加拿大外贸
以前国企关键人才流失严重，经过二十年体制机制改革，现在好多了。关键人才流失问题现在转到中国的民营企业里来了。估我估算，尤其是在中小型民营企业（资产不超过5000万美元）中，关键人才流失十分常见。什么是关键人才，主要是技术和业务骨干加上中高级管理人员。比如，销售经理，人力资源总监，研发部项目经理，等等，不一而足。 我有一个朋友，商海搏击二十年，资历不浅，经猎头公司介绍，进入某民营企业做副总裁。但刚到公司第一天，就麻烦不断，两个月时已经受不了，试用期一满就呆上上海不回某地上班，老板亲自打电话请他，他也不干了。我们曾有一次深谈，问他什么原因，唉，一言难尽呀，说了一大堆问题，最终结论令人吃惊：民营企业不是职业经理人呆的地方！后来这位老兄还是回一家大型国企做总经理去了。这似乎已经证明，国有企业现在的机制环境，可能比民营企业更适合人才“居住”啦。多年跟班的部下“投敌”，在民营企业耳闻目睹的就更多了。 分析他和其他一些职业经理人在民营企业的经验教训，我总结出民营企业关键人才流失的原因可归纳在四大方面： 一， 企业薪酬﹑绩效考核制度不合理或不完善。 许多民营企业由于事业高速发展，企业天天在变，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于内部企业管理，能用就先用着，因此导致很多制度还来不及建立健全，企业管理许多事主要还是人治—老板人嘴说了算，缺少成文的制度规范。或者即使有了部分规范，但实际上大家都不重视，做事情一味过于讲求简单直接，公司上上下下工作还是以前小规模时的老习惯，离企业目前规模报需要的现代企业管理制度距离有点远。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响关键人才价值的体现。人才价值受漠视，要走人是迟早的事了。 二， 个人事业缺乏发展空间。 民营企业由于历史原因，经理人的个人事业发展空间有限，也是经理人无法再干下去的重要原因之一。什么道理？民营企业家往往把自己企业的成功全部归功于自己个人或家族的贡献，认为企业之所以有今天，全亏了我这样的好老板，你们其他人只是为我打工，我养活了你们，你们应该感谢我才对，至于说对于企业发展有多少贡献，那一切免谈，地球缺了你照样转，我企业也一样。这样一来，关键人才的个人才能和个人贡献被一笔抹杀，关键人才要找“自我实现的成就感”就没有地方去找了。没有地方找，那只好另外换个地方找，人才流失势在必然。 三， 企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓了。 民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。不好在哪？主要有三点：一，不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。二，企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授要不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。三，家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。 四， 民营企业老板诚信只是在口头上讲讲。 民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺骗自己，不走人气难消，只好走人了。但许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失的直接原因和导火线。你老骗我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。 针对以上情况，我们可以发现，民营企业要解决关键人才流失问题并不难，只要老板们听进我们的四句话，那么企业的人才状况很快就可以改观： 一， 老板要先改变自己的经营管理观念：实施现代企业制度，法治而非人治。 民营企业老板要改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老板已经落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的关键因素之一。要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住关键人才是很困难的。人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。这是一。二，企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。团队当然就不是老板一个人了。别的还很多，就不用一一列举了。 二， 企业人力资源制度要健全：公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先。 员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，我员工和关键人才只不过是你的工具罢了。民营企业老板尤其要警惕“工具”思想，即简单地把员工当作实现自己企业目标的工具看。而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。认同他们的工作价值。尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。不讲诚信的后果是员工也开始算计你了。互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。 三， 企业文化建设：要平等互利，民主集中；不要老子第一，你们笨蛋。 老板是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利﹑互相尊重﹑民主集中﹑共同成长的文化精神，而要严防出现老板掌控﹑唯我独尊﹑封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必然可以克服，百年企业并非只是一时梦想。 四， 职业生涯规划：给予关键人才信任和事业发展空间。 民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间 是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华﹑实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。评论
可惜呀，我不认为上FOB论坛的民企老板多。
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我觉得这一点最重要：实施现代企业制度，法治而非人治全国职业经理人年会上，几乎每个老总都有强调这一点［此帖子已被 jerryrain 在 2005-1-7 9:31:44 编辑过］
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好像把我们老板描述出来了
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是啊以前在台资企业是法制
现在民营的企业确实如你所说
真的太不能习惯这种方式了
想走了
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确实是这样，管理混乱，很不规范，有章不行，就是个家庭作坊式的混乱局面，实感力不从心。
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我认为绝大多数民营企业自始至终根本不相信外来人，不管你是谁， 不管你做得如何。
在他们眼里，打工者是一条狗。根本没制度，管理。
打工者只有下定死心，相互利用，多积蓄力量。出现了进出企业比进出洗手间还频繁。。。。。。。
这事，。。。。
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许多私企都是这种管理机制，我想中国的职业经理人发展没西方好的原因可能并不是说中国人笨，而是因为管理环境不好。
遇到这类不好老板，我想假如我是职业经理人，也会把业务搞到自已的私家店去做。
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哎～现在的私营企业的老板没几个会为员工着想的！他们想到的大多都只有自己的利益～
反正他们认为 拚死拚活只是你们下属的事～
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点到的重点了~~ 就是这样的啦~~ 好象想改都难啊~~
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好确实很好啊我顶啊
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确实如你所说,民营企业管理制度不完善.我以前工作的公司是温州瑞安人发展起来的,公司所有的管理人员都是家里的亲属,还好老板有七八个兄弟姐妹,加上这些人生的娶的,公司还真撑起来了.如果这些人有能力那另当别论,可惜这些人文化水平低.所以公司的秩序混乱,存在严重的弊端.请了一个MBA的来管理,人家没待几天就走了,这厂子这么复杂的亲戚网怎么管理啊!在人家走后,老板还骂了人家一通,呵呵.在这样的公司外地人是很难有发展的机会,啥事都家里人上阵,所以我走了.
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要是我老板看了，一定给我加工资了。但可惜，他看不见。所以我的工资还是没变。所以注定我与公司的缘分不长久。呵呵
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我所在在一个刚刚成立的外企也是这样，老板是个美国人，可惜注册资金只有60万，工资特低，什么个人发展就更不用说了。就和楼主描述的一样。补充的是，老板是个很谦虚的日呢，只是不知道如何管理公司
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有道理，我觉得根源在于中国的文化教育，采用了孔子的中庸之道，所以老板一般都任人唯亲。
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