加拿大外贸
地 点；宏(中国)北京办公室对话人：宏集团副总裁暨宏(中国) 事业群总经理赖泰岳
中国电子报社常务副总编辑
刘东
赖泰岳
现任宏中国公司负责人兼总经理。赖先生1987年进入宏科技公司(Acer的原始母公司)，主要负责产品市场团队。
他拥有的成就包括：所开发的系统客户在政府满意度调查中获得高度认可；在年度调查的名次上由第27名升至第4名，提高了宏基在客户印象中的形象；在1989 年问世的386系列PC机，在一个精心规划的推展活动中卖出超过一年的业务量，这在宏市场征战的历史中始终被认为是最成功的举动之一。2005开始任 Acer中国营运总部负责人及总经理，在2005年第四季度及2006年第前三季度，创下业绩历史新高。
薄利多销物美价廉
刘东：去年4月，你被总部派来担任宏中国大陆的总经理。我们知道，宏电脑以前在大陆市场的表现一直未尽如人意，2004年一度跌出前十名。你上任一年多的时间，宏笔记本就跃升至大陆市场前四位。这里面有什么样的秘诀？
赖泰岳：在过去的四五年里，宏在全球连续五年都是成长率最高的公司，但是在中国大陆市场的增长率却无法与全球的成长率相匹配。在这种情况下，总部希望我过来把我们的新经销模式带到中国大陆来。其实新经销模式并不是什么不得了的模式，如果从我们中国的老祖宗来谈的话，那就是降本求利，薄利多销，物美价廉，童叟无欺。这些和我们的新经销模式是非常契合的。
刘东：你把新经销模式带到大陆来以后，宏笔记本的市场份额节节攀升。请介绍一下新经销模式的具体内涵，我特别想知道的是一种营销模式为什么会产生这么大的威力？
赖泰岳：新经销模式最主要的三个方面是：一是最低化的营运成本；二是最优化的产品管理；三是最佳化的渠道架构。
我们过去本身也是做OEM的，对OEM厂商的需求非常了解。我们采用的是一种合作的方式和观念，这使得我们和OEM厂商之间的合作是很愉快的，从而保证了我们做出来的产品是科技含量最先进的产品。例如，当英特尔或微软推出来新的技术或产品时，我们通常都能以最快的方式大量地交货，这就是由于和上游厂商合作默契的关系。
在渠道架构上，我们和我们的渠道商是交融在一起的。具体表现就是跟渠道共同配合，一起做生意并一起分享应有的利润，加之我们宏有好的产品，有市场的拉力，因为只有产品得到市场的认可，销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能，这就保证了整个经销模式的良性运转。
在最优化的产品管理里面，我们有一个精确度非常高的、快速的运作模式，就是我们宏9人小组的一个运作。我们9个人加起来的IT经历在250年以上，我们在一起会谈产品的价位市场，谈一个公司在全球的策略等等，我们大概能在1个小时之内做出决策。
刘东：像宏这样全球性的企业，决策效率如此之高，令人难以想像。请详细介绍一下宏9人小组的具体情况，它是怎样运作的？
赖泰岳：宏有一个9人小组的“虚拟总部”由全球5个大区的总经理、两个产品总经理与全球CEO兰奇、董事长王振堂先生组成。我们每个月每个季度都要碰面，把公司的总年度情况摆出来，把重大事情一点一点看过，例如什么时候有什么产品，我们会很快有一个定论，每一次开会就会有一次进展，上一季度哪里需要调整，哪里落后，这季度应该怎样搭配，会议一结束，一回去，马上就开始行动。可以想象其他的公司要做全球的决策需要花多长的时间，然后进行多大的争论，得到一个共识决策将有多难，那里面的风险有多大你们可想而知。但我们9个人共事很久，能互相了解各自的长处，谈论哪个问题的时候，哪个对，哪个错，很清楚，并很快就有结论，有结论就开始做。这里面有一个负责产品的，他要把问题提出来，并把技术重点摆出来，然后从我们的市场进行判断，最主要的就是要保证产品要具有最低的营运成本。我们与竞争对手最大的差别，就是我们的产品不会很多，但是定位很准，而且能快速地推向市场，我们本身就是做OEM出身的，所以我们知道怎么和OEM最快速地沟通，让他们省时省力，并获得最大的收益。
合作伙伴利益最大化
刘东：根据你的介绍，我理解宏新经销模式的成功之处就在于你们能够在最合适的时间，利用最合适的技术推出最为合适的产品。我知道，你们的产品是通过广达、仁宝、纬创等全球最大的代工企业生产的，你们的销售是通过全球最大的IT分销商英迈和中国大陆最大的分销商神州数码完成的。你们是如何保证合作伙伴的利益最大化，又是如何做到这个庞大的产业链畅通无阻的？
赖泰岳：我们将透过有效的管理机制，期望互相配合的伙伴都能够达到共赢的目的。同时，我坚信，我们的合作伙伴具有这样的经营智慧。到目前为止，新经营模式已经取得了不错的成绩，我们在国内一、二级城市有着很好的发展势头，而下一步我们的工作便是对三、四级城市的扩展深耕。
我们常常开玩笑说，IT产业就这么大，微软拿掉1/3利润，Intel拿掉1/3利润，剩下的1/3让芸芸众生去分配。尽管这样，我们还是觉得值得，能让世界上更多的人享受电脑科技，也是我们的幸运。“技术与人无缝连接”，实际上就是通过降低价格让用户感受到更为先进的IT技术，通过价值链上的各个环节的有效运转，将由于运营成本降低所带来的价格反馈给用户，从而与用户实现利益共享。我认为，以宏高性价比产品优势作为后盾，我们也将会取得不错的成绩。
其实，宏一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合中国大陆和台湾市场，这种模式也并没有太多的复杂之处，与普通的代理商制度不同的是，新经销模式对厂商和分销商的角色有了更为明确的分工，宏主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向宏的ODM伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏与经销商的分工更精确，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏可以快速地降低电脑的成本价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
在中国大陆市场，我们找了英迈和神码，一个是全球最大的IT分销商，一个是大陆最大的分销商，他们的职能相当于宏的总代。并且，在分销方面他们都有相当程度的专业水平，相比宏(中国)以前的分销能力要好得多，我们认清了这个事实，所以就把这个工作交给他们去做。这就像制造外包一样，宏将渠道外包给分销商，由他们提供资金流和物流支持，宏则以协调者的身份，使供应链更为通畅。这种经销模式对于宏原有经销商的利润并没有太大的影响，因为只不过是两个全国分销商取代了以前宏(中国)的职能。
刘东：从目前的情况来看，新经销模式的确也是在大陆市场非常有效的一种营销模式。你认为这种模式的威力能够持续多久？戴尔的直销模式也曾经备受推崇，但是由于其市场表现并不理想近来也饱受质疑，你如何看待这种现象？
赖泰岳：我觉得IT产业是一个很大的产业，IT产业往往创新一个产品或模式出来，持续的时间比较短，也就是3年到5年，比较长的也就10年。
IT产业最大的风险就是降价的风险，英特尔突然给你降价30%，如果你一台电脑从生产再运到世界各地，还没卖，你的产品就已经过时了，就亏几千万在那里，那一次你就完了，因为英特尔事先不会通知你降价。我承认戴尔有一定的成本优势，但这种成本优势主要体现在供应链管理方面，而不是直销模式方面。因为，当戴尔的业绩有快速增加的时候，它的营销的费用也迅速水涨船高。随着生意越来越大，它的管理也越来越复杂，在这复杂的过程里面，有经验的管理者，能够留在公司的机率越来越低，戴尔的全球的文化特质就是纯粹的效率，你要走就走。但他的这种文化，我感觉是存在风险的。
与戴尔相比，宏的新经销模式中，渠道被外包给专业的渠道商后，货卖得越多，渠道商得到的利润分成就越多，因此会激励渠道商扩建网点，而这部分的成本不会摊到宏的头上。而对于宏而言，运营成本相对于销售额的比例就会随着销售额的增加而下降。
评论
过度的利润是毒药
刘东：现在，大陆笔记本市场竞争已经达到了白热化。有评论认为，宏推行新经销模式，从某种意义上说是在以价格战换取市场份额。我想知道，宏在确保产品价格具有竞争力的同时，是否实现了利润的同步增长？
赖泰岳：从我们的观念里认为，过度的利润是一种毒药，在我们的新经销模式里，我们就要2个到3个点，多的话，我们就分给渠道经销商，回馈给销费者，做什么事拿什么钱。我们老祖宗讲降本求利，薄利多销。因为不同的产品有不同的需求。我们也曾经推出过4999元的笔记本，但4999元的笔记本并不是卖得最好的，反而是6999元-8999元的笔记本是卖得最多的。这说明不同的消费者有着不同的需求。
在国内的消费群里，要花钱买一个5000元～6000元的东西时，我觉得消费者一定会很用心的，是比了又比，算了再算，我们要降本求利，由于我们的营运成本在掌控之间，该给经销商是多少就多少，分销商是多少就多少，所以我们的笔记本在市场上该卖多少钱，我们都会公开，在宏的网站用户也可以查到。所以说，如果消费者要买宏产品，价格是透明和公开的。我们就是用这样的方式去做。我们宏的宗旨就是让更多的人和科技无缝连接。例如我们推出的 4999元的笔记本并不像有的报道说的，是把积压的库存拿出来卖，相反，我们把产品中的利润反馈给了我们的经销商和消费者。
须要说明的是，目前，宏(中国)在市场上提供的产品以及相关价格，完全符合新经销模式的内涵，是一个长久的营运模式。因为，宏一直非常重视广大消费者的需求，本着关怀科技的理念，提供质优价美、高科技含量、高性价比的产品给广大的消费者。经由宏新经销模式的运作，我们体现的是运作模式的竞争力，而完全不是所谓的低价销售。在宏新经销模式的运作基础上，质优价美、薄利多销，是一个正常的营运模式，是一个厂商、渠道、消费者多赢的运作模式，并不是外界所说的什么杀价竞争。
刘东：现在为宏做代工的企业大部分来自台湾，并且宏与那些企业都有着这样那样的渊源关系，这是否为宏参与价格竞争带来某些便利呢？
赖泰岳：中国有句话叫做亲兄弟明算账。我的道理很简单，我跟我们那个研发生产的OEM讲，我的品牌就是Acer，我只要你满足我产品的若干条件就好了，宏就是这样一点一滴做出信誉。我们原来的OEM厂商以前觉得我的产品代工一定要给他做，所以我就应该如何如何。例如，我本来设计好的产品，他要拿去给IBM看，改这改那，然后又把价格提高，成本拉高，搞得IBM能卖，我不能卖。这就是所谓的品牌连体带来的种种复杂因素。所以说，品牌连体有它的好处，也有它的困难，但当大家切割开明算账后，那事情就都好办了，所以从我们的代工企业那里不像你想象中的那样，我们可以有什么特别的优惠。
刘东：关于宏笔记本的质量保证、售后服务等，最近一直有一些负面的消息。对此，你怎么看？
赖泰岳：是从去年年底，在外界还不太清楚的时候，就有某些报道出来。我们同行业者，还有很多的媒体花了很多的心思，在这里面的确有建设性意见，有的地方需要我们改进，但某些负面的报道是出于广告的目的，是出于个人的利益。如果我的产品真是有问题，我们就真要解决问题，但是问题如果不着边际，我们完全就无从处理起。比如说像屏幕维修4000元，电脑6999元的问题。我也深入了解了一下，那个屏幕光是成本就要2500元，只要是过时的产品你买的时候会更高的，我们后来跟厂商了解了一下，IBM要10000元，联想也要4000元。我和我们的员工说，我们要倾听消费者的，我们要站在消费者的立场来想事情。做生意就好好做生意。
做生意不是你死我活
刘东：宏董事长王振堂曾多次明确表示，将“突破任何障碍，明年迈入全球前三大PC品牌”。我们知道，联想、戴尔、HP等也在采取一系列大的举措，扩大市场份额，你如何评价这些竞争对手？
赖泰岳：我的看法还是那种老子的心态，我觉得做生意就是做生意，不是什么你死我活的斗争，你有条件就是你的，没有条件就是别人的，只有消费者认可你，你才有那个位置。
我们要把握的部分就是做好自己，国内的市场是一个很大的市场，消费者才是最重要的决定人。从我的观点来看，就是消费者认为你能给他提供最好的产品，让更多的消费者接纳你，你才能够有长期的发展，确立你的方向。至于这个努力的结果会是第几，不是厂商能够决定的，如果你想从第5名上升到第3名你就去做，做得让人家接受你，光说不做那就没有什么意义。
从未来的发展看，联想在国内的地位很难被动摇，我们考虑的是应该怎么能让自己的条件更好，我们应客观地看人家，各有长短，我们要在自己长处的地方充分地发挥，在短处想办法弥补。对于联想，我感觉国内它做得最大，这块市场对他来讲是非常重要的，所以说联想最大的挑战不是国内，而是国外。如何吸纳足够的国际人才，如何消除文化隔阂，怎样管理外国人，这里面有很多的挑战，面对国际市场并有效地加以管理，联想国际不是联想中国，未来的发展，联想在国内不会有什么问题，但是国外的运作将会遇到一定的困难。对于戴尔，我的感觉就是它未来要继续发展的话，企业文化的延续性是不小的挑战。对于HP，我们看到它有相当不错的成长，我觉得他们现在的模式也可算是回归到我们当初孤军奋战的经销模式里面，以前大家都觉得，要做PC，就只有直销，如果做经销是肯定打不赢的，但是我们五年来用成绩证明，这几年Acer一直是成长率最高的，HP换了CEO以后，我们看到他非常在务实，又回到渠道这块，让大家看到了相当不错的进展。这些也从侧面证明我们当初选择的经销方向是对的。
刘东：从目前情况看，宏的台式机在大陆仍处于第二梯队，其发展状况远远不如笔记本电脑。宏要实现在大陆市场的既定目标，光靠笔记本电脑一枝独秀恐怕不行。宏在台式机的发展上有什么举措？
赖泰岳：就目前的情况来看，我必须要承认一点，台式机的确是宏的软肋，它与笔记本电脑有着很大的不同。笔记本是一个整体，从出厂到销售都可以形成一体化，但台式机中间涉及的环节太多，性能和成本也需要多方的配合，这方面国内有很多的厂商都有很成熟的运作手法，在竞争条件没有成熟的时候，宏碁的确需要跟一些厂商学习。
因为台式机中间可操作的环节很多，同一配置的产品也可能会出现比较大的价格差异，宏作为一家国际型的公司，在这方面需要去遵循一些相关的法律法规，相信等竞争条件相对成熟之后，凭借宏的新经营模式，我们在台式机领域是有绝对竞争力的，我相信，到时候台式机的增长不会输给笔记本。
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若期间掌握好宣传工作，产品的知名度和美誉度会快速上升，这是再推出新产品，即使并不薄利，也不会处于被动地位。
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现在外贸就面临这个问题了，太多太多人做外贸了，老外也在比较，为了发展只能先以价格吸引对方
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产品的知名度和美誉度会快速上升，这是再推出新产品
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有意义吗?????????????????
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好帖子，支持一下
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