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Nayak 和 Ketteringham 合著《Breakthroughs！》导读袁绍基 著
《突破！(Breakthroughs！)》1 是企业及任何公私机构的领导人都应细读的书。 书中以近代十四种创意产品或服务的开发成功历程为经，再以创意人的领导及经营创意策略为纬，清晰地指出创意和领导的相互关系，使有志经营创意的企业或组织的人可从中汲取养料，增强自己的领导能力，成功地统御部属，有效地善用和驾驭他们的不同才干，使机构永远处于协作阶段 (Synergetic Stage) 而达至不朽。2 尽管本书所说的均只涉及商业机构的活动和策略，然其所说及的经营管理原则和道理等，在稍加变通后，理应亦可适用于非牟利的公营组织或政府机构管理之中。
学习并掌握这些创意策略和领导技巧，对担任私营企业或公营部门的领导者来说，肯定都是有益处的。 本书虽说是由P. Ranganath Nayak 和 John M. Ketteringham合著 (下称「著者」) 的作品，但其内容，尤其是有关引例个案方面的内容，主要还是来自一队由他俩领导的十二人调查小组的努力工作的成果。调查小组的十二位调查员各担任一、两个突破故事的调查和撰写报告。 这十二人包括: David Fishman，负责调查JVC 开发VHS 规格录像机； Derek Till，负责调查3M公司发明便利贴Post-it Note Pads； Elliot Wiburn负责调查ChemLawn Corporation 的成立和发展； Amram Shapir，负责调查 Smith Kline & French, Inc., 开发和促销泰胃美Tagamet胃药的经过； Richard F. Topping，负责调查Raytheon Company、Amana Refrigeration 和 New Japan Radio Corporation， 发明微波炉的过程；Ellen Curtiss，负责调查Nike, Inc., 怎样推出受体育者以至普罗大众欢迎的Nike运动鞋；David Benjamin，负责调查Nautilus公司如何成功地推出其所发明的蓝怪兽和鹦鹉螺运动器材并引发健身热； Philip Roussel，负责调查Montedison SpA 和 Mitsui Petrochemical 如何发明聚烯催化剂制造的方法；Richard Norris， 负责调查Federal Express 开创隔夜交件服务的经过；Michel D’ Halluin，负责调查Gerard Blize 如何创立地中海俱乐部渡假村 (Club Mediteranee) 事业的经过；Martin Van Der Mandele 和 著者Nayak，一起负责调查 Philips 开发和促销CD唱机和唱片的奋斗过程。著者之一的Nayak自己，也负责调查了新力发明的随身听Walkman和丰田汽车的丰田式生产制度的创立。 调查员在完成调查和撰写报告后，须把报告提交工作小组讨论，和其它小组成员交流和分享心得，并将自己的调查所得和其他调员的发现串成一起，再由一主笔人将各个调查报告和讨论所得集结成册，以再作深入的研究。这位主笔人就是David Benjamin。 而Nayak 和Ketteringham则把研究的成果结集成本书。由此可见《突破！》实是一本集体智力和努力的结晶。 本书初版于13年前(即1986年)，得哈佛大学学者的推荐和包括金融日报(Financial Times)、经济学人(The Econmist)和华尔街日报(Wall Street Journal)等的盛赞，即成畅销书。一时洛阳纸贵，人人争相购买来阅读。1993年再度出版，仍广受欢迎，足证其内容历久常新，不因时间的因素而失去其研究成果的真确性、有效性和重要性。
创意八大法则本书的研究重点是「突破」。 所谓突破，是指起始于解决问题(或创造愿望)的冲动(或意欲)，再随之以适当的方式表达出来，使得支持或接受，并经能改变社会中既有的行为模式，使问题得以解决、想象得以具体，愿望得变成真。 本文笔者 (下称「笔者」)在详细阅读本书所载的十四篇创意成真的个案时，特别留意了各种使突破产生的环境、领导阶层如何发掘契机、以及领导人如何推展突破性的产品等的领导策略后，综合归纳出八大法则，供有意者参考。笔者认为，这八大法则虽不能保证创意的出现和突破的产生，然而领导人若能遵而行之，应可促使企业创意的涌现和突破之可期。
这八大法则包括了：一. 树立奋斗目标二. 掌握有效的要求信息三. 实施有效领导四. 珍惜并尊重人才五. 积极狂野六. 培植「知产」七. 品管质优八. 行销有道八大法则各自包含若干守则，有关内容将在说及八大法则时分而述之。
第一法则：树立奋斗目标
企业或组织需要泉涌不断的新点子来搞点「新意思」，因为只有这样，它才能确保其业务得以延续地扩张并能不断地滋补其活力，使企业常青。如何确保新点子源源不绝地涌出，是领导人的基本责任。前首席地政主任欧锦鹏曾为地政总署推出不少新服务。他说，领导人的主要任务是出点子和使点子实现，而只有这样，其服务的机构才可不断地发展并且壮大下去。领导人对组织的壮大并得「青春」常驻，不绝地推出新点子是其根本的职务，信焉。 然而，新点子得来不易，确保新点子能源源不绝地涌出更是难上之难的事。领导要完成这任务，首先就必须树立奋斗目标，这是创意八大法则之首。著者在其著作中，花了颇多的篇章，用了不少实例来说明怎样订定创意目标、如何使其实现。从书中所引论的例子中，要目标能得实现，就须留意以下八条守则: 1 锲而不舍 2 懂得舍弃 3 稍多一点、还差一点 4 不甘雌伏 5 做别人没有做过的事 6 弹性、不受制于框框或已定计划 7 预备后着 8 创意适时适度，既鲜活也有章法
八大法则第一法则之第一守则 锲而不舍
虽说创意是心灵的产物，但坐着冥想可产生不出创意来，胡乱猜测也不可能弄个突破出来。要涌出创意、爆发突破，就得有目标的树立。凭借目标的指引，发明家或创意人便可具体地陈述其所要解决的问题，设计出他(们)认为可解决该些问题的方法、方式或组合，经试验证明这些方法或组合是可行的和有效力的后，全力推销和生产，以造福人类社会。 真的，突破实是创意人对其目标不舍不弃地奋斗的成果。3M公司 (Minnesota Mining & Manufacturing Company)的便利贴 (Post-it)，虽说是小玩意，但也花了斯缶(Spencer Silver)、傅莱(Art Fry)、考特尼(Henry Courtney)、和梅睿尔(Roger Merill)等人先后15年的拼搏，才可成功生产和推出市场销售。前西贡地政处总地政主任郑树荣曾对笔者说，成功须靠点子，点子须凭目标，再加上朝着目标作不离不弃的奋斗，成功自然可期。笔者与郑树荣君共事多年，见证了他在创意方面的卓越表现。他所说的心得，应可借镜。 当然，领导人要创出有效的新点子，除必须具备把点子实现的决心外, 也需要一些儿的运气，一丁点儿领导技巧和狡黠，还需要的是有一点儿执着，朝着目锲而不舍地拼搏，不成功誓不休。
八大法则第一法则之第二守则 懂得舍弃
以错误为师、办事有计划，对难题及工作过程中所衍生的问题，以锲而不舍的精神来一一解决，并不是创意成功的保证，因为在某些客观的情况下，任教个人如何努力，成功还是不可能的。在这种情况下，个人便要对其目标作适当的调节，以图达到某种程度的成功。这就是说，创意者对其目标除要有坚强的信心外，对未能达至该目标成功的一些假设和想法，还应有见识和勇气，扬弃泡了汤的假设，不要再在其上紏缠不清，而应回归原点，从新出发，以免贻误新的意念的出现。 鹦鹉螺健身器发明人钟士 (Arthur Jones) 在谈学习成功时认为，要吸收到学习成果的要素，最好是让属员从错误中学习：「你必须把学(属)员放在可以犯错的环境中学习，他会跌跌撞撞地过了这一关，这时你再一步要做他不懂的事，如果他又过了关，你得再把他丢远些。直到他在某处过不了关、一跌不起时，你就知道他的程度到了哪了。」钟士相信，通过这样，人的创意力便会大大牢固，新意源源不绝，成功自亦可期。
八大法则第一法则之第三守则 稍多一点、还差一点
创意是要靠一点冲动，一点对现状不满意的冲动。因此，创意人应时刻保持对现状有点儿的不满情绪，或对其自身的成就有着很多改进的余地。1962年，JVC在高柳健次郎的领导下，制造出了第一台电视机，并举办了世界第一场电视秀 (TV show) ，为日本乃至全世界开启了电视工业。但高柳健次郎并不以此为满，且和公司的一批年轻工程师策划开发家用录像机。这批工程师包括白石勇磨和高野镇雄等，经过多年艰苦工作，终在1976年出推VHS制式录像机，击败新力所推出的Betamax制式，使VHS制式成为录像机的公用标准，雄霸录像机市场多年。 据此说来，不满现状不仅不是企业的生产能力的消极因素，反而是推动企业持续兴盛的维生素了。
八大法则第一法则之第四守则 不甘雌伏
不服气，并有信心做到比已有的更好的东西出来，是创新的泉源或令人进行创意的激素。JVC 以VHS 制式击败新力的beta制式，就显示了这一创意激素的效力。 所谓不服气，可以文雅一点儿地说，不甘雌伏。 而就是因为一群工程师的不服气，就促使JVC以其所开发的VHS 制式击败录像机巨人新力。 1970年，新力发展出一种名叫「U制式」(U-Matic)的录像带匣，使录像带不再接在松动的卷盘上，亦不需要穿过好几个磁头；当带子在录像机内跑动时，滚动条可以一边放映，一边卷带。新力在录像带匣上的发明，是一种突破，不仅得到多家传播机构采用为标准，其出产的适用四分三吋带子的录像机也为用家所欢迎，且使人相信家用录像机的产生，已是新力的囊中物了。 但JVC的领导录像机开发小组领导人，白石勇磨和高野镇雄却不甘多年的努力就此报销，更不愿就此认输，在没有得到公司管理高层的批准下， 暗地里纠集了多位有志的同僚组成一地下研究小团队，秘密地且日以继夜地全力进行开发的工作。 终成功地开发出VHS 制式。JVC的VHS 制式和新力的Betamax 制式都是跑二分之一吋带子的。 不过，VHS 制式所行走的是两小时的带子，而新力所能行走的只能是一小时的带子。 就是以这一点点的优胜，JVC的VHS 制式便成为家用录像机的制式，使其制造的录像机大受家庭用家的欢迎！
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八大法则第一法则之第五守则 做别人没有做过的事
对具有强烈创意的企业家来说，跟着别人走，即有很好的成功机会，也会不屑为之。 对他们来说， 踏着别人印下的脚步来前进，总没有走着自己开创的道路来前进那么有成就感和满足感。 再说，假如企业的产品 (或服务) 是开创性的话，在成功地获得市场接受后，她除可赢得好名声外，无还可因先占市场而占尽优势，为企业带来源源不绝的收益。
八大法则第一法则之第六守则 弹性、不受制于框框或已定计划
创意要的是意念新、点子新。 要做到这样，企管人一定要不为已有的框框所困，摆脱旧有的想法和概念，才可有突破的意念走出来。 仅有新意念并不保证有新的产品生产出来。要把意念变为事实，企管人还须有不按本子办事的勇气和不成不罢休的办事决心才可。新力随身听的成功就是一个好例子。 开发随身听，就是源自盛田昭夫和深井大的疯狂和不按本子办事的做法。 他们的成功所倚仗的就只是不受框框所制，天马行空地发挥其想象力，并有勇气把其意念实践。 联邦快递 (Federal Express) 创办人史密斯 (Frederick Smith) 亦因走同一路线而得成功。 史密斯年轻服役于越南时，曾目睹许多士兵因指挥官不能变通原订的作战计划而枉送性命。他也看过一些小兵临危不乱，凭其机智、不受制于计划的框框，运用手边的工具完成任务，或带领其它人脱离险境。 因此，他所倚重的职员都是具有高应变能力，不受制于种种框框的高手。 史密斯、盛田昭夫都是强势型的领导人，他们都有着高度的组织、策划和决断的能力：有计划和策略去实现梦想，但不会画地为牢而受制于计划和已定的策略。他们都能在依随计划行事之际，保留弹性来应付突变。世事往往不如人愿，面对意料以外之事，总得沉着应变来处理，事情终会得到解决。所谓柳暗花明又一村，一法不行另行施法，只要保持策略上的弹性，一方案不通即别辟蹊径，总会找到成功的机会的。
八大法则第一法则之第七守则 预备后着
任何事物均会有意外，即任个人如何心思细密，其计划如何周详，总会有出漏子的机会。因此，聪明人除能弹性变通其策略外，还应早备后着或订定多条后备方案，以便应付不能预知事情的发生。
八大法则第一法则之第八守则 创意适时适度，既鲜活也有章法
创意当然需要意念新、点子新和不受框框所困。 不过，在执行时, 企管人也要考虑该点子是否适时, 把该点子变成实物，推出市场的时机是否成熟等。 除此之外，他也要规范创意, 考虑到适时和适度的制约，以免其生产策略流于漫无章法，不能达到预期的结果。 这就是说， 创意和推行其实现的方式可不受框框所制约，但量度其成果和计算其进度的计划仍是需要的。 在上文，我们刚说完创意八大法则的第一法则：树立奋斗目标。第一法则之下，有八条守则。 要有效地树立奋斗目标，经理人就必须适用这八条守则：锲而不舍; 懂得舍弃; 稍多一点、还差一点; 不甘雌伏; 做别人没有做过的事; 弹性、不受制于框框或已定计划; 预备后着; 和创意适时适度，既鲜活也有章法。 要指出的是，经理人在订定目标时，还应有一个或多个梦想来当风向标。经验告诉我们，人是须要梦想来鼓动其目标的：「除非先有梦，一切皆不成」(“Nothing happens unless first a dream.3”)。 这儿所说的梦，是指超越自我的目标，因为只有这样，才可唤醒我们的奋斗心，使我们全力以赴，不成功、不稍息。下在文里，我们将继续审阅八大法则的其它七大法则。
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第二法则： 掌握有效的要求信息
树立目标并为其实现而奋斗，固然是领导人成功的法门。但新点子决不会从天而降，更不是缪思(Muse)附身之结果。再说，即有新点子，也不能确定它们是可行的和有效的。1970年代，日本新力公司(Sony)发明了「U制式」(U-Matic)的录像带匣子，并由此出发而生产了Betamax 制式的录像机，把录像活动和欣赏录像带的娱乐带进普通的家庭里。然而，新力并没有因此而取得录像机这个市场的霸主的地位。掌控这个市场和制式标准的是此新力公司小得多的JVC，它以VHS制式取得录像机霸主的地位。
JVC的企业规模虽然不大，也曾雄据音响产品市场一时。然而在五十年代至七十年代的20多年的期间，它无论在生产或行销上，均出现严重滞后的情况。这情况要到其创出造VHS制式录像机后，才得扭转过来。它的成功，应归功于其公司的产品研发部门的主管工程师高野镇雄及其部属白石勇磨。 高野镇雄和白石勇磨两人的致胜之道很简单，就是以顾客为尊，订定产品标准时，以顾客所欲为其所欲，使其产品因符合顾客的需要而赢得市场。 已移居他乡的前高级地政主任黄伟德曾说，「顾客为尊」的服务态度，不仅仅在讨顾客的欢心，而在从他们那里取得信息，认定问题所在，对个人解决难题的能力当有帮助。 去年，笔者也曾听过地政总署地政人员训练处总地政主任陆长铨说过类似的话，不过说得更为深刻。 他说：「顾客为尊」除了是一种服务态度外，也是一种文化，通过从顾客身上取得信息，然后整合之、内化之，使「顾客为尊」变成自然的行为。能臻此境，成功可期。以设计出产运动鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以为顾客解决痛苦而兴起的。
原来，自奥运创始以来，运动员经常投诉他们所穿着的鞋子伤害他们的足部，使他们产生极大的痛楚，要求制造商为他们设计和制造较舒适的运动鞋。然而，包括爱迪达(Adidas)和彪马(Puma)在内的运动鞋公司，对运动员的呼号并不理会。这些公司的设计师，只在美观性和便于生产方面动脑筋，没有想到为要作不同运动的运动员设计出不同对运动鞋，使他们不会因鞋子的不合适而足疼难抵。 包尔曼(Bill Bowerman)，本是美国奥瑞冈大学田径队的教练，深晓不良的运动鞋对田径运动员的坏影响有多大，决心制造合可以保护田径运动员足部的运动鞋，使他们能发挥其其潜能，取得好成绩。果然在不久后，制造出其心中的运动鞋，并找到一些田径运动员穿上来参赛，效果不错。 渐渐有不少慕名的运动员拜访包尔曼，请求他为他们造鞋子，使他成为除了是名田径教练外，还是有名的制造运动鞋的专家。后来他和其学生耐特 (Philip Knight) 他合作创业，成立了蓝带运动用品公司(Blue Ribbon Sports Inc.，后易名耐吉公司) 。经一段时间的努力，他们终成功地建立了耐吉品牌，雄霸运动鞋产品数十年。
耐吉公司的成功，关键在于掌握了有效的顾客信息，并能不时地因应顾客的需要而作出改良，使产品永能符合顾客的需要。据说，耐吉公司不仅倾向聘用对运动有认识的人当推销员，且要求他们经常不继地和教练、选手们作亲切的交往，聆听他们对运动产品的意见和要求，向公司报告，使公司能接收到其顾客在对产品要求方面有关的信息，保证公司出产的运动用品能不断更新，以符合顾客的期望和需要。事实上，耐吉能有今天的地位，其能在设计上不断作出符合顾客的需要是其主要的原因。它能这样，当然是它不仅能不断地收到顾客所提供的信息，也能结合这些信息和自己发展出来的技术制出优质运动用品所致。
第三法则： 实施有效领导
现代经理人的职责，不光是管理企业事务，确保员工把事情做对，还须领导部属，使他们做对的事，即管理不仅是把事做对，且更是做对的事 (management is not only to do the things right but also to do the right things)。管理人当然有其职责要把其部属组织成一支有效率的 (efficient) 生产队伍，但这是不足够的，且他也不应技仅至此而已。
事实上，不少相应的研究都曾一再证明，有能力的经理人除了能组织一队有效率的生产纵队外，还能使 (纵队)在其极少的监控下，自觉地和自动地作出有效益的 (effective) 生产活动。 这即是说，在经理人的有效的领导下，生产队伍的成员是会自觉地为完成任务而活动的！ 近代管理学有一重大课题，称「管理是领导非督导」 (Management is leading not supervision) ，即有效益的生产只可凭领导来达致，而督导即在最佳的表现下还只仅能达到有效率的生产。而以「有效益生产」和「有效率生产」相比，前者包含了「多、快、好、省、正」五大优点，而后者仅包括了「多、快、好、省」四个优点。这里所说的「正」是指「正确」。生产正确是很重要的，因为「无效率生产」仅是弊病一端，为企业带来的损失有限，但「有效率生产」若走歪了路，为企业带来的将是无可补救的灾难。因此，近代管理学均强调「有效益生产」的重要性，并指出督导对它是无效的，因为它只能凭领导出来的。经理人如何可竟此功？ 在研读本书后，笔者认为可归纳出五大领导锦囊，供有志的经理人参考：培养领导魅力；是提拔非督导；催化创制；增益减役；满足圆满；纳言容逆；传世狂热。限于篇幅，笔者不打算在此详说这五大领导锦囊，有兴趣的读者可参看《突破有限，创意无限的管理法则》一文。4
第四法则： 珍惜并尊重干才
企业的成功与否，主要是赖于她在人才储备方面是否足够，他们对企业的忠心度是不是处于高水平。 要储备人才，就得有良好的待遇、训练和有效的迁调制度；要员工对企业忠心，就须欣赏他们的才华，并要对他们提供职业安全感。 换句话说， 企业除要建立良好的人事制度等等外，还须不时让员工们知道和见到，企业会向他们提供职业保障、生涯安全感；企业会实践珍惜人才、容忍失误、团队合作等制度，对具创意、能创新的员工予以信任，并给予适当的授权，让他们去实践其创新的意念。
新力的盛田昭夫 (Akio Morita) 的过人之处, 就在他能善待员工、信任员工，使他们能自发地努力工作，把新力建立成一队不用监控也会维持高绩效的生产团队。 著者们强调，新力团队的队员彼此互相信任、关系密切、互相了解，故当企业要征召人才时，很容易就找到他们，因为他们始终存在，且极愿意为企业达成一定的目标而参与奋斗，共同攀上荣耀的颠峰。 受尊重的员工和受监控的员工最大不同处， 在于前者愿意和企业共荣辱，后者则只愿和企业分享利润而不愿意共渡患难。 对经常受监控的员工来说，当企业遇上逆境时， 他们如有选择的话，一定会不顾而去。 这现象是正常的且是合乎道德的， 因为企业对他们的监控，就表示对他们极端不信任，而双方的关系亦只在利害的交换 (我给你钱，你给我生产) 而不在其它。 所谓你既不仁则我可不义，既然企业和他们的关系只在利害，当企业危难时他们「弃船」而他去，在道义上也没有什么说不过去。
与此相反，受尊重的员工在企业碰上危难时，多愿意留下来为企业的继续生存而奋战不懈。 1973年9月，美国联邦快递 (Federal Express) 出现资金周转不灵的问题，企业将要面对倒闭的噩运：几笔数百万元的贷款一起到期，而发薪给员工的日子也到了！ 在此恶劣的情况下，创办人史密斯 (Frederick W. Smith) 仍然发出薪金支票给员工。 不过，附于同一薪金包内的是一份言辞恳切的致员工备忘录: 我们恳请各位员工在下周一上班以前，不要兑现支票，我们对此深深抱歉 .... 。希望各位员工知道，我们一直在尽力维持准时发放薪金; 假如情况并非变得如此恶劣，且超出我们所能控制，我们也不会要求大家作出如此牺牲。 其时联邦快递是一所监控松散的企业，对员工给予极大的自我监管的权力，员工深感受到尊重，视联邦事业为自己的事业， 故极愿意作出牺牲以挽救公司。 结果不出所料， 大部份员工不去兑现薪资支票，使史密斯能腾出现金，渡过公司倒闭的劫数。
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第五法则： 积极狂野
所谓积极狂野，是指企管人或负责创意的人员，应有坚定的决心和狂热的行动来追求目标或点子的实现。 「积极」，是指其对实现目标的态度应该是正面的，且该目标对企业亦应是正面的；「狂野」，则指为了达到目标的实现，有关人员应有勇气顶住最高管理层对创意行为所做或将会做的负面决定或禁令。 在书中，著者认为积极狂野 5 是创意能否出生的主要催化剂，并通过书中的一位「主角」斯缶 (Spencer Silver) 说，那儿总有些诱人的火花在闪烁，激励我(他)再研究下去。
为了防止兴趣的减退乃至消失，我(他)必须做个狂热分子，使其兴趣生生不息地….( 鼓动他朝着目标工作下去)。 著者们列举出多个例子来说明，积极狂野对创新生产的要多重要就有多重要，并举多例子来说明。兹选一、二例以证。 3M公司 的斯缶 (Spencer Silver) 、传莱 (Art Fry)、寇特尼 (Henry Courtney) 和梅睿尔 (Roger Merrill) 等，在成功开发便利贴(Post-it) 前，曾遇到不少从高层处来的阻力，包括停止拨款研究等。6 在该研制便利贴的15年中，他们并未能得到管理高层的支持。 事实上，他们对其目标产品在开发出来后，有什么用途或有什么人来买也说不上什么。为了维持其兴趣，他们狂野地顶住从管理高层来的压力，以其15%的工作时间来开发那「小玩意」贴。 最后，他们成功了，且为3M公司带来巨大的利润。
蒙提迪森公司 (Montedison SpA) 的戈利 (Paolo Galli) 研制新的聚乙烯催化剂多年，至某一瓶颈而苦无寸进阶段之际，惊闻公司的高层管理已决定更改策略，不再自行研制催化剂，而以向外购买合成法来解决问题。对此，戈利及其研究人员等实在无法接受，决心顶住上层的决定，继续进行其研究。 终于，在1968年夏秋之交，终给他们发明了新的聚乙烯合成方法。 他们的发明使蒙提迪森公司在聚乙烯制程和供应的问题上，再占龙头的地位。 对企业来说，容许员工作出积极狂野的行为是重要的。 有创意、能创新的人虽然都不会喜欢听命行事，但他们都是有高度自律与独立管理特质的人。他们都知道应在那里适可而止的！ 故企业不应因他们的狂野的行为而以过度反应去压抑他们，假如这样做的话，那只会消灭他们的创造力。对员工来说，这样做的后果对他们的创新力来说，肯定是的摧毁性行为；而摧毁员工的创新力，对企业说来，肯定也是毁灭性的行为。
第六法则： 培植「知产」
培植知识产业法则和珍惜并尊重干才法则是有着密切关系的。 所谓「培植知产」, 是指企业在培养人才方面的政策、规划和实践等的制度。它们包括通过训练课程和职务轮调等计划，给员工延伸其知识和适用这些知识于实际环境的能力。 一些看来没有实时用处的课程，若环境许可的话，企业还是应予以筹组和向员工提供。在一般的情况下来说，愈具备广阔知识的员工，其创新的能力就愈高。 再者，受到裁培的员工一定是会心存感激的，只要企业能留住他们，终有一天，他们一定会将所学贡献回企业的。
轮调培才， 也是一种有效的培育人才方法。 通过把员工轮调到不同职位或部门;工作了一段时间后，员工便可具备多方面的工作能力，或至少可让其主管找到其员工在某方面的特殊才华，使其有机会发展所长，为企业作出最大的贡献！然而，正如著者在书中所指出，轮调培才制度的目的旨在发掘和培养员工的才能，而不在摆主管威风。 著者警告说，若滥用或误用这制度，让喜欢操椌他人的主管多一项可作威作福的武器的话，到不如没有实行这种制度还好！
第七法则： 品管质优
「品管质优」是指企业在生产程序中，应以一切的方法，包括通过品质控制及激励员工对作业的拥有心 (ownership of project) ， 保证生产的质和量达到 「零坏」(Zero defect) 的标准。这样， 不仅会为企业节省了成本，且为企业带来了声誉和顾客。丰田汽车能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能贯彻始终地实施「丰田生产制度」。 该制度主要是由大野耐一 (Taiichi Ohno) 在丰田汽车厂当政的30年中发展开来的。该制度主要包含了三个子制度: 及时化 (just-in-time)、「看板制」(Kanban) 7，和「品管圈」(Quality Control Circles)。
及时化和看板制主要都是在管控零件的库存量和供应量，避免企业库存了过多的零件的同时，又保证了有足够的零件可及时供应给生产线使用。 品管圈则是以生产在线的工人组成品质管理小组，主动讨论有关生产方式和提出产品素质的改善方法。「丰田的生产制度」中的品管圈制度，得品管大师戴明 (W. Edward Deming) 的激赏，誉之为典范，而使它声名大噪。 「品管质优」是一种优良的制度，使企业得到名誉和收益。 然而，若把它仅仅看作一种制度来推行，那是不会成功的。大野耐一 (Taiichi Ohno) 把这种制度视为一种文化，一种使工作人员以产品数量和产品素质都达到颠峰为荣的文化。 要臻此境界，就必须尊重工人，使他们能有高度的自尊心 (self-esteem)。 只有具有高度自尊心的工人，才会视生产为他所「拥有」，产品为他的热情的「结晶品」； 只有这样，他才会不断考量以更好、更多、更完善、的生产技术方式来制造或处理其「结晶品」。 这也是说，要工人在生产上有创意，就培养其自尊的文化。 当工人有自尊心时, 他也就会视生产为其事业，产品为其努力的目标。 当这种文化得到有效的整合后，又会鼓动工人们不停地开发新点子, 创意便会源源不绝地涌出。
第八法则： 行销有道
企业生产产品(或服务)的最终目标，还是在能把它销售出去以赚取利润。 企业赚了利润，如职员能得到相应的分享，他们不仅会心存感激，且会不断思考如何为企业的产品增添新意，使产品销售得更多；使企业的事业前景更好，和使他们的生涯更美满。综合著者们所说，促使行销成功的方法不外以下三招式：产品对象普及化；价廉物美，和有效行销。 所谓产品对象普及化，就是要把产品的顾客群扩大，愈大愈好。能使顾客群扩展至不分国界、阶层、学识、信仰和种族等等，那么，成功必定是可期的。
使产品普及化的方法很多，其中最主要和有效的是确保产品易于使用、选购容易，和维修支持充足等。 这几点， JVC、丰田、 新力、飞利普、联邦快递、 3M等等出产的货品，都做到了！难怪她们的产品在销售方面，都那么成功。 价廉物美的道理最显浅，大部分的顾客都会选购又便宜、又好用、素质优、款式美的货品。 新力的随身听、丰田各款汽车、飞利普的CD、 JVC的VHS、联邦快递的速递服务等等，都是在提高素质、压低售价，和改善售后服务方面动脑筋而取得成功的。 有效行销的道理，亦是不辩自明的原则。 好的产品如果没有好的行销策略和好的行销人员，货品光有优良的素质或便宜的价格也是枉然的。
3M的便利贴如果没有倪寇森 (Geoffrey Nicholson) 的慧眼和推销的决心，是不会有机会见到天日的。 新力的随身听能成功地成为划时代的产品，新力的送样本机给音乐界人士的促销手法，应是决定性的策略行动。 结语任何人都可以是创意人; 任何人都可以为其个人乃至其公司的事业作一番创新，成就伟业。 或许，这样说更较为保险: 在任何人的一生中，总有一次乃至多次灵光闪现的机会，创新的意念如泉水般从脑海中涌出而不能自己。
然而，创新意念和把意念具体化并以行动来把其变成真实的东西，还是有着一道很宽阔的鸿沟分隔着的。 要把创意变成真实的东西，创意人在有了意念后， 还必须以无比的勇气和毅力、坚忍不拔的信心、高超的能力和有效的策略等实干，逐步把意念演化为现实。
《突破！(Breakthroughs！)》一书的价值，不在教导我们如何创意，而在教导我们如何落实创意。 事实上，真正的创意是不能教导的也不能复制的。 坊间有很多教人如何创意的书籍，也提供不少创意程序，说只要依其程序进行，创意就会出现等的神话。 笔者读过很多这样的书，并曾依样葫芦地去做，结果什么新意也没有走出来。 也有一些书，把创意的过程说得玄之又玄，是可遇而不可求的。 笔者总觉得，创意是和个人的经验、观察力、透视力等有关的，具有丰富经验、高度观察力、和敏锐透视力的人，其创新力一定是比一般人来得高超的。 而训练、学习、实践所学到的则肯定可以提高个人在经验、观察力、和透视力等方面的能力，故按道理，创新力和创意力应是可培养的，而学习他人的成功创意例子，对创高个人的创造能力当有所帮助。
《突破！(Breakthroughs！)》一书，对决意要在创意和创新方面作出一定成绩的领导人来说，是有一读再读的价值的。 它的最大贡献不在说出如何可创意，而在为我们道出一项又一项的典范，说明成功的管理人如何把其创意燃亮，并以之持续地燃着其企图心和奋斗心，不畏惧任何困难、挫折或阻碍，起而前进，终而做到创意成真！
1. P. Ranganath Nayak & John M. Ketteringham, Breakthroughs！, Arthur D. Little, Inc., 1993.
2. 参见霍尔曼著企业生命的历程、领导与策略 - 从梦想、蛮干、建设、整合、控制、腐化，到协作九式, 载于《地政学会传真第19期 , 1999年11月12日》及《地政学季刊 , 1999年冬季刊, 总第4期》。
3. By Carl Sandburg, as quoted by Anthony Robins in his work: Awaken the Giant Within, p.272。
4. 《突破有限，创意无限的管理法则》是一篇以本文为基本架构，对创意法则作较深入研究的文章，即将在《地政学季刊》发表。
5. 他们并没有直接使用这个名词。 积极狂野这个词儿，是笔者按其表达的语意和内容而杜撰出来的。
6. 虽说3M从来不会阻止其职员进行其不支持的计划，但对花费那么大，又不知道开发出来的东西将会有什么用途的研究计划，总是很难予以积极支持的。 据说，在1968年到1973年间，公司不仅拒绝给予他们研究经费，且重新另外编派工作给他们。
7. 看板制 (Kanban System)，是一种配合及时生产制 (JIT - Just-in-time) 的制度，管理批量生产的一种沟通工具。看板，实是一种讯号板，挂附在某一已知的零件上，并列明运送某一已知的数量。 当这些数量的零件用完之后，看板即送回原处，变成生产指示，以再生产。
评论
LZ ,辛苦了!我要好好学习了!!!
加拿大电商Hallo, bitte schicken Sie uns mehr info uber die QT8-15- Machine MfG Alfredo 评论 晕死 是德语 你去德语区问问吧 评论 要你关于QT8-15- 这个型号机器的信息 评论 跟你要关于QT8-15- 这个型号机器的资料信息 加拿大电商我的客户需要从非洲免关税国家进口一些商品，所谓的免关税是不是也不用交增值税。 如果要交增值税，增值税的税率是多少？ 菜鸟向各位前辈请教了。 评论 关税与增值税是俩个税种
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