加拿大外贸
多年来，成功获得联合国订单一直是中国许多企业的梦想，有人将这一过程比做中国企业申请取得进入世界的“绿卡”。这一比喻，一方面体现了联合国订单的含金量，另一方面表明了其中的难度。联合国是世界上最大的也是最重要的国际组织，它与其他国际组织有着广泛的合作和交流，联合国的许多项目是与其它国际组织合作开展的。企业通过和联合国进行贸易合作，产品和服务就有机会进入其它国际组织的采购市场，以及这些国际组织所在行业的采购市场。而且，和联合国进行贸易合作几乎不存在“倾销和反倾销”、“贸易壁垒”等问题。作为联合国指定的供应商，更是企业形象的重要标志。
尽管许多中国企业知道和联合国做生意的好处，但绝大部分企业却不得其门而入。2005年，联合国系统的采购总额超过83亿美元的货物与专业服务，中国企业只拿到不足1%份额，远低于印度甚至荷兰。同时，形成强烈对比的是，据世界贸易组织秘书处公布，2004年，中国货物出口额和进口额世界排名均为第三。中国出口额达5930亿美元，在世界出口总值中的比重上升到6.5%。事实上，联合国采购中，很大比例的产品都来自中国，只不过它们是通过国外第三方贸易商加价后卖给联合国的。
是什么原因导致中国企业处于如此尴尬的地位呢？主要原因是，由于中国企业对联合国采购不了解，造成联合国采购指定供应商中中国企业数量非常少，中国占联合国采购额也低得可怜。中国企业更不会及时去掌握联合国采购信息，也不懂得如何去争取联合国采购的订单。
以下提供的几个步骤，可为中国供应商打开思路，进而获得联合国订单。
步骤1：注册成为联合国供应商
注册成为联合国供应商是获得联合国订单首要且必需的步骤。联合国系统设有采购业务的各机构一般都建立供应商名册（VendorRoster），只有经注册的供应商才有资格受邀参与该机构的采购活动。企业通常在下述三个联合国机构进行注册:联合国采购司（UNPD）、联合国机构间采购办公室（IAPSO）和联合国日内瓦办事处（UNOG）。
通常的做法是：申请者应填妥注册表、公司概况、产品目录或说明及财务报告，然后寄到上述三个机构中的任何一个或全部。它们收到申请登记表后，会立即加以评审，并将评审结果通知申请者。
审核的标准包括：供应商提供的货物和服务是否符合联合国的需要、供应商的国际贸易经验和能力及其财政稳定性。并非所有申请注册的供应商都可列入供应商数据库，须经过审核，合格者才能被列入供应商名册。
目前，联合国进一步完善和简化了注册程序，企业可以通过新近设立的联合国全球市场UnitedNationsGlobalMarketplace（UNGM）网络平台进行申请，可以通过网站www.ungm.org完成注册。
在联合国全球市场注册有三个基本条件：填写完整的在线注册申请表;接受联合国一般贸易条款;产品和/或服务符合国家/国际质量标准。
共有13个联合国机构在使用UNGM，包括：国际原子能机构（IAEA）、国际劳工组织（ILO）、国际贸易中心（ITC）、联合国开发计划署（UNDP）、联合国驻地管理和后勤服务处（UN/FALD）、联合国人口基金（UNFPA）、联合国难民事务专员署（UNHCR）、联合国儿童基金（UNICEF）、联合国项目事务厅（UNOPS）、联合国采购司（UN/PD）、联合国难民救济及工程局（UNRWA）、世界粮食计划署（WFP）、世界知识产权组织（WIPO）。
必须注意的是，在填写注册表时，企业必须使用联合国一般代码系统（UnitedNationsCommonCodingSystem，UNCCSCodes）对产品或服务进行描述。不同货物和服务有不同的代码，要保证代码准确。
评论
成功取得联合国供应商资格后，企业还需随时留意邀请竞标消息，如果供应商连续两次未对竞标邀请做出反应，将在供应商名册上予以除名。
不论在以上三个机构中的哪一个机构注册，都不能代替在各联合国组织或专门机构的注册。这是因为，每一个联合国机构的采购都是独立进行，如有必要，最好将与企业产品相关的采购机构都进行注册。
步骤2：掌握联合国采购程序
掌握联合国采购程序才能做到有的放矢。联合国各机构的采购规则和程序因各自的规模、活动和存在时间的长短而有差异，但其基本原则是一致的。其中最主要的一点是依靠“公共资金”运作，这就要求给所有成员国的潜在供应商以同等的机会。
联合国各机构根据合同规模的不同，大致遵循如下程序（不同机构间有细微差异）：
采购金额3万美元以下。由采购官员直接寻找符合条件的供应商，通常挑选三个，通过对其报价单的分析，选出最符合规格要求和交货条件，且价格最低的供应商。
采购金额3万至10万美元。在预选的供应商名单内进行有限竞争的招标，并采取密闭式投标。备选名单包括来自发展中国家、受援国、资源未充分利用的捐赠国和其他捐赠国。订单将给与最符合条件和出价最低的供应商。
采购金额10万美元以上。采取国际竞争招标方式。通告发出后，合同授予评标最佳的投标方。
步骤3：明确联合国采购订单
联合国采购订单是对联合国采购招标文件通俗的提法，通常联合国采购司（其他联合国专门机构的做法也大致相同）为满足货物和服务的需要而发出三种类型的招标文件。
以下提到的三种文件都载有让供应商提出报价的必要资料，但是其内容也需按采购量以及估价而有所不同：
要求提出报价单（RFQ）。要求提出报价单（RequestforQuotation）的招标文件通常适用于采购价值在2万5千美元以下、其要求明确、主要凭价格和其他与价格有关因素而审评的采购任务。采购司审评后向技术上可以接受的、价格最低的报价授标。
要求提出计划（RFP）。要求提出计划（RequestforProposal）通常用于采购的需要标准不明确、价格仅仅是构成审评标准的众多因素之一的采购任务。采购司评审后向价格最低而技术上可以接受的计划授标。
要求投标（ITB）。要求投标（InvitationtoBid）是正式邀请供应商对估计采购价值在2万5千美元以上而采购要求明确的货物和服务需要进行投标。在达到技术标准的情况下，价格通常是决定授标的唯一准绳。投标价格最低者将得到授标。
需要明确的是，中国企业的观念是，价格最低是获得联合国订单的第一法宝。其实，这存在误区。对于一个报价明显低于其他报价的场合，联合国审标人员通常会判断这个标书的合理性，是否供应商不完全了解需求而不能给出正确的价格范围？是否供应商的道德存在问题，故意以低价来赢得合同而在合同的实施过程中偷工减料？是否供应商在初期报价制定低价以便在后续交易中获得收益？如果一个标书在报出低价的同时不能给出上述问题的答案，很可能就会被否决掉了。这是中国供应商在制定标书时值得认真考虑的问题。
步骤4：积极主动寻找应标机会
供应商应将各联合国组织和专门机构作为单独的客户来对待，一旦取得供应商资格，应对所有竞标邀请做出积极反应，并努力寻找联合国项目和联合国专门机构在供应商周边地区办事处的采购机会。
同时，必须关注联合国采购网站发布的采购公告。通常较大的采购订单会在联合国刊物《商业发展》和联合国机构间采购服务办公室的《商机，www.iapso.org》上广告招标。企业应当有专人经常浏览，寻找与自己产品对路的商机。
评论
对于部分缺乏专门人才跟踪联合国采购订单或者不想投入太多人力物力的企业，可以寻找专业的咨询公司或采购中心作为合作伙伴，通过它们的协助第一时间获得有用相关信息，以及帮助投标等。在上海地区，类似的专门机构有上海跨国采购中心。
步骤5：进入短名单，建立长期联系
联合国各机构采购部门都建立了供应商短名单，列入其中的都是一些通过长期业务往来，被认可的优秀供应商。在出现紧急采购订单的情况下，通常只有短名单内的供应商被邀请应标。对于新的供应商，联合国通常以一些较小的金额采购订单进行试单，这是一个进入短名单的好机会。往往只有那些响应速度快，又有信用的供应商才能争取到。一旦进入了短名单，就意味着成为进入了某种产品的前十名供应商，这对供应商以后和联合国做生意，是极具优势的。
与此同时，企业还应该不断提升企业本身的素质和产品的质量，努力与联合国建立长期的贸易关系。一旦企业与联合国有过交易记录，联合国对企业的信任逐渐建立起来后，一般不会轻易改变采购对象，而且对企业以后的报价也很少提出异议。
跨国采购中的采购外包
“外包”是目前国际商界最为流行的词汇之一，曾被《哈佛商业评论》称为“过去75年来最重要的管理理念和经营手法”。它指的是在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。
外包概念形成于20世纪80年代，繁盛于20世纪90年代中期，从最初的人力资源、后勤服务、会计、法务，到现在的物流、IT、产品设计、业务流程、客户服务，曾经被认为是其核心竞争力的供应链管理过程现在却愈来愈多地转化为外包模式，采购作为物流管理的重要组成部分也已经成为商务流程外包的必然延伸。
“跨国采购中的采购外包”是指将跨国公司需要花费大量人力物力组织的全球采购业务，外包给专门的公司负责，企业则将更多的精力与时间专注于研发、生产，提高整体的效率。近年来，采购外包在外资公司中已经被逐渐认可并有了发展:早在90年代，土星公司（Saturn）就选择C&B公司作为其间接物料采购商，代表其处理订货、存储、质量检验、交货等工作，并负责供应商筛选；2002年，拥有130年历史的工业电源和飞机发动机设备制造商WoodwardGovernor公司由于无法清楚地了解物料供应制造点的库存水平，选择艾睿电子进行合作，由提高库存周转率到JIT系统转换，并最终委托艾睿接管采购业务；2006年，高露洁·棕榄公司与IBM签署了一份为期7年的协议，IBM为其指定原料和服务提供全球采购服务，并在欧洲和北美提供应付款服务。虽然目前中国公司对采购外包这一概念还不太能接受，但实际上很多企业正在悄悄尝试或实践着部分非生产性资料或外围产品的采购外包活动，如委托第三方公司进行办公用品、劳防用品、礼品的团购，或者进行个别非核心项目的采购、运输、配送等。
跨国采购外包产生的原因
在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)占60%，人力资源投入占20%，各种费用占15%。由此可见，采购成本的下降对于企业净利润增长有着明显的杠杆效益，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。然而，通过美国著名IT咨询公司AberdeenGroup对美国和欧洲企业的研究发现，在供应商选择、执行采购和供应管理过程中，即便是知名的大型公司在有效管理各种物料和服务的采购方面也缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施条件。主要问题如下：
评论
1.采购部门作为一个普通的职能部门，仅承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注；
2.采购职能分散，采购部与相关部门（如生产、设计）在沟通、协调方面存在较大障碍；
3.缺乏标准化的供应商选择决策程序和采购流程;
4.采购分析、统计、应用实践方面的自动化、高效化程度仍落后于企业的其它职能部门；
5.缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策；
6.招聘和培训内部采购人员变得越来越困难。
随着传统采购流程中诸多问题的显现，不良采购支出造成的成本浪费不断累积，许多公司开始着眼于以“总购置成本最低”为重要原则的战略采购：集中采购、联合采购、扩大供应商基础或把次优的采购活动和可控性较弱的采购项目交给高度专业化的采购服务公司，即采购外包。
跨国采购外包的优势分析
1.降低成本
据Aberdeen咨询公司的研究，那些将特定的采购流程或采购项目外包的企业，其物料获得成本平均降幅达10～25%。有时特定采购项目的采购成本降幅可达30%。Everest研究所的分析家也宣称，一个公司将采购业务外包所带来成本节约将5倍于外包其他部门产生的成本节约。
跨国采购外包之所以能够如此大幅度降低采购成本，主要是因为第三方采购公司具有规模性经济带来的先进技术和设备，长期专注性市场研究形成的成熟采购流程和培养出来的采购专家，多年采购运作积累的庞大供应商资源。另外，对于许多选择中国这一全球最大采购基地从事跨国采购业务而又没有在当地建立全球采购中心（IPO）的企业，将全球采购外包给一个更熟悉本地资源的第三方公司无疑是最便捷的选择。
2.减少协调环节，连接内部业务
由于与企业的相关部门存在巨大的业绩压力及复杂的利益关系，需要投入大量时间和精力进行协调管理。实行采购外包后，采购经理可以将精力集中在战略联盟管理而不是多方协调或日常事务处理上。
3.优化流程和专业技术知识支持
第三方采购公司大都能够利用以往的采购自动化调配经验和方法进一步优化采购成本和缩短采购周期，还可提供采购战略和流程重新设计、谈判改进、供需双方磨合和合同一致性审核等计划和策略帮助；对于某些种类的产品，许多大型企业也在寻找货源和采购项目管理的专业知识和策略上感到力不从心，必须借助外部专家的知识和技术，此时，部分第三方采购便可提供广泛的产品专业知识，在更大范围内寻找合适的供应商。
4.专注于核心竞争力
任何一个企业的资源都是有限的，为保持持久的竞争优势，企业就必须将精力和资源集中于不断发展的、可控的、难以复制的“核心能力”。把次优的采购活动交给更为专业的采购公司，帮助企业改善效率、降低成本，使资源得到更充分利用，以便对市场和技术的变化做出迅速反应。
跨国采购外包存在的风险
1.安全性问题
正如IBM前任首席采购官里克特所言，生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息，而一旦采购外包将发包方的采购利益和经验告诉其他公司，这无疑会损害企业的竞争优势。
2.难于监控
由于处于不同的环境和规章下，对第三方公司所进行采购活动的监控实施的确具有很大的挑战性。据专门从事外包合同审计的2ndEdison公司的调研发现，大多数采购服务供应商向发包企业通知价格上涨只需两天，而通知价格降低则需要22天。因此如果企业不跟踪市场动态和对服务公司进行定期审计，报价中很可能会隐藏一些额外的成本，从而导致经济损失。
3.易失去采购的控制权
长期和缺乏机动的合同容易削弱企业对采购的控制力，且决策的可逆性下降。
关于实施跨国采购外包的几点建议
1.识别核心竞争力，对采购流程和采购支出的竞争优势进行全面的差距分析，确定好采购外包的范围。
2.从地点、资源掌控程度、技术运作能力、全球化支持、业内口碑等多个方面评估、选择采购服务提供商。
3.企业必须对采购过程和采购支出进行监控，要经常拜访采购服务提供商，按季审查采购服务提供商为其采购的物料，并密切关注成本趋势和数据分析。
4.建立考核评价机制:企业和采购服务供应商应对绩效指数和时间进度控制达成一致，如果差距超过了可容忍度，就要寻找原因并提出改进的解决方案，仍无法达到目标要求的，则应考虑确定新的外包战略或者重新策划外包项目。
5.采购外包合同还应当给企业一个在必要的情况下改变或终止外包关系的选择。
6.加强管理，制定方案激励采购服务提供商不断降低采购成本。
7.采购活动的管理外包并不代表企业可以放弃供应管理的职责，而是要尽快完善供应管理知识和流程管理技能，以确保一旦把这些采购活动收回也能够继续运转。
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