加拿大外贸
许多企业对某些重要原材料过于依赖同一家供应商,导致供应商往往能左右采购价格,对采购方施加极大的影响或压力,这样采购方就落入供应商垄断供货的控制之中。企业只有惟一的一家供应商,或者该供应商受到强有力的专利保护,任何其他商家都不能生产同类产品,在这种情况下,采购方另寻门路不划算,毫无疑问会被“套住”,处于进退两难境地。采购方要对付垄断供应商,有时还没等动手就已产生挫败感,因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来,采购方可能无计可施,但自古天无绝人之路,采购方仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。下面就是一些常见的防止受供应商控制的方法,采购方完全可以根据自己所处的环境选择恰当的方法进行反控制。1、全球采购: 当采购方得到许多商家的竞价时,不管实际能供货的有几家,采购方准有把握找到最佳供应商。全球采购往往可以打破供应商的垄断行为。
2、另找一家供应商: 独家供应有两种情况,一种为供货商不只一家,但仅向其中一家采购；另一种为仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的,将原来许多家供货商削减到只剩下最佳的一家。后一种情况则是供应商造成的,如独占性产品的供应商或独家代理商等。在前一种情况下,只要“化整为零”,变成多家供应商,造成卖方的竞争,对方自然不会任意抬高价格。除非技术上不可能,每个产品会由两个或更多供应商供货,规避供应风险 , 保持供应商之间的良性竞争。不过,在后一种情况下,破解之道在于开发新来源,包括新的供货商或替代品。当然这并非能一蹴就而就,必须假以时日。由于市场信息缺乏,因此在短期内必须保持低姿态,不主动找供应商洽谈价格,避免供应商借机涨价,讨价还价的结果是买方依然吃亏,若能与供货商建立良好的人际关系,签订长期合约,也可以避免采购方在缺货时必须支付很高的现货价。
3、注意业务经营的总成本 供应商知道采购方没有其他货源,可能会咬定一个价,但采购方可以说服供应商在其他非价格条件上做出让步。总成本中的每个素都可能使采购方节约成本。以下是一些潜在的节约成本机会：
(1). 送货：洽谈适合采购方的送货数量和次数 , 可以降低仓储和货运成本。
(2). 延长保修期：保修期不要从发货日期开始计算,而从首次使用产品的时间算起。采购方始终可以持既然产品质量不错,从真正使用产品的时间起计算保修期又有何不可的观点。
(3). 付款条件 : 只要放宽正常的付款条件,都会带来节约。立即付款则给予折扣也是一种可行的方式。
4、一次性采购 如果采购方预计采购产品的价格可能要上涨时,这种做法是可行的。根据相关的支出和库存成本,权衡一下将来价格上涨的幅度,与营销部门紧密合作,获得准确的需求数量,进行一次性采购。
5、利用供应商的垄断形象 一些供应商为自己所处的垄断地位可能会不安的,毕竟各大国家都或多或少地进行反垄断。鲜明的例子就是微软公司,虽然它在世界上占据着垄断地位,但却也为自己的这种地位感到不安。因此这样的公司在受到指责利用垄断地位时,即使一点不利宣传的暗示也会让他们坐卧不宁。
6、增强相互依赖性 多给供应商一点业务,比如在原材料需求量增加时,优先考虑原来的供应商，这样就提高了供应商对采购方的依赖性。在相互依赖性增强时，对方的控制能力必将会减弱。
7、更好地掌握信息 要清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步。
8、协商长期合同 长期需要某种产品时,可以考虑订立长期合同。一定要保证持续供应和价格的控制,采取措施预先确定产品的需求量以及需求增加的时机。
9、与其他用户联手 与其他具有同样产品需求的公司联合采购,由一方代表所有用户采购会惠及各方。垄断供应泽被买卖双方的例子很多。只有那些产出不高、效率低下的独家供应商才是采购方应该痛下杀手的对象。
10、让最终客户参与 如果采购方能与最终用户合作并给予他们信息,摆脱垄断供应商的机会也会伴采购方而来。例如,工程师往往只认准一个品牌,因为他们不了解其他选择, 向他们解释只有一家货源的难处,他们往往就可以让采购方采购截然不同的元件。
11、未雨绸缪,化解控制 如果供应商在市场上享有垄断地位,仗势压人,而采购方又不具备有效的手段与其讨价还价,则最终结果势必是采购方在无奈中俯首称臣。轻则接受对方苛刻的价格和信用条款,重则使自己的竞争策略倍受掣肘,错失商机。
(1). 虚实相间的采购策略。可以向垄断的供货商传递信息,使其意识到似乎采购方可以从别的渠道获取商品。从而在施加垄断力量时有所顾忌。而此类举措的力度则可随机应变。
(2). 多层接触，培养“代言人”。必须和供应商决策链的各个层次加强接触,包括它的高层主管以及生产、质量管理和财务等职能部门,这样可以掌握供应商更为全面的信息,采购方在谈判和催货时便能游刃有余。另外可以在供应商内部培养对采购方深怀好感的“代言人”，使采购方平添进退空间。
(3). 营建一流的专业采购队伍。要想不为供应商的垄断力量所伤,必须任用富有才干的专业人士担当采购重任,最为重要的是使供应商意识到采购方的长期价值。
[ 本帖最后由 zeke 于 2006-11-8 12:33 编辑 ]
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说的很有道理啊。
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道出了我们采购员的心声
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说的是，最好能有1-2家主要的，另外再培养2-3家备用的。
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learning.......
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新手学习中。。。。
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说得好！
有的供应商真的很拽啊，尤其是知道正Shortage，面临断线的时候。
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我有好几个同事都为这事发愁。
不过我还只是个助手，到时若要接手还不知道怎么应付呢。看了LZ的帖真是受益匪浅啊！
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要对供应商有绝对的掌控能力!~尤其是工厂........虽然类似tyco的不好对付..不过这样的供应商极少的!
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默默的看过zeke的很多帖子，收获不少，忍不住顶一下~
我是一个sales，但深刻理解换位思考的重要，正逐步尝试从采购商的角度来理解供应链及供应商所出的地位和应采用的营销模式
买卖双方在商务洽谈中是一场搏弈，控制与反控制的过程
利用自己的优势位置切入才能保证利益的最大化~
期待与你互相学习，共同成长。
[email protected]
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我倒觉得是真诚合作的关系! 供求而已!
就象长江的流水到了大海，还是要蒸发回到源头！
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话虽如此，可在实际的商业活动中掺杂了太多的利益因素
原本简单的东西就变的复杂了
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现在的人,想法太复杂了,生意不好做啊!
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很有道理，学习中。可惜我是执行采购，尴尬的地位。
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商业/政治活动.原本就是复杂的,古人云:一不变应万变...,也就是我所说的简单的态度去做..无论成败都问心无愧.!
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