哪里发挥作用；
2.1.3 就公司目前现状问题举例提问，如何处理？
……（空白）
3、外国公司用人经常走校园招聘
温州人用人特点：人是一种成本而不是资源，讲究控制和服从；人就是用，不注重培养。（中国目前很多私企老总亦有这样的问题，比如过去遇到的C）
现代企业家需注意的地方：
良好的竞争制度；职业生涯规划；适当应有的补贴；培训教育的机会；合理绩效考评。
二、如何在公司内部培养人才
1、培养人才基本上应该是实施MA（manager associate）制度（干部储备制度）
1.1 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化；
1.2 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法；
1.3 “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。
2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速
2.1 指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育；
2.2 待在高管的旁边作on-line沙盘操演；
2.3 暂时性调派，与原主管一起工作。
思考：人才就跟学生一样，很容易有偏科的现象，如何弥补？
提示：在纯净考核中注明他的不足（如学生时每学期老师的评语）；
用二元体系方法升迁（line,直线；staff,幕僚）；
以见习的方式轮岗（若轮岗后依旧走，可能并不是因为他有能力，而是HR有问题）
三、挖人才（人力派遣、人才外包）
启发：租赁复印机
1、既然是钓之以利，就要注意下列问题
1.1 他的薪资在公司里会很突出（我们可以考虑“津贴”，间接操作）；
1.2 他的承诺和你的期许可能不符（我们应该事先探寻）；
1.3 他也许会要求参股（我们应该分红，后持股）
……（空白，真痛苦，不完整）
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四、准人才（这一节看了特别有感触，特别！）
准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下。提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？
职业经理人比喻作牧羊犬，在员工前是领导，在领导前是忠臣。
1、高管应该怎么去拉一个“准人才”
1.1 用三个阶段去培植他
授权（自己主导，适时回收）——赋能（empowerment）——分权（独立操作）
1.2 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失
1.3 送到分（子）公司或网点去历练
e.g. 日本新嫁娘进行女佣操练
2、高管应该怎么去盯一个“准人才”
2.1 小心他最容易出错的地方（莫非原则，用人直觉）
2.2 收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行（不要自己一个人去盯，而要会借别人的眼睛）
2.3 随时在旁边以任何方式提醒他改善缺失（参照家庭联络簿建立公司成员联系簿，或随时使用便签）
3、思考：什么样的人可以算是“准人才”？
3.1 已有一些可以肯定的绩效（找与公司互补的人，可以贡献）
3.2 还有可以发展的空间与潜力（设定一定界限，并看其是否愿意改正和突破）
3.3 人才不是用来“看”的，而是用来“用”的（人际关系与团队协作良好）
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五、用对人才
即使是人才，还是有等级和功能之分，你知不知道他的弱点与权限在哪里？这个世上没有完人，一件事不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事都会做。你的人才用对地方了吗？
HR的三个问题：不懂商业；只重过程不重价值；按照公司的规定找人。
用简单可行的方法来说明问题（这点是非专业HR的实战家的经验总结，就我个人来说其实亦是反感于那些测评方法、新的理论，在中国HR的道路远没走得那么快。做事讲的是方法和技巧，好的老师是在知识完备的前提下寻找传授的方法，余世维自创的十字交叉分析法特别值得引用和学习。简单明了。）
1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，然后给他一个定位
1.1 缜密——草率；畏缩——强势
e.g. 缜密＋强势：长春一汽竺延风，一女多嫁的模式
1.2 宏观——微想；保守——急进
e.g. 宏观＋急进：陈天桥（电脑是个硬件，电脑带出来的兴趣倒是一个市场）、马云
1.3 强调效果——注意过程；影响他人——英雄主义
e.g. 强调效果＋英雄主义：复星郭广昌
1.4 长于行动——善于分析；人性道德——功利心强
e.g. 长于行动＋功利心强：娃哈哈宗庆后（一个人搞企业要有两板精神，既能当老板又能睡地板）
1.5 比较自我——在乎他人；迂回——直接
e.g. 比较自我＋直接：华为任正非
2、避免把人用错应注意哪些地方？
2.1 他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突
2.2 一个人到达一个极限后就不要再动了（彼得原理，不断提干一个人，提到平庸，然后集体平庸化）
2.3 每个人都有长处和短处，要善用其长处
3、思考：反思几个常见的“人用错了”的例子
一次犯错叫不知道，二次要不小心，三次叫故意
六、用对时间（这一节对自主创业者极其有用）
公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？打天下与治天下的人不同，小饭馆和大餐厅的掌厨也应该不同。
1、按照公司发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才？
1.1 创业时——能够在特定的市场吃口饭（任务导向）
1.2 立足时——能够留住公司的核心人员，建立工作规范（作业导向）
1.3 成长时——能够设计产品差异，完善组织系统（竞争导向）
1.4 扩张时——能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化（标旗导向）
1.5 成熟时——能够防止公司老化，节约成本（变革导向，公司越做越大时，归结为成本问题）
e.g 花旗银行九格图（三列三行人）
三列：这个人可以改变他自己；
这个人可以让他自己成长；
这个人可以达到熟练、完美的地步。
三行：我的表现公司很满意；
公司对我的要求我可以达标；
我对公司起到重大贡献。
2、对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？
2.1 增加年功俸，但不升迁
2.2 派往研发中心和顾问群（不是做具体重要项目，而是让其有事做）
2.3 转战第二相关产业
2.4 增派特别助理，发挥剩余价值
2.5 只担任董事会或股东会成员（享有分红，但不参与业务）
3、思考：“杯酒释兵权”可不可能会令人难受？包括你自己。
3.1 提出他的管理瓶颈
3.2 要求他再受教育
3.3 给他好听的头衔，但不要界以重任（架空）
3.4 事前制定有关规定，包括年龄限制
3.5 动之以情，在环境相对轻松的环境里劝说
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七、人才也有不像人才的时候，是因为什么？
——中庸“君子慎其独也”
孔子“七十随心所欲不逾矩”
E.g. 王永庆，交叉询问，午餐汇报
1、人才通常指他的才能，而道德与情欲又是另一把量尺
1.1 凡人最明显的一个特质就是先想到“自己”——自私、自我、自大
1.2 公司应该树立起一个最起码的道德标准与伦理规范
1.3 对人才纵容或包庇很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律（道德管理）
2、人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？
2.1 上下班、开会、出差不太守时
2.2 在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺
2.3 在同事中不断表白公司靠他养活
2.4 对上级领导不够尊重，对下属气使颐指
2.5 私生活不检点
3、思考：人才出现以下问题，我们一定要正视，对他告诫或忍痛割舍
3.1 他账目交待不清，涉嫌舞弊
3.2 他在外自谋生计，私自移转公司业务
3.3 他在公司拉帮结派，常搞对立
3.4 他在公司里绯闻不断，纠缠不完
附：额外收录
A、中国有两个危机：信仰危机和信任危机
B、做老板要够冷、够狠、够现实
C、领导老板的四个法则：时时刻刻向上司报告，取得信赖；准确评估自己，不要高估或低估自己；跟老板可以说真话，但不可以争吵；注意伦理，尊重老板。
八、人才跳槽
为什么很多人才留不住？是他的问题还是你的问题？
——经济刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备
（唐骏）任何企业都有人才流失的问题，但是有两种企业不存在这种问题：一种是特别优秀的企业，因为你的人才别人挖不走；另一种是特别糟糕的企业，因为你的人才不值得挖。
1、人才不想待下去是因为什么？
1.1 很多人把跳槽看作是晋升的捷径，何况不少公司缺人
1.2 企业文化（氛围）、制度、发展让他不满
1.3 薪酬太低，工作单调，自己没有学习、成长的机会
2、面对人才易久留，我们要做好哪些准备？
2.1 完善公司的“技术管理”，包括SOP（标准作业流程），不能因人而异
2.2 “大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里
2.3 参考日本用人的“多功能”概念
2.4 实在留不住，就搞清楚他离开的真正原因，以便亡羊补牢
3、思考：双跳槽（incomging & outgoing）我们要反思什么？
3.1 他离开那家公司的真正原因，他再从你这里跳出去的机率大小
3.2 你用他哪里？你知道他多少问题？
3.3 同行之间形成行业君子协定
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九、你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？
——人才除了与高管互补，还要对公司有用（多元雇用和跨越）
1、在全体员工跟中，什么样的人算是人才？
1.1 他会主动地发现问题，思考问题，解决问题
1.2 他可以提高公司的核心竞争力
1.3 他常常链接，协调各个项目中的疏失、瓶颈（团队精神）
1.4 他愿意帮助别人
2、我们怎么知道大伙儿喜不喜欢这个人才？
2.1 试用期满，用多数人评分法（跟他有关系的人）
2.2 对他在团队中的领导能力作一个针对性考核
（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的）
2.3 多听听不同级别，不同部门的人对他的评语（不要冤枉也不要错判）
3、思考：什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢
3.1 你的话他全录，但没有勇气劝阻
3.2 资源与利益不会与他人共享
3.3 剽窃别人的贡献与创意
3.4 遇事推诿，不负责任
十、用人侧重在哪里？
从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？
——聪明不一定忠诚，才智不代表可靠，头角峥嵘也绝对不是心态正确。
1、很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？
1.1 不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子
1.2 不忠诚但又聪明的人为害更大
1.3 不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差
2、难道聪明才智不重要？
2.1 专科、大学、研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少
2.2 企业需要的素质、可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证
2.3 很多工作中的技巧可以在职学习（OJT：on job training），但人一有问题却极难变好
3、思考：碰到下列人物，我们会不会很无奈？
忠诚度高但工作能力差的人员
（余言：蒋介石输给毛泽东就是因为有一批忠诚可靠但没有能力的人）
提醒：你自己不要感情用事，视若无睹
建议：
3.1 列举缺失
3.2 限期改正（让其自主限定）
3.3 末位淘汰
十一、家族问题
你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？
——回答这个问题首先要先抽离“情感”、“直觉”与“主观”，然后放松在公平的基础上比较。
1、近亲繁殖（广义）很容易在中国人的社会里被接受，为什么？
1.1 亲戚、朋友比较让我们信得过
1.2 亲戚、朋友比较有凝聚力（例：陈天桥盛大）
1.3 亲戚、朋友计较得失，也易于支使
2、如何把亲朋好友或家人放在公平的基础上衡量？
2.1 客观地分析他们的能力，与他人公平地比较
2.2 重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分
（85%的欧洲企业都是家庭企业，但演变到后来并不是纯粹的家族）
2.3 合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待
3、思考：有问题或有麻烦的亲朋好友与家人，我们怎么处置？
3.1 尽量给予副职
3.2 转任不重要的岗位
3.3 支遣
3.4 在董事会中除名
3.5 回收股权（采用股权托管）
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