加拿大外贸
一、采购成本降低受到重视的原因由於近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，於八七年七月份公布的一项调查"制造业经营实况分析"结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认爲，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序爲汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足。
由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，産品生産周期逐渐地缩短，消费者的産品需求多样化，以及産品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成爲企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由於各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1. Value Analysis(价值分析，VA)
2. Value Engineering(价值工程，VE)：针对産品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用於新産品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有産品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视爲同一概念使用。
3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方爲了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限於价格方面，也适用於某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约爲3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定産品的价格。然而，他们刚把産品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的産品，并承担损失，而且，他们常常因爲价格不正确，而不得不放弃一种很好的産品。産品的研发应以市场乐意支付的价格爲前提，因此必须假设竞争者産品的上市价，然後再来制定公司産品的价格。由於定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日産把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
5. Early Supplier Involvement（早期供应商叁与，ESI）：这是在産品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新産品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新産品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式爲之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生於非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用於一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8. Design for Purchase（爲便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在産品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生産所需的成本。
9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否爲公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10. Standardization（标准化）：实施规格的标准化，爲不同的産品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程式，及制程上，以获得更大的效益。
三、影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1. 所采购産品或服务的型态。
2. 産品所处的生命周期阶段。
3. 年需求量与年采购总金额。
4. 与供应商之间的关系。
首先，所采购産品或服务的型态，是属於一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高於一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各爲多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与産品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，産品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C産业爲例，非常明显的，産品生命周期有逐渐缩短的趋势。
最後，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结爲策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。
四、降低采购成本的策略-依産品生命周期来订定
采购专案在其産品生命周期的过程中，可以分爲下四个时期，各有其适用的手法。
1) 导入期（Emergence）：新技术的制样，或産品开发阶段。供应商早期叁与、价值分析、目标成本法以及爲便利采购而设计都是可以利用的手法。
2) 成长期（Growth）：新技术正式産品化量産上市，且産品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3) 成熟期（Maturity）：生産或技术达到稳定的阶段，産品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4) 衰退期（Decline）：産品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代産品出现，因爲需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。
五、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定
采购的特性
LeveragePurchase
横杆采购
StrategicPurchse
策略性采购
Low-ImpactPurchas
影响性较小的采购
CriticalPurchas
重要计划的采购
常态性
一次性
与供应商的关系
1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属於公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高於采购的实际金额。
[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。
1. 比较分析各供应商报价。
2. 比较目录或市场价格。
3. 比较过去的采购价格记录。
4. 比较类似産品采购的价格。
2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是産品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。
[策略]：采用价格分析并以成本分析爲辅助工具。
1. 价值分析(Value Analysis)。
2. 分析供应商提供的成本结构。
3. 进行成本估算(Cost Estimates)。
4. 计算整体拥有成本（TCO）。
3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。
[策略]：采用成本分析爲主要方法。
计算整体拥有成本
分析整个供应链的成本结构。
如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因爲所收到的效益会比较大。
[策略]：采用成本分析爲主要方法。
1. 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。
2. 计算整体拥有成本（TCO）。
3. 分析整个供应链的成本结构。
4. 使用目标成本法（Target Costing）。
5. 让采购或/及供应商早期叁与新産品开发（EPI/ESI）。
六、结语：
由於实际采购情况的区分并不是如表所示那麽明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，一个不错的叁考资料。
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好是好，就是感觉太理论了点。不晓得现实适用吗？
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美国密歇根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果表明：在所有的降低采购成本的方式当中，供应商参与产品开发最具潜力，成本的降低可达42%，利用供应商的技术与工艺则可降低成本40%，利用供应商开展即时生产可降低成本20%，供应商改进质量可降低成本14%，而通过改进采购过程以及价格谈判等仅可达到11%。
欧洲某专业机构的另一项调查也得出类似结果：在采购过程中通过价格谈判降低成本的幅度一般在3%~5%，通过采购市场调研比较、优化供应商平均可降低成本3%~10%，通过发展伙伴型供应商并对供应商进行综合改进可降低成本10%~25%，而供应商早期参与产品开发成本降低可达10%~50%。由此可见，降低采购成本的最高境界是“上游”采购，亦即在产品开发过程中充分有效地利用供应商。
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整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中的供应商参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整个供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。
按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。
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好贴子发到这里有幸能看见这是感谢楼主啊
不过能否在写完之后加点评价呢？
呵呵
没准儿这就是楼主的亲笔所写呢
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虽然不是作采购，但是与人打交道就存在谈判，很有收获。
增加一些理论方面的知识，对日常工作和学习都有指导意义。
谢谢楼主的分享。
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這麼好的貼，怎麼可以沉下去，謝謝樓主分享
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great …………
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理论是运用的基础，要好好学习下。。谢谢楼主分享。。
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thanks for sharing,which let me have a clearer idea on normal purchasing issue,really appreciate it!
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good! thanks!
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理论是运用的基础，要好好学习下
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我要睡觉去了，今天差不多是最迟了，偶一直都是早睡早起的，这写得实在是太精彩了
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呵呵，你这些东西只能讲给那些主管们听，对一线的采购员来说，不实际
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谢谢楼主了
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