加拿大外贸
-------这是我写于1年前的文字，发表在某杂志上。给俱乐部有兴趣的朋友们一起分享。如需转载，请先征得本人同意。谢谢合作！
中文摘要: 供应链集成外包开始成为一个新的行业，不少大型分销商开始转型进军这一领域。目前有几家也都以各自的模式在为客户服务着，但对于更多的蓝海，后进入者们该以怎样的创新模式来吸引客户呢？本文将对这一采购模式的几个关键点做深入的分析，并对未来该行业的发展方向做了一个探讨。
关键词: 供应链集成采购，采购模式，目标集聚战略, 战略联盟
关于供应链集成采购模式的探讨
2000年以后，随着竞争的日益激烈，采购外包服务开始在各大行业风行起来，说的最多的还是关于供应链集成采购的一个理念。所谓外包，无非是把这些仅仅占总采购20%货值的却必须耗用采购人员80%的精力的间接物料，集中给另一些公司打包采购。采购外包的意义是对于公司本身能够简化流程、降低成本，以使自己集中精力于核心业务。因此，不少行业内原来做分销为主的供应商找到了这个切入点，从客户需求角度出发，纷纷扩大了自己的产品线，提供全面的采购外包服务，例如切削领域的Kennametal，电子行业的Hagameyer，工具行业的TCM，化工行业的辛辛那提，汽车行业的SETECH，航空行业的IDG，机械五金行业的GRAINGER等等。
一、供应链集成采购的几种现行模式
尽管供应链集成采购的概念已经在国内宣传，但对于一些先行进入这一行业的公司来说，还存在着一些问题，或是客户公司人员对外包人员的排斥，或是外包形式跟客户公司原先体制的冲突。就目前而言，在国内真正实施的有以下几种形式，笔者将就几家有典型代表的公司来逐一做一个简单的剖析。
模式一、以政府为支持下的集成采购，典型代表是上海东昌西泰克物流有限公司（以下简称东昌西泰克）。
东昌西泰克是由东昌集团跟美国SETECH公司合资成立的一家公司，在美国SETECH公司是负责北美通用汽车公司的所有间接物料的外包采购业务，因此上海通用汽车为了把这一理念引进过来，SETECH就跟具有良好的政府关系的东昌集团合作，并正式在国内打入了这个新的行业。目前，东昌西泰克主要是上海大众汽车有限公司、上海通用汽车有限公司、东岳通用汽车的间接材料采购外包服务提供商，为他们提供一体化供应链管理服务。
东昌西泰克所采取的是一个“一体化管理”的“整合”坐标，换句话说，整合了多个物流环节与供应链的资源，这一流程具体包括了制定物料总清单、确定库存计划、规划仓库设施、编制客户申购计划、采购（国际和国内）、报关、仓储、配送、管理各种流程，监控/分析/报告客户领用情况，优化产品，处理数据，开发计算机软件，管理/开发二级供应商，等等。东昌西泰克除了有自己的仓库外，在客户公司的不同车间也分别设立了对应的仓库，每个仓库内有专门的仓库人员和质量控制人员，设立独立的仓库主管专事专管，针对不同车间也有对应的工程师分布在客户工厂内，客户方有任何问题可以第一时间跟东昌工程师沟通和反馈，同时也设立了对应该车间的工程师主管负责。东昌的采购部的采购人员是按照不同车间做一个区分，比如指定A是专门负责动力总成车间的采购，B专门负责油漆车间的采购。也就是说，一个产品的采购，要经过工程师的提交和确认，采购的询价比价和最终的采购到货，再到供应商送货后仓库人员的验货，到客户工厂工人的领用，这一流程才完全结束。
东昌西泰克的特色，可能更多的还是集中在对产品的把握和按时交货，这是通用汽车和大众汽车对第三方物流最看重的要求，就是工厂不能停产，盘子太大所以显得作为供应商的东昌西泰克其实有点被动。目前，东昌西泰克公司为大型企业管理的间接物料达17万多种、800多万件。仅上海通用项目，所管理的间接物料就有7万多种500多万件。因为间接物料品种众多和繁杂，工程师对于产品的选型和替代可能性并不是太大，绝大部分是延续了客户原来使用产品的重新购买而已，当然不排斥部分产品的更新换代和自动替代。
模式二、以纯粹专业化服务为主的集成采购，典型代表是Hagameyer。
Hagemeyer是全球领先的B2B增值分销服务商，2003年销售额$63亿，总部位于荷兰。主要为客户提供电子、维修、保养等产品，市场主要集中在北美、欧洲、亚太地区。公司的理念是”专业的产品服务” Professional Product Service。
在欧洲，公司主要客户在建筑安装市场，Hagemeyer为他们提供电子产品，采用门店服务的形式；门店24小时服务，很多产品可以当天运送到客户手中，客户可以到门店购买，也可以通过电话、互联网订购。员工都是基于技术能力的精心挑选，并且都经过了全面的培训。专业的员工、快速交货---这就是公司的最大优势。在北美，公司主要客户在制造业工厂，服务的形式就是采购外包服务：提供现场的一站式服务，包括采购、物流、库存管理。基于这样一种服务形式，公司除了主要销售电子产品外，还提供普通MRO产品；在亚太地区，利用总公司资源在澳大利亚、中国开展电子产品的业务，主要是通过目录和销售代表、门店的形式销售，与欧洲市场类似。
Hagameyer的特色就是做到电子产品的绝对专业化，同样做专业化出名的还有TCM。TCM是一家日本公司，一直以来都是上海通用汽车的刀具外包供应商。他们除了在通用汽车设立了仓库、仓库人员和工程师外，跟东昌西泰克的区别是他们因为自己对刀具的专业，有能力也有资源来帮助客户选择新型号的产品，甚至替代别的品牌的产品。
模式三、以采购整合为主的集成采购，典型代表是美国IDG公司。
IDG公司在美国这一行业的排名是第5位，作为一家有64家公司合并而成立的一家大型分销公司，他不仅拥有来自各行各业的广泛的客户群，而且在供应商这边凭借这大量的订单也获得了低于一般公司的折扣，在这样的基础上再涉足供应链集成采购，明显拥有着得天独厚的优势。IDG的强项应该是在工具产品，且这些工具产品主要客户分布在汽车、航空和机械行业。依靠着在手动工具、动力工具、搬运工具等产品线形成了自己的竞争优势(包括客户资源、供应商资源)，同时与美国几千家的工具类产品供应商结成了良好关系，IDG得以在中国生存, 并积累了1000多家终端客户。目前，除了在谈的更多的做集成供应链解决方案的客户外，已经达成的HONEYWELL几大工厂，包括张江工厂、闵行工厂、广州工厂、深圳工厂、南京和苏州工厂，一直都在稳定而顺利的运行中。
IDG把HONEYWELL的几大工厂整合后，在各大工厂设立了仓库和管理人员，由他们把客户采购需求直接跟IDG上海总部的采购部相关人员联系。各大工厂的订单统一到采购部后，采购部人员把相同的产品做一个归类汇总，同一产品经过原先的各大供应商的比价后选择最合适的供应商做一揽子的框架采购。比如办公用品，在年初根据几轮比价的结果，确定目标价格，跟最终中标的供应商签订一年期限的所有办公用品的价格框架协议，之后如有订单，直接向供应商发订单即可，不必在为价格的事情争论而浪费时间和精力。
IDG的特色是通过帮助客户公司整合和梳理产品和供应商，达到一个真正的双赢。一方面，客户公司优化了人员配置，节约了成本；另一方面IDG公司整合后获得更大的订货量而跟供应商有了谈价的筹码，同时又获得了更多的供应商资源。
二、集成采购的行业困惑
然而，供应链集成采购这一新型的行业毕竟还是属于典型的零散型行业， 按照波特的《竞争战略》理论，零散型行业内不存在一家或几家对行业有决定性影响力的公司，每个参与者利用各自的特长占有一块市场。由于进入壁垒低，或是不存在规模经济或者经验曲线，或是与顾客和供应商交往时仍缺乏一定的规模优势，或是某些重要方面的规模不经济(快速反应、多角化产品、创造性、人员服务、本地化)等等，还是会造成零散的形式存在。
因此，在这个极为零散的行业，规模大的企业可以凭借其规模效应资源，可以走电子商务的道路，但规模相对较小的企业唯一的出路就是某些细分市场的专业化服务。
另一方面，由于目前已经存在的三种集成采购的外包模式，其实还相对比较单一，当然不否认这方面有客户公司的因素，但另一方面笔者认为在服务模式上还应该有更多的创新，这样也才能吸引越来越多的大型工厂接受这一理念并执行之。
三、集成采购的进一步解决方案
从目前的该行业的竞争态势来看，客户依然是所有参与方中最具份量的产业驱动力，按照供应细分理论，客户对供应商的分类如下：
1) 策略型：低风险、低成本/价值项目服务，主要是常规的商品或者服务，不直接增加最终产品的附加值，万一中断给公司造成的潜在威胁也不大，一般为标准化产品，采购目标为精简流程；
2) 杠杆型：低风险、高成本/价值项目或服务，属于基本采购，需要较多资金，风险不高：包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等。此类产品的竞争性品牌差异很小，供应商试图提供相关增值服务来获得采购者青睐，采购者寻找提高产品或者服务的边际利润贡献率。如果供应市场安全可靠，可以合理提高风险以获得规模效益：杠杆作用最大化；
3) 关键型：高风险、低成本/价值项目或服务，成本较低但进入潜在市场有困难，导致风险较高。由于供应商少，交货时间不保证可能造成采购超支：专利产品等，但是最终消费者有可能并不关心其特殊性能或者根本不了解它：降低风险；
4) 战略型：高风险、高成本/价值项目或服务，产品或者服务能保证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势，既带来风险又需要花费高额成本，这类产品的价值通过顾客满意度或者对顾客的增值价值，而非采购价格来衡量：供应商伙伴关系。
1. 由于间接物料的采购属于策略型/杠杆型，发展趋势将是对它精简流程，或者整体外包，以降低交易成本。相对于直接材料，间接材料的交易量大、金额小，产品以外的成本比重过大，因此势必会在此行业出现规模较大的供应商，集合客户这一块的需求，增大采购量，以降低管理成本比重。
通过分析，在工业品分销行业，作为供应链集成采购的供应商要在行业内立足，应加大如下方面的能力：
a, 产品的专业技术能力，成为某一细分市场的专家；
b, 有竞争力的产品价格，较大的规模和市场议价能力将有利于增强市场竞争地位；
c, 高效率的物流网络，快速、准确、经济的配送能力是基本要素；
d, 可行的品类、库存管理办法，能根据间接材料的特点进行有针对性的采购、管理。
2. 按照波特的理论，作为零散型行业，业内各公司要做的就是尽量克服零散，创造准规模经济性。主要有如下方法：
严格管理下的零散化，走规模化的协同效应；--------有条件实施
增加附加值-----------------------------------------------------有条件实施
产品类型或者产品细分的专门化--------------------------有条件实施
顾客类型专门化------------------------------------------------逐渐实施
订货类型专门化(比如Grainger)----------------------------无实施基础
集中的地理区域------------------------------------------------逐渐实施
后向整合（延伸到生产制造领域，增加谈判筹码）---无实施基础
通过以上分析，例如IDG公司的发展战略选择可如此制定：目标集聚战略，即在传统工业品分销业务上，在自身有优势的手动工具、动力工具、搬运工具等细分市场上提供专业化服务以占据此领域的优势地位；在采购外包业务上，维护好Honeywell项目日常管理，大力宣传此样板客户，重点研究汽车行业的间接材料采购外包这个细分市场，着力于为客户提供专业的产品服务、库存服务、信息服务。
3. 集成采购的供应商要跟下游供应商结成战略联盟。
所谓战略联盟，就是跟下游供应商建立更加亲密的合作伙伴关系，大力培养细分市场内的供应商，获得更强有力的支持。
其一，让下游供应商建立一个零库存的协议，也就是说本来设立在自己仓库的产品都存放在下游供应商的仓库中，但对于客户要求的24小时到货的要求转移给下游供应商。一来减少自身对仓库货物的管理成本和使用空间，另外让下游供应商对其产品更有控制权和主动权。
其二，跟下游供应商合作中，要求对方指派固定的工程师定期要来项目所在的地方做一个支持和沟通。这样做，是为了给该供应商的产品在使用过程中做一个售后的服务和支持，同时也可以让他们帮助我们发现客户处产品替代的机会。这对双方来说都是一个扩大产品市场的好机会。
供应链集成采购管理，在国内还算是一个崭新的行业，只有拥有一定的基础和实力的公司，才能够来进军这个任务艰巨的却很有前景的行业。这个行业必将如日出一样，成为各大工厂的新宠，它是一种理念的创新，更是一种管理服务模式的创新，让我们拭目以待它的精彩。
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不错喔.........
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呵呵，多谢捧场，多多支持哦
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谢谢楼主的分享,对采购这一行想多了解一点.
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呵呵，好啊。我明白了。以后我争取多放点采购的相关知识。
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深有体会，本人所在公司用WESCO做零散小件的采购整合，大大减少工作量 （不是做WESCO广告）
其实这样的分工细化很有前途，在日益推进的全球化的同时，细化的采购集成服务将会取代传统的自行管理自行采购的做法，更有效的管理成本和质量。
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是的，细分集成采购服务，我以为，应该是未来发展的趋势。呵呵
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