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许多企业明知自己拥有高明的战略和优秀的人才，但其业绩却不能达到企业高层或股东所期望的目标。造成这一令人失望现象的原因可能非常明显。或是领导团体内部职责不明，或是业务单元和企业总部之间权力平衡发生了出乎意料的变化。一旦发现了问题，CEO可能会忍不住要马上解决问题，例如，立即明确不同经营主管的职责或重新平衡业务单元和企业总部的职责和权利。但此类业绩疲软的组织问题可能存在相互关联的复杂根源。高层职责不明可能是领导层内部出现严重权力真空的征兆，这种现象可能促使业务单元变得更加独立自主。值得注意的是，治标而不治本最终将于事无补。
那种想以总体的、“由外而内”的诊断来揭示导致企业业绩疲软问题的方法不可能洞察问题的根源以及问题间的相互关系，更谈不上解决问题了。只有让更多成员深入企业的内部肌理，揭示业绩疲软的复杂症结，方能得出长期解决这一问题对策的第一步，正如ManufactCo(虚构名称)的案例所说明的那样。
NO.1优秀的流程和下滑的业绩
ManufactCo是一家拥有8000名员工的制造企业，在20多个国家生产和销售其产品。20世纪80和90年代，它开展了多次收购活动，引进了不同的企业文化和运作方式。在此前的3～4年，ManufactCo的资本回报率(ROCE)一直位居所在行业的前10名。然而，这些年以来，其业绩逐渐滑入中游，虽然依旧良好但已经不再领先。几乎所有的员工都认为企业没有表现出应有的业绩。
ManufactCo的领导层搞不清楚为什么企业失去了往日的辉煌。企业的产品优秀、声誉卓著、拥有高素质的人才；无论是管理人员还是基层员工都异常重视创造高水平业绩。每年年初，总部和业务单元都会就各单元的挑战目标进行谈判；各业务单元每个月都会向总部提交详细的财务报告，并附上关键业绩指标和更新后的年度预测。CEO在例行管理会议上公开质疑业务单元负责人，探究报表中的具体数字，以发现上一季度的事实真相；并测试经营主管们对竞争环境的了解程度。所有这些都是为了衡量企业是否可以达到更高的业绩水平。因此，目标常常会在一年中不断加码。所有业务单元的经理都参加每季度一次的评估会议，而会议所营造的作“秀”氛围，促使每位经理都在会前精心准备，以在会场上进行一番令人信服的表演。尽管这一流程本身具备优点，该企业依然持续不能达标。
NO.2发现问题
一位新任命的业务单元主管强烈地感受到了ManufactCo已经失去了往日业绩领先的优势，因此下决心采取行动来挽救。他投入了大量时间和资源来诊断ManufactCo的业绩问题，并组建了一支庞大队伍，查明问题的所在。
诊断组以访谈60名企业成员作为工作的开始。访谈小组成员对他们可能发现的问题没有先入为主的想法，他们围绕10个开放式问题同访谈对象进行探讨，例如，“改进业绩的障碍是什么？”“流程是促进还是阻碍了业绩的实现？”“团队协作效率如何？”“企业有哪些优点值得保持？”
经过6次访谈后，尽管对问题的解决方案尚不清楚，领导层显然对企业存在的问题有了普遍共识。例如，领导们发现统计业绩评估的所有数据是一项负担，业绩评估本身与其说是提高业绩的催化剂，倒不如说是一场考验。总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公、具开拓性和启发性的，而成为一场打击士气的防卫战，而所有主管都将目标设定流程视为错综复杂的博弈。
在确定影响业绩改善的问题(其中许多关乎业绩管理体系)之后，调查组曾试图立刻开始寻找解决方案。但鉴于先前的问题解决举措令人失望，并未对业绩改善产生显著效果，为避免重蹈覆辙，诊断组压制了这一冲动，而是继续推进，着手挖掘问题的根源。
NO.3深入挖掘根源
为找出问题根源，小组成员从访谈中发现的每个问题入手，向受访者重复“为什么会这样？”的提问，直到挖掘根本的制约因素或洞察到问题的本质。例如，从对“总部和业绩单元间的业绩对话不再使人觉得是开诚布公”的问题开始，流程中发现了一些明显的原因，如缺乏相关数据和总体业绩评估，因此不足以供会议讨论；同时，也理出了一系列与ManufactCo的经营理念、组织架构、员工的行为方式甚至人力资源政策相关的非直观性因素，例如，经理们发现难以就业绩问题展开坦率、一针见血的辩论，部分原因是他们接受的主持会议的培训或辅导不够。在这一流程中，诊断组还发现，无法进行开诚布公的业绩对话并非是由于员工不够坦诚开放；在一对一的谈话中，他们从不设防，坦诚相见，与诊断访谈表现出来的开放态度毫无二致。然而，在正式的业绩管理会议上，这种坦诚就荡然无存了。
随着研讨会的深入，与会者发现了问题及其根源之间复杂、系统的联系。他们甚至发现表面看似有益的信念和行为会产生负面影响。例如，对业绩交付的重视似乎是一种资产，但它同时意味着未能达标的经理人员将受到指责，声望受损并失去晋升机会，尽管很少会被解雇。因此业务单元负责人在参加年度目标设定讨论时，都希望在设定初步目标时留有足够的余地，以便为年内加码留出空间。由于感觉到业务单元负责人没有反映全部事实，ManufactCo的领导层会迫使他们拿出越来越多供业绩评估使用的数据，以有效地质疑其所提出的目标。业务单元负责人自然会进行某些抵制，这样领导层就很难得到有关业绩情况的真实信息以及如何改进业绩的建议措施。结果，给目标层层加码以及要求提供更多数据的游戏不断上演，从而使相关问题愈演愈烈，更加恶化。
如此重视改善业绩还会产生其他影响。正面来讲，经理们不断寻觅改善业绩的机遇，并善于发现这些机遇。企业因此启动了形形色色的举措，但缺乏优先排序或中止无效举措的高效机制，导致顾此失彼。由于资源过于分散，难以完成和追踪所有举措的实施，因此很少能兑现原先订立的目标。
NO.4设计解决方案
由于掌握了访谈所揭示的众多问题之间的相互联系，所以诊断组没有寻求单个、互不相联的解决方案，而是努力探究通盘解决整个系统问题的办法。首先，小组成员们列出了需要保持的企业优势以及有待解决的内在问题的详细清单，有效地确定了解决方案的设计标准；随后，他们针对每个问题的根源对症下药，制定了干预计划，直至问题的最根本原因。
再度审视其中的一个问题，即在业绩讨论中缺乏坦诚，你就会发现这一流程的工作原理。正是由于掌握了问题的根源及其相互联系，设计小组因而可以确定一套干预措施，一劳永逸地消除问题。例如，认识到ManufactCo业务间的本质区别，小组制定了措施，简化业绩评估所要求的数据。小组还创办了更多的业绩对话论坛，使企业中的每个人，从一线员工到董事会成员都参与进来。另外，小组还对一些原因不大明显的问题采取了措施，例如，培训全体员工的对话答辩和会议汇报的技能，以确保他们能达到自己的目标。
在整个设计流程中，小组通过举行一系列微型研讨会和座谈会，将受访者作为其建议方案的宣传媒介，保证每个恶化问题的所有因素都能得到满意的处理。
NO.5借鉴
宣称ManufactCo的集体探索已取得巨大成功还为时尚早，但一系列不同寻常的优势已然出现，例如，参与人员对解决方案的认同程度远远高于以往开展的重大变革项目，项目小组和受访人员之间的每次会议都推动了积极支持变革的浪潮，转型范围和实施速度也比以往更广和更快。此外，流程本身也给经理人员的行为方式带来了重大变化，例如，由于初步访谈显示了企业的弱点之一就是过去没有适时对取得的成功进行庆祝，受访者和设计小组因此马上为已经开始的集体探索流程制定了目标，并确保在目标实现时不会忘记要好好庆祝一番。
对集体探索方法感兴趣的企业可以从那些已经采用了这种方法的企业得到以下一些有益的借鉴：
★不要忘记企业的优势所在。在集体探索期间，很容易忽视企业自身的优势，例如，ManufactCo并不是一家业绩很差的企业，只不过是丧失了领先地位，它所需要的只是巩固优势和解决存在的问题。
★谨慎选择项目小组。如果由一个具有一定规模、受人尊敬的经理人组成的小组来负责诊断工作，那么，他们就不会像少数发表个人怨言的员工那样被解散。
★兼容并蓄。如果人们的行为和互动是问题的一个方面(往往如此)，那么，每个相关的人都应该参与诊断和解决方案的流程并共同拥有其成果。一个抱怨经理行为方式的员工可以被视为怨天尤人、不合群的人；但一大批经理抱怨行为不佳(包括自身行为在内)就不容忽视了。与自上而下的举措或靠激发个人热情而产生的解决措施相比，对解决方案的共同拥有能产生更加强大的凝聚力。
★形成共同语言。谈论心态、行为和互动模式并非易事，部分原因是没有一种简单、严谨的语言来描述社会互动，同时，讨论情感话题会使人心生戒备。因此，一个企业应该花时间培养和传播一种统一、中性的语言来讨论行为特点。企业员工还能借助共同语言向新成员传达企业的价值观和方法论，从而帮助他们迅速融入企业这个大家庭中去。
★全面、系统地解决问题。许多企业都有一个在业绩不佳时拉动的“默认”杠杆，不管是重组、深化业绩文化，还是制定新的战略都是如此。无论在诊断期间，还是在设计干预措施时，突破这一单一杠杆的束缚，采用更广泛的杠杆都非常重要。这些杠杆可以包括有助于除旧布新，以积极的业绩周期取代消极的业绩循环的杠杆。
作者：MatthewRobb和DavidTurnbull是麦肯锡伦敦分公司咨询顾问，PaulTodd是麦肯锡伦敦分公司副董事。 作者感谢BillRogers对本文所作的贡献。
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