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袁绍基 著The Power of Six Sigma 1 是美国品质专家 Subir Chowdhury 的近作，介绍什么是「6s」、其应用范围、方法和效果。 该书是一本「6s」导读，作者以深入浅出的笔法，言简意赅地介绍「6s」： 呈现其定义、内涵、步骤和效益。 通过阅读这本只 60 有多页 (即120 多 pages) 的小书，读者对六标准差当可有了初步的认识。 《六标准差力量》(The Power of Six Sigma) 是一本六标准差的入门书，然而它却不是一本导读课本。 它是一本以小说形式出现的小故事书。 作者通过书中主角在事业上的遭遇，道出什么是「6s」，并点出企业要瘦身，实是管理阶层未能适应客观环境的变化，不能及时作出企业「变身」和流程改而致。 主角从明白了什么是「6s」后，才掌握了有关他的被革除事件的实质真相，其心中不平才稍得舒缓，进而重拾其信心，对其前景恢复希望。
书中的主角乔‧梅特尔 (Joe Meter) ，是位聪敏、有抱负且是位非常尽责的行政人员。梅特尔有美好的家庭，妻子凯莉 (Kelly) 从事房地产工作，两孩子在念高中。显然梅特尔夫妇俩都是高薪的上班族，每月虽有房屋贷款和汽车贷款要偿还，一家人的家活还过得蛮是富足的。 梅特尔自 20 年前大学毕业离校以后，就进入美国食品公司 (American Foods)工作。 后得机会调任公司麾下子公司美国汉堡 (American Burger) 担任行政工作，因工作能力高而得到不断的晋升，八年前得升任现职为区域经理，管理区内六十多家加盟店。 他对自己的能力相当自负，认为区域经理一职只是其升迁过程中的一中转站，故人虽已届中年，对其事业的未来仍满是憧憬的。
故事开始的一天早上，在全无预警下，他的上司召见了他，告诉他因公司财政拮据和生意不前，要把他解雇！ 在悲愤和彷徨交集之际，一句老话浮上心头：「把他们开除，去掉脂肪! 清除枯枝!」 这句「心头话」剌痛了梅特尔。 该句话曾是他喜爱吶喊的口号，奉之为圭臬，以之以提高员工的效率。 他做梦也想不到，二十年来为公司的事业而忠心地奋斗的事实：主动积极、事事以企业利益为行、干活拼搏、从不跷班，也不虚报开销以自肥，换来的一纸解雇书，不为什么，只为企业要瘦身。 因此，他被公司送上了「祭坛」，为公司求得「神(瘦身)」搭救而设的祈福祭坛，成为一头牺牲！ 才气纵横的梅特尔在公司危难当头时，还不过是一头牺牲而已。 他的自尊心大受打击。 「把他们开除，去掉脂肪! 清除枯枝!」这句话，响在梅特尔心头，但他已不能再口吐什么豪言，而是满嘴辛酸。 该句话是他 20 多年前经常说的话。 那时他和一位名叫何谨 (Larry Hogan) 的大学同学，一起加入美国食品公司工作。 其时，他和何谨常走在一起玩的一种叫「森林王」(King of Forest) 的游戏，经常挂在嘴边的就是那句话。在游戏中，他和该朋友假设作为森林王，在森林企业遭到经营困难时，他们会如何挽救企业的措施。而「把他们开除，去掉脂肪! 清除枯枝!」，就是他们的结论。 谁想到，20年后的今天，他竟然会成为要被清除的「枯枝」之一，想到这里，他真的没有勇气再想下去。 这时，他有了要和该「森林」企业玩伴赖利‧何谨 (Larry Hogan) 见面的冲动。 他打了起电话…。 何谨现时是美国食品公司另一家子公司美国披萨的高阶主管。 美国披萨现时的营业状况好极了，并有大事扩张分店数目的计划…。梅特尔从何谨处得知美国披萨成功的秘诀，在六标准差…。 在何谨短短数小时的倾谈中，梅特尔学晓了六标准差的基本功能和执行的方法。在和何谨分手时，他似乎已恢复了信心过来，憧憬着即将来临的新机会。 在故事中，美国披萨和何谨的共同之道，就在「6s」。 作者Subir Chowdhury 就是通过何谨简洁地阐释和梅特尔的机巧反应，妙语连珍珠地相互诘问，把读者引导进入「6s」的世界里。
全书基本上是以极浅白而生动的口语，有条不紊地阐释清楚「6s」这个新品质管理体系的具体内容、功能和效果。 读者在一页一页地翻动书页时，已不知不地和「6s」作互动，并由而此打下「6s」的理论基础。 标准差是指某种现象或流程中，相对地来说，会有一定的变异 (variation) 产生，但同时地，这些变异也有一定的幅度标准，即变异标准值差。变异标准值差，在英语里，是以 “Standard Variation” （标准变异值）来称之，并经常以希腊字母: s 来表示。 “s “在欧语音系中念 sigma，在汉语音系中念「司格码」2 。 「司格码」或「标准差」，本来是一种数学和统计学上的度量名词，近代管理学家使之适用于管理学上，使之成为管理学词汇的一部份。 六个标准差 就是6个s，简称 “6s”。是一种在1980年代末至1990年代初开创的管理系统，由摩托罗拉 (Motorola) 首先开发，使在生产过程中机器的失误频率降低，使劣质产品的数目以减少。 摩托罗拉在此方面得到巨大的成功，吸引了不少公司跟随。联合讯号公司和德州仪器公司等在这个时候，开始自行开发自家的改善品质方案，推行六司格码方案 (Six Sigma Initiative) ，并在其后也证明是成功的。 3 这是一种改善生产流程的一种概念，是一种十分管用的概念。
在量度生产或服务提供 (service delivery) 效能时，司格码是指在某一生产流程中，变异程度的度量值。 一个司格码或一个标准差，是指每一百万次的操作中，会有七十万次误差机会次数 (Defects per Million Opportunities: DPMO) 的发生，即一百万次的操作，只有三十万次是合乎标准的。 这也是说，在一百万次的操作中，只有30% 是合格的。在衡量一家公司的生产活动的质量水平时，得到较高的司格码评分的公司就表示其生产操作水平较好。 两个司格码比一个司格码好，它代表每一百万次操作有七十万次做对，即生产良率达70%。 在执行六个司格码计划前，一般的良好美国企业的操作是3.8个司格码，即良率达99%！ 就表面来看，操作良率达99%应是近乎完美的了。 然而，这1%的瑕疵经累积效应后，其形成的一大堆错误次数却是惊人的：每小时会有两万件文件在邮寄过中遗失；每星期会有五千次医疗手术失败等。 六司格码这套管理哲学，就是要求所有生产流程达到六个司格码，即每一百万次操作中，只能有不高于3.4次的瑕疵，即良率达到99.99966%。 这才真正是近乎完美的了！ 六司格码的力量源自其简单。它只要结合了人员的能力 (People Power) 和流程的力量 (Process Power) ，就可预期其成功在望了。
所谓人员的能力 (People Power) ，就是参与行动的人员都清楚其所需扮演的角色，发挥其应贡献的力量，使企业能做到六个司格码的标准要求。 这中，人材的配置，起着主导的作用。 六个司格码团队的骨干团员有绿带 (Greenbelts) 、黑带 (Blackbelts) 、 项目参赞(Project Champion) 、部署参赞(Deployment Champion)，和统领(Executive Champion)等，而以黑带当作主要的执行人员。事实上，六司格码 (或「6s」)计划，主要是由黑带来执行。
黑带多是高级经理或高级工程师级别的小部门或小组领导人员， 如以之套在香港特区政府的土地行政体系上，高级地政主任 (Senior L_and Executive) 或总地政主 (Chief L_and Executive) 是担任黑带的适当人选。
项目参赞 (Project Champion) 则负责界定 (Define) 问题，为企业的产品或服务定位，找出适用「6s」以改善项目的目标，挑选黑带来负责有关的项目。他也要协助黑带评估和确定项目的项目，提供项目所需的实质财务支持，估计企业的供应能力。他督导黑带，并监察黑带所负责项目的执行进度和情况。他也要帮助黑带排除在企业内遭遇的障碍，确保6司格码团队的工作和专注，不会受到干扰。
部署参赞(Deployment Champion) 负责领导，确保「6s」在全公司都得到贯彻地的执行。部署参赞也是极高阶的管理人员，具备丰富的管理知识和技巧，能在组织内各不同部门或项目组别中，挥洒自如地操纵相关的生产活动。现时，香港地政部门中的几位助理地政署署长都具备适当的技巧和能力。
统领 (Executive Champion) 负责统合「6s」计划推行的全部事宜，为计划定出了大方向和挑选计划的领导人员。 他的意见和决定都受到组织内的最高管理阶层的尊重和信任。「6s」、 部署参赞 ，和项目参赞都是由他委任的 (Project Champion)，他实在是两参赞的恩主 (Patron)。
在两位参赞中，项目参赞是最直接参与六司格码计划的高阶领导人，他除了须具备相当高阶的职级外，对有关的生产或服务细节，都应具备相当深厚的认识，使他能有效地掌握关键的问题和驾驭生产的活动。如香港特区政府的地政部门要推行六司格码行动，首席地政主任 (Principal L_and Executive) 应是可担任此职位的恰当职别。 在推行六标准差项目事务中，项目参赞(Project Champion) 是有一名或多名黑带师(Master Black Belt) 当其助手，来协助他进推动。 黑带师 (Master Black Belt) 多是从外礼聘的专业「6s」顾问，或是由企业内部的资深黑带来充当的。 一般来说，企业在推行6司格码的起始阶段时，都要借助外援的专业「6s」顾问，由他们将「6s」的精髓传授给企业内部的黑带，使他们能掌握「6s」的应用技巧。黑带师 (Master Black Belt) 是个关键人物，六司格码的持续进行，和企业由上至下操作等等的基本改变，都是由黑带师来掌控的。
评论
有了人员能力 (People Power) 后，还得要有流程力量 (Process Power) 来配合，六司格码行动 (「6s」 Initiative) 才有实现的可能。 所谓流程力量，是指 DMAIC 五大行动步骤。 DMAIC，是 Define (界定)、Measure (衡量)、Analyze (分析)、Improve (改进), 和 Control (控制) 五个英语词儿首字母的串合词。
一. 界定 (Define)
绘画流程关系图，来掌握整个生产活动流程体系，以便界定有关生产流程的问题和六标准差计划所要针对的范围。
二. 衡量 (Measure)
衡量，是指对搜集得来的一切和生产流程有关的数据进行一系列的检验 (tests)，作出相应的计算，以找出「毛病」所在、「病因」之源。
三. 分析 (Analyze)
分析，是随着衡量而来的一个步骤。 用有关数据，来评估流程的优点和缺点的所在，并和同业比较，找出项目结果最后可以改善的最大限度到哪儿，然后订出目标数据，亦即你要达成的目标在哪里。 通过这个步骤，一些原本看来不那么显眼的程序或要项，往往就可能是失误或成功的关键处，锁住它们作针对性的处理或改进，往往可以解决难题。
四. 改进 (Improve)
界定、衡量、分析等三个程序的中心目标，是为了找出错失的起因和除错的方法。把它们按次序排好，你自然可以找到改进的办法。
五. 控制 (Control)
控制新流程，保持成果不辍。 应根据所设定的操作标准范围，定期测量几项关键变量，以确保成果都在目标范围所及之处，并监督是否有足以影响资数据的新变量出现。
以上所说的五个步骤，层层相扣: 界定难题、衡量去向、分析失误因由、改进处境，掌控改进流程的执行，和确保改进的成果不坠。推行「6s」，要以提高顾客满意度为前提。仅仅改善生产流程，但生产出来的东西不符合顾客的需要或不能提高他们对该产品的满意度，那是捉错了「6s」的用神。
作为介绍「6s」的入门书，本书是成功的。 管理学书评家和很多读者，都对其有赞扬有嘉许的评论。 不少曾被其它同类主题和内容的大部头制作，搅得头昏脑胀的CEO，在有机会读到本书时，都喜出望外，高呼「我搅懂了」！ Subir Chowdhury 曾任美国通用汽车公司的品质管理顾问、美国品质协会汽车品质系的主席 (American Society for Quality’s Automotive Divsion)，现时担任美国供货商协会(American Supplier Institute) 的执行副总裁 (Executive Vice President)，协助该会主总裁誉满国际品质专家田口玄一博士 (Dr. Genichi Taguchi) 推广六标准差的工作。 Chowdhury 在品质管理方面有极出的成就，曾荣获多项国际性奖项，包括名登汽车名人殿堂 (Automotive Hall of Fame)、亨利福特二世杰出人士奖 (Henry Ford II Distinguished Award for Excellence) ，和美国国会对他的贡献作出公开的肯定和赞扬等。
为了更有效地推广品质管理，Chowdhury 更从事写作，为品质管理而著书立说，主要的有《管理21世纪》(Management 21 C)、《 QS-9000 先锋》 (QS-9000 Pioneers)、《机械人工程》(Robust Engineering)、《田口玄一品管体系》(The Mahalanobis Taguchi System) 等。而《六标准差》则是他的近作，以小说形式来介绍什么是六标准差，颇受读者的欢迎，首印五万册，瞬即售清。 他的事业几全集中在生产品质管理上，事实，他在品质领域的成就，是光芒四射的。无怪乎，《纽约时报》誉他为「领导品质管理专家」 (Leading Quality Expert) 。美国品质协会 (American Society for Quality) 会刊《品质改进》也推崇他为「21世纪品质之声」(Voice for Quality in the 21st Century)。
自80年代以来，美国工商企业盛行「管理扁平化」 (Flattening, or De-layering)、「架构重建」 (Re-structuring)、「流程变革」(Re-engineering)。 这些本来都是为迎「战」市场竞争和改善生产力等的需要而兴起的「改革」措施。 然「改革」事业演变下来，「管理扁平化」和「流程变革」都变成「瘦身」或确切地来说，是「裁员」行动。这就是说，「瘦身」实是「裁员」的同义词，而「瘦身」则是企业生存之道。 此说什得大企业主的欢心，一时「裁员」变成风尚，很多企业竞相效尤，把一大批又一大批的上班族送上「瘦身」祭坛。
美风东渐，近年，架构「瘦身」祭坛的风气渐渐在本港鼓动，至90年初盛行起来。上班族们，看着一座又一座「瘦身祭坛」落成，也见证着一群又一群上班族人被架上祭坛当牺牲。 这些都是「管理扁平化」 (Flattening, or De-layering)、「架构重建」 (Re-structuring)、「流程变革」(Re-engineering) 等所闯下的祸！「六标准差」会不会沿着同一途径上演化，在上班族的「伤口」上再撒盐、使更多人受到更大伤害？ 且让我们拭目以待。 看来，「六标准差」沿着同一途径而演化的机会很大。 毕竟 Subir 对主角梅特尔的遭遇，并没有表示过什么深刻的同情。而梅特尔在从何谨处学习六标准差时，似亦体验到对自己的失业，自己也要负上一定的责任 – 技不如人。 他在刚知道遭到革除时，还极为忿忿不平，但在与何谨倾谈了话一段时间后，他似乎已接受了自己的牺牲身份，对公司的忿恨己然升华，只图有机会东山再起。
公司「瘦身」，趁势打扫、整理架构的作法，是有一定道理的，对公司的目前荣景，亦有或多或少的贡献。但「瘦身」，依笔者的看法，主要还是应「瘦」生产流程(或程序)的「身」，即应「精简流程」而非「精简人手」。 然而事情变化下，「精简流程」竟演变成为「精简人手」，并视为必然的「救企」灵丹，这是始料未及的「打工仔」悲剧 – 长远地来说，也会是企业的悲剧！「打工仔」在上了「瘦身祭坛」后，又岂再会效忠于企业？ 即那些没有上过祭坛，仅仅望着有些「同族」步上祭坛当牺牲的经验，他们就会对企业死了心！毕竟，梅特尔这类人，只会存活在小说的世界里！ 但愿「六标准差」不会再变成是另一「瘦身」浪潮的前奏曲或背景音乐…。
1. Subir Chowdhury, The Power of Six Sigma, Dearborn Trade, USA, 2001.
2. 内地学者把sigma 音译为「西格码」。 笔者认为把 “si” 译作「西」是不对的，因为「西」的汉语语音是 “xi”。 而「司」的汉语语音则是 “si”。 再者，「司」有掌管、经营等的意义，而「格」则有规范的含义, 「司格」再配上有标准意的「码」，合成「司格码」一词，可说是意义、音韵俱到的译名了。
3. 参见: (1) Peter S Pande, Robert P. _and Rol_and R. Cavanagh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, _and other top companies are honing their performance, McGraw-Hell, New York, 2000; (2) Mikel J Harry, Richard Schroeder, Six Sigm: the breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World Top companies Currency, New York, 2000; (3) George Eckes, The Six Sigma Revolution: How General Eelctric _and Others turned Process into Projects, John Wiley, New York, 2001; (4) Thomas Byzdek, The Six Sigma Handbook: a complete guide for greenbelts, blackbelts _and managers at all levels, McGraw-Hill, New York, 2001; (5) D.H. Stamatis, Six Sigma _and Beyond, Boca Raton, St. Lucie, 2001.
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