加拿大外贸
“中国制造”的中国机会近十几年来，“中国制造”的产品已成为一种广泛接受的采购选择。今天，这几乎成了各行各业的必然趋势。
仅以部分近期新闻为例：福特汽车宣布将从中国供应商中采购约10亿美元的汽车配件的计划；沃尔玛在深圳成立采购部，以便直接从中国厂家购买产品；飞利浦电子在中国的23家厂总产值已逾50亿美元，其中大部分用于出口。这些公司以及许多其它企业以中国作为采购基地的起因是为了节约零配件和成品成本，但中国采购行动的意义将远不止于此，其最终目标是要获得企业成本优势。
当然，和在其它发展中国家市场的业务活动一样，在中国的经营活动会有相当大的风险和挑战。但我们的经验显示，企业是完全可以控制和克服这些风险和挑战的。事实上，最大的风险就是行动太慢。中国早已在许多行业中具有全球性的重要影响力（见图1）。因此，还没有采取行动，或者行动落后于竞争对手的企业，将处于竞争劣势之中。
多年来，波士顿咨询公司的中国专家们为许多在中国经营的企业提供了咨询服务并对它们进行了研究，一个明确的结论是：现在几乎能从中国采购到任何东西。在空调、摩托车和电视机等产品领域，中国的制造业很早就已取得全球领先地位。但近年来，可在中国采购的产品已扩展到了尖端的高科技产品，以及诸如汽车配件等牵涉到更复杂的物流流程的产品。上海和北京郊外的许多大型新建工业园区就是最好的佐证。英特尔的半导体，通用电气的复杂医疗器械以及诺基亚新一代的手机都是在这些工业园区里出产的。
几乎所有的企业都能在中国找到三类普遍的成本节约机会。
第一是劳动力和原材料。中国劳动力资源丰富，工作条件灵活，另外平均小时工资约只有50美分———大大低于墨西哥的2.3美元，甚至也低于印度的80美分，这都为制造商提供了优惠的条件。此外，中国的原材料和加工材料也比较便宜，而且大多符合国际质量标准（例如，通用汽车最近授予了中国宝钢全球质量认证）。总的
来说，采购成本比发达国家的同类产品低20％－50％。
第二种机会，也是常常被忽略的一种机会，即资本节约，主要是建设、土地和厂房支出低于其它国家。形成这些低成本的原因有三：第一，凡是能够外包的产品，外包都能节省企业的厂房成本；第二，对于必须企业自己制造的产品，在中国生产的优势是可使用更多的劳动力从而减少对设备的需要；最后，对于无法用人力替代设备的产品，中国的成本也非常低，例如模具工装，当然，这很大程度上还是源于劳动力的低成本。
第三种机会是新近出现的，主要源于产品设计和研发活动的低成本。中国每年有200万名工程系大学毕业生，这个数字是美国的2倍，而他们的工资仅是美国的几分之一。最近一次调查显示，中国一名具有六年工作经验的合格工程师年薪约为7，000美元，而美国则是83，000美元。
总的来说，在中国采购可以大幅节约跨国公司的采购成本。
获取竞争优势的五个层次
随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可明显分为五个层次。（见图2）
第一层次
试探“水温”
许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。
然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其它企业的失误与成功中汲取经验教训，但这不足以抵销因此而付出的机会成本。
第二层次
采购零部件或成品
2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占中国该年度总出口额的4％。沃尔玛的外包业务量几乎高于其它任何在华跨国公司，但它反映出目前大多数跨国公司在华的采购模式。另外，2002年法国零售巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元，比2001年高出27％。
无论是1000万还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。
这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业能获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻拦竞争者最终节约同等的成本。
第三层次
发展全方位采购
摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5，000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。
与主要供应商的深厚关系，吸引最优秀的设计师和工程师，这是其它企业难以模仿照搬的，所以，全方位采购无疑锁定了竞争优势。比如，一些电信设备制造商在中国研发过程中发现中国完全可以设计和制造更多高附加值的配件，从而减少对高成本国的进口依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。
某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其它国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。
第四层次
实施一体化中国战略
不久以前，全球汽车制造商以及他们的供应商们主要考虑的还只是如何服务中国市场，而今，他们的立场发生了改变：他们不再把中国视为单纯的重要市场或单纯的供应基地，而是将中国看作市场和供应基地的综合体。
无论什么企业，在中国运营都需要这种一体化战略，即每种产品线的配件均可以同时适用中国内销和外销产品。一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。
这就要求企业产品设计上既面向全球市场，又面向当地市场；产能规划上同时满足国内市场和出口需求，并且产品规格符合国内和国际化要求，这样才能够充分实现规模效应。
另外，如果企业同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势。一些中国经济观察家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国作为重要市场的企业。
第五层次
获得全球优势
许多企业都在谈论如何将低成本采购与其它许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。丰田就是其中之一，他紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购部件，使公司得以降低制造成本和准时交货。
成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用。这是一种基于规模经济和稳固关系的结构性优势，实现起来难度较高，而竞争者也很难模仿。但如果企业能够成功实施，随之产生的效益是同时在当地市场和全球范围实现的更大的业务增长。
高定位，快行动
中国采购的五个层次并不一定是循序渐进的：一家公司并不一定要依次从第一个层次发展到第二个，然后再到第三个层次等等。有时，企业可从以成本为导向的采购基本配件的战略，一跃成为雄心勃勃的综合性中国战略。同样，许多已经在中国市场开展了多年销售活动的公司，现在某种意义上又回到采购层面，重新开始出口生产。类似的例子有西门子、狮王啤酒、通用电器和其它几家跨国整车厂。
如何开始行动？根据我们的经验，无论是要从零开始建立在中国的采购能力或是要改善现有的运营，
都需要经过三个重要的步骤：分析机遇、建立基础设施、克服行动阻碍。
采购什么？
今天，跨国公司几乎可以在中国买到任何东西。那么它们应该采
购什么呢？要回答这个问题，就要求
公司尽快制定采购方案；然后细分所有市场机会，包括潜在产品和潜在供应商，并对所有机会进行现实性和可行性筛选；此外，公司还必须估算实现潜在成本节约所需花费的供应链总成本，进而判断潜在的优势是否足以抵消风险；最后，因为市场环境还将不断的快速变化，公司还需建立一个有助于公司不断更新对中国看法的管理系统。
沃尔玛直接从中国工厂进货的作法是一个值得我们深思的案例。凭借其无人企及的压价的能力，和相对简单的需求产品，沃尔玛筛选供应商的工作大部分由供应商自己来完成，让他们自己提供
详细的背景资料和样品。然而，即便如此，沃尔玛还是需要200多人来完成现场考查，核实信息以及实施采购决策等任务。对其它公司来说，这项任务就更加艰巨。更复杂一些的产品，特别是要安装到其它产品中的零件，就需要更详细的评估，还必须与供应商更多地接触。
公司必须建立良好的系统和团队，迅速做出正确决策并加以执行，从而实现成本节约、引发增长势头。
要完成这样艰巨的工作，选择一位有足够经验和能力、能够带动整个组织结构的领导者非常重要。此外，要在中国取得成功的许多因素来自中国以外，因此获得总部积极的支持非常重要。几个在中国的跨国公司已考虑实行“提高两个级别”的经验法则，即中国采购业务的责任必须由比正常情况高两个级别的组织层面来担负。
风险，克服而不是逃避
现在许多企业经理都担心在中国开展业务的风险。
肯定地说，开拓中国市场的确面临一系列巨大的挑战。比如，银行业或其它金融危机可能影响中国经济的稳定性，公司还必须密切注意WTO承诺实施的进展，同样重要的还有运营和管理方面的多种风险，诸如，如何排除货币波动的影响、协调复杂的物流系统以及寻找有能力又值得信赖的合作伙伴等。
在分享知识产权的问题上，信任是关键。公司从海外带来产品设计的专利技术时，同时也承担着专利技术泄露的风险：泄露给竞争对手、泄露给可能跳槽到对手公司的员工和泄露给国内的民营企业（这些民营企业会盗用从手机到鞋子，从洗发水到软件任何产品的专利权）。然而，那些似乎最易受到侵害的公司，如电子产品或成衣服饰厂商，仍旧继续在中国扩大生产，他们认为提升总体竞争力是十分必要的。虽然这些问题是真实的，也很重要，但竞争优势是来自于深入了解和克服风险，而不是逃避风险。
事实上，在中国开展业务，最大的障碍可能是来自公司内部的阻力，甚至来自现有供应商的反对。我们一再发现那些希望在中国开展业务的公司受到文化上和组织结构上的困扰。这些困扰包括缺乏紧迫感，按部就班的做法，缺乏中国采购经验，与全球采购一般经验的冲突，组织结构极度复杂，信息不完整，现有供应商的反对，以及可行目标的制定等等。在一家公司行动之前，必须先明确和解决好这些组织结构上的问题。
Aim High，Act Fast
本质上说，Aim High，Act Fast（高定位，快行动）是当今在中国进行采购的原则。
部分行业的领先企业已经在中国业务方面取得了很大的进步，它们已经锁定优势，并正在向第五个层次的采购优势
迈进。然而，还有很多的公司，甚至是那些在低采购成本的国家采购价值数百万美元产品的公司，已经落后于在中国的主要竞争对手。对于这些企业，任何市场状况分析的起点，已经不再是“我们在中国的采购应有多大规模”这样的疑问。
评论
第三种机会是新近出现的，主要源于产品设计和研发活动的低成本。中国每年有200万名工程系大学毕业生，这个数字是美国的2倍，而他们的工资仅是美国的几分之一。最近一次调查显示，中国一名具有六年工作经验的合格工程师年薪约为7，000美元，而美国则是83，000美元。
如果很多跨国企业能意识到这个问题，中国的大学生就业问题能解决很多……
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欣赏这一句：＂＂
Aim High，Act Fast（高定位，快行动）是当今在中国进行采购的原则。
采购同仁们加油～～～！Come On !
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谢谢斑竹了，学习中！
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Aim High，Act Fast（高定位，快行动） - - -呵呵，这个同样也是我们每个人应该努力的目标呢！
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在中国是可以采购到任何想要的东西，只是这种东西不一定符合目的国的标准而已。
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老贴，新看。很不错，新来的可以借鉴。受益匪浅
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分析得好，让人启发不少
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努力的学习中！
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好好学习,天天向上!
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