加拿大外贸
03年做为中国高科技企业排头兵的TCL率先吹响了国际化的号角，挺进法兰西，直取阿尔卡特的手机业务。标志着中国企业终于走出了一贯以来的“自我扩张型”国际化模式开始了解并且熟悉了另一种跳跃式的“国际化”手段。在舆论一片叫好声中，曾经成就了无数国际化大公司的发展模式成为了国内企业的梦寐以求的法宝，欲借“蛇吞象”再一次演义发展神话的企业蠢蠢欲动。之后就有浙江华力购并Philip手机研发部，前得隆的美国并购，以及04年底联想对IBM的PC业务的收购。前车之鉴：TCL，阿尔卡特，融合何期？
当年，TCL手机之父万明坚这样回答如何真正完成公司融合的问题上就有点勉为其难，他说，要真正融为一体，这个过程就象两人的感情一样，有可能是一见钟情，也有可能要很长时间，所以很难判断。但是，"从法律的界定来说，4年之后阿尔卡特从协议上就完全融入TCL。" 但是对03年亏损达8000万欧元并且已连续3年亏损的阿尔法特以及由赢利英雄坠落为亏损大户的 TCL手机业务来说，4年太久，朝夕必争！
但是，企业文化的差异如同不去的梦魇，困扰并摧残着TCL曾经美好的愿望。来自法国，流着贵族血统的阿尔卡特一直以"诚信"与"规则"为准则，曾经给了这些服务提供商太多美好的回忆。“尽管阿尔卡特手机进入中国市场以来，在财务方面一直吃紧，但是与外界的合作还是"基于一种可以理解的原因，一直都很愉快”。
基于一种共同的血脉相连的客户利益，使得其与上下游产业链达成了良好的协同能力，这也是阿尔卡特的品牌效应；"诚信"与"规则"的规则更使得阿尔卡特员工与这些手机服务商形成了融洽的个人关系。然而，融入TCL的阿尔卡特，正在开始减弱甚至放弃法兰西企业的秉性。作为解除合同方阿尔卡特在提出解除双方合同时，并没有详细考虑到合同双方的利益，主动提出一个相应的解决方案。
资料显示，阿尔卡特售后服务部门的工作人员透露，他们之前就收回下游渠道一事向公司提出过自己的想法，然而，可惜的是，最终都没有被采纳。
根据阿尔卡特的惯例，各项规章制度出台之前，都会在操作流程之下制定出一个可行的方案，各售后服务商只需要按照规定时间，按部就班执行即可。而这次，无论是阿尔卡特还是下游渠道商，都失去了行动方向。
综观国际并购先例，相爱简单相处难以成为普遍规律，HP购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。对于中国企业而言，类似的“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但是，这种以“蛇吞象”的收购方式进入国际市场的症结在于：中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。由此产生的财务风险也是足以致命的，从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧。如果还要填补被收购公司巨额的亏损，那么，公司所临的巨大的财务风险将显而易见。
04年对TCL的国际化战略来说，只涅磐的前夜，还是滑向深渊的标志，我们拭目以待。
反思联想收购案
2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心；交易总额为12.5亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。并且IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。
如此联想将借助IBM的PC业务一跃而成为仅次于戴尔与惠普的全球第三大电脑生产商，就此将成为首个进入全球500强的国有民营企业。但是能否走出并购之后融合难的“铁律”？
整合之路决非坦途，惠普个人系统全球副总裁Deborah Nelson曾表示，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的中国市场之外扩张，在世界级舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在中国以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。
戴尔公司的创始人戴尔在接受《金融时报》采访时坦言：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”其言下之意，联想要真正形成与戴尔决战的态势，绝非易事。即使合并之后，新联想的全球市场份额，也不足戴尔的一半，何况到现在为止，戴尔的扩张还没有终止的迹象。 HP购并康柏的现成例子，新HP是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个HP高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。在象吞象的并购也成为企业鸡肋的时候，蛇吞象的结果到底能成就为更强的“象”还是变成更弱的“蛇“如果在有限时间内不能完成文化，品牌，人力资源，销售服务的整合。即便将来成功，其代价是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我们静观其变！
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