加拿大外贸
霍尔曼(William Foreman)著佛家有说，万物不仅皆有生死，且必遵循「成、住、坏、空」这个模式来完成其一生。这也就是说，「成、住、坏、空」定律，是一切具备「生命」事物所不能逃避的过程。企业作为人类社会所创造的事物，是有其独立的性格和「生命」，它是否也受这定律所规限，难逃「生死」之劫？
Lawrence M. Miller (罗兰斯‧M‧米勒)，以研究企业文化的特点和企业文化重塑策略而闻名于世 1 。他开设的米勒顾问公司 (Miller Consulting Group)，广受很多美国大企业的欢迎，认为其主张和提供的策略设计服务是有助企业的持续发展的。米勒主张，企业是有生命周期的，他以其在研究历史上的各种领导风格的心得为纲领，不仅提出企业是有其生命周期，且对政府和企业的官僚化和领导疏离等现象，提出一套有系统的解释。
在《从野蛮人至官僚 - 企业生命周期策略：文明兴衰的教训》(Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise _and Fall of Civilizations)一书中，米勒把政府和企业等的组织的生命循环 (Life Cycle of Organization) 分为六个进阶和一个综合阶段。六个进阶是：创始、征伐、扩张、巩固、僵化、衰亡；综合阶段则是指机构能经常处于活力常青、保持奋进状态的阶段。然而，米勒指出机构处于什么阶段，就有什么样的企业文化的状态出现。这些企业生命阶段和文化，都由领导风格所左右。这也就是说，企业生命阶段和领导风格息息相关，企业的掌舵人运用什么样的风格，就有什么样的企业生命的阶段。正因为是这样，就使企业摆脱其生命循环成为可能：有效的领导人可运用适时、适度，和适宜的领导风格来经营其企业，使其活力常青、不致坠入万劫不复的僵化和衰亡的陷阱去！
依米勒的说法，与企业生命阶段相匹配的领导风格有: 1. 预言者(The Prophet); 2. 野蛮者(The Barbarian); 3. 开拓-建设者(The Explorer-Builder 2); 4. 行政者(The Administrator); 5. 官僚(The Bureaucrat); 6. 贵族(The Aristocrat), 和 7. 协作者(Synergist)。 一般来说，当一企业的领导风格由预言者、野蛮者、开拓-建设者、行政者而走至官僚和贵族时，即意味着该企业已从英姿勃发的创始点走向其生命旅程的终点 - 衰亡了。然而，米勒却献上可使机构常青的妙方，教导企业的领导们如何使企业摆脱生命循环的束缚，使其不竭地获得滋补、经年具有丰沛的生命力而得向前发展。这妙方就是协作定律(Law of Synergy)3 。能有效地运用协作定律的领导人，当然就是协作者(Synergist)。 米勒认为，协作者是个能维持恰当并且是有效运作的企业文化的领导者。他不仅能扬弃方便的「官僚」管理方式、摆脱了安逸的企业「贵族」生涯，且能结合了预言者、野蛮者、开拓-建设者，和行政者等的贡献，为确保庞大而复杂的企业组织得到常青活力而奋战不懈。协作者在这方面的能力，是来自其对协作法则的灵活运用。这协作法则实包括了九项通则： 1. 以精神驾驭物质； 2. 灌输使命感； 3. 激励创意、维持秩序； 4. 创造挑战、果断响应、避免安逸； 5. 妥善规划、迅速行动； 6. 结集人才、整合才干； 7. 整合专业能力； 8. 高效率行政作业，和 9. 现场决策。
按照上述的说法，米勒是在检阅了企业生命周期和其相应的领导风格后，才提出协作九式这道活水处方。他强调，企业生命周期并不是命中注定的，因为其领导者可改变其命运，使其企业能不断适应新环境而得重塑和完善。 当然，领导人若要有效地运用这协作九式的话，他必须先了解企业生命周期中的各个阶段。因为，只有这样，他才可对企业运作的精神和物质的力量，有了适度的敏感和在有需要时作出适当的反应。再者，了解企业周期，亦使他同时了解到企业过去的创意和成功、当前的领导风格和架构，这样令他对企业的未来和其决策成果的预测更为准确。还有，他亦可从中学习到如何辨认每个阶段所必须克服的陷阱和挑战，更可了解自己、上司和部属的个性，及学会如何当个有效的领导人。 好了，现在且让我们对米勒所说的企业生命周期和领导风格，先来作一番了解。
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一. 梦想成真全凭预言领导
文明的产生和企业兴起的动力，都是由预言者引发出来的。预言者的功劳，主要是启发观念、培养远见和激发追随者的活力和创造力。米勒认为，预言者是创造者，凭着其个人而独特的创意，他改造了环境来为其服务、供其奔驰，使其意念或成为一家之言、科学发明、历史先知、企业创新。米勒列举出了不少伟人或名人成功事迹，来支持其论点。这些事迹所涉及的伟人或名人，包括了爱迪生、牛顿、佛陀、穆罕默德、圣本笃 (Saint Benedict)、麦当劳兄弟 (理查德‧麦当劳Richard McDonald 和莫理斯‧麦当劳 Maurice McDonald两兄弟) 和舒兰伯格三父子 (Paul, Conrad _and Marcel Schlumberger)等。这里只选取广为人知的麦当劳兄弟的发迹史 4 来阐释米勒的预言者理论。
三十年代初，不少美国公民还是在经济大萧条底下挣扎求存。这时候便出现了一种廉价食品供应方式：公路旁快速烧烤食品餐厅。而随着露天电影院的兴起，这类所谓免下车餐馆很快就在城市停车场、街道和公路沿线设立起来，且深受汽车驾驶人士的欢迎。麦当劳兄弟，本是电影制片厂道具管理员，薪金十分微薄，生活非常困苦。然而，他们却不气馁，为了实现创业理想，他们每天只吃从附近的小贩摊子买来的面包，据说，就是从吃面包开始，他们便生了贩卖汉堡包的念头，并节省下每一分钱以作创业基金。1937年，麦当劳兄弟省下了一些本钱并瞄准了时机，在加州帕沙丹拿 (Pasadena) 附近开设了一家供应烤牛肉汉堡的免下车餐馆，获得空前成功。1947年，他们以另一种经营方式开设餐馆，并认为这点子一定会成功的。他们在三贝纳迪罗 (San Bernardino) 开设了一间快餐餐厅，以流水作业的生产流程来制作食品和饮料，并强调向顾客提供快捷、美味和卫生的食物。这间快餐餐厅果然一举成名，顾客整天在「麦当劳」餐厅排队购汉堡、薯条和饮品，为理查德和莫理斯带来名和利。
预言者的成功，因他能挑起把梦想变成真实的任务。这些挑战和任务，包括： 1. 以创造来回应危机； 2. 对原有制度的反抗； 3. 追求公平的回报； 4. 接受新点子的召唤； 5. 从创新到扩建； 6. 角色的超越。 此时，麦当劳兄弟踌躇满志，对扩张麦当劳餐厅并没有多大热情，幸好此时有克罗克 (Ray Kroc) 的出现，故才有今天连锁店遍布全球，并代表美国食物文化的麦当劳餐厅的存在。然而，克罗克却是个「野蛮」的领导者。对企业的自身来说，预言者所能发挥的作用是创业梦想或创新点子的提供。当梦想成真或点子用尽后，若他不能改变其领导风格以适应新环境的需要时，他应该做的就是功成身退，别无其它！ 预言者应作这样的选择，因为他的行为特征已不仅不能适用于新形势，且己和新要求有了冲突！
预言者的管理行为特征： 1. 具远见、态轻狂； 2. 重创意、轻条理； 3. 重感性、蔑分析； 4. 举大计、疏细节； 5. 清目的、惘标准； 6. 爱自由、厌成规； 7. 事躬为、斥授权。 预言者就如大多数的开国元勋一样，擅于马上杀敌而不擅于坐镇江山。他勇于梦想，也勇于把其梦想变成现实。然而，由于他性爱自由，不愿受制度或条例的约束，故而也不会乐于为其企业创建制度去拘束其部属。就是因为这种个性，预言者的风格只能适用于创造事业，当事业稍有眉目时，他不是踌躇满志而不再求进，就是安于所得狂野不再。因此，当预言者的梦想实现的时候，为了企业得到持续的发展，最好的策略是请他另寻梦想(例如，执行新的项目)；次佳是引导(且成功地使)他改变领导风格(例如，变成野蛮者)；没有选择时，请他退居幕后或走路，以便另一适当领导风格的人上场。 随预言者 (Prophet)上场的适用领导风格，可以是野蛮者 (Barbarian)、拓展-建设者(Explorer-builder) 或行政者(Administrator)。 哪一种最为适当？ 这要视乎其时企业的规模和己晋身的阶段。一般来说，企业新创伊始，即其阵脚已稳，也仍有很多困难和「新疆土」等待解决和开拓。故此，野蛮者风格或开拓-建设者风格都适用。不过，两者相比，当以野蛮者风格较优，取其勇气和爆炸力也。
二. 南征北讨有赖野蛮领导
米勒指出，在企业的生命周期中，有两种情况都是适用野蛮者的管理风格的。第一种情况是在企业诞生之初，第二是企业图甩掉官僚体系过多的包袱，以便重新出发。野蛮者的个性专横，讲求纪律和行动迅速。他接受他的预言者的成果，且对扩充这种成果有狂热的奉献心，认为这他的使命，执着地以其一切可用的时光和能力去达成它。概括地来说，野蛮领导者是具备以下的统御特征： 1. 桀骜不驯，具使命感、危机感、组织力和统御力； 2. 行动导向，计划为辅； 3. 严掌大权，专断决策，不愿授权； 4. 要求下属对其忠心，迅速执行命令； 5. 重纪律，未忘弹性。 在列举领导人物以证明其说方面，米勒提及了古希腊的亚历山大、横扫中古欧洲的匈奴王阿提拉 (Attila the Hun) (还记起笔者上一篇文章《蒺藜铁靴》曾提及的阿提拉吗？)、近代铁血将军巴顿 (George Smith Patton, Jr.)5 ，和一系列的现代商企奇才，包括：雷明登企业的姬思(Victor Kiam)、苹果计算机的乔布斯(Steve Jobs)6 、德州航空的罗伦索 (Frank Lorenzo)、奇异电器的威尔奇(Jack Welch)7 、联邦快递的史密斯(Fred Smith)8 、和麦当劳的克罗克(Ray Kroc)9 等 10。 上文曾说，野蛮者的适当掌权时刻，是企业已然创立，正要向外开拓「疆土」之时。野蛮者的管理的领导风格，是可以满足这个时刻的任务和目标的要求的。不过，在企业发展的过程中，野蛮者的一些优秀风格会因种种原因而变成消极的因素，扯其后腿！为了确保持续成功，领导者应做到下述的六个策略性的要求： 1. 建立稳固的桥头堡； 2. 重纪律兼顾弹性； 3. 化概念为行动； 4. 绩效导向； 5. 对指挥内容和行动敏感； 6. 永不言满。
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三. 扩张建设并行的开拓-建设领导
从企业的整体历史来说，企业由创始至扩张实为时甚暂。一经「预言」而创始，再经「野蛮」而扩张，企业很快便要进入专门化、分权化、结构化，和制度化的时期。到了这个阶段，预言者不用说，即野蛮者也有力不从心的感觉了。原因何在？在于新的环境需要新的领导风格来带领企业接受新的挑战、走上新的发展道路，而不能跨越门坎变成开拓-建设者的野蛮者，便得面对淘汰的命运。米勒指出，古希腊的亚历山大、现代美国的民众快捷航空伯尔(Donald C. Burr)等便因不能转变成其领导风格而失败，其创立的帝国在昙花一现后便凋零。
企业会在什么时候走上开拓-建设的阶段？ 米勒指出，当企业的活动具有下列的现象时，它就是走上开拓-建设的阶段，需要开拓-建设的领导风格来领导： 1. 公司的产品或服务具有竞争优势，公司成长迅速。 2. 公司的利润足够建立更强的员工编制、雇用更多专才。 3. 管理制度在发展中。 4. 公司对愿景的实现深具信心。 出现上述现象时，显示该企业已踏进专门化的门坎，需要有计划的市场拓展和有系统的生产，来配合其继续发展的活动。进入这个阶段中，企业仍要扩张，但野蛮者的横冲直撞式扩张已不合时宜，取而代之的应是有计划、有系统的继续向外开拓来扩大其市场占有率。除此外，企业也要建立有效的生产制度，确保其产品更具竞争优势。在这新形势下，领导者便须适用开拓-建设者的领导风格才行。在书中，米勒似乎要求这领导风格分由两人来担任 - 一是开拓者，另一是建设者。但霍尔曼认为，这两种风格的领导并不相悖，由同一领导来执行是可行的。这情况对小型企业尤为真确。当然，对较具规模的企业来说，开拓者和建设者分别由不同的领导来担任较为适当，也是不争的事实。
开拓者的领导风格特征有： 1. 热诚沟通，具说服力。 2. 好胜重业绩，勇于向外扩张。 3. 重视效率，轻视繁琐程序和会议。 建设者的领导风格特征有： 1. 务实，重业务和业绩。 2. 果断，利润导向。 3. 重视效率，轻视繁琐程序和会议。 在列举名人以证其主张方面，米勒对以下的「英雄」娓娓道来：十六世纪的麦哲伦(Ferdinand Magellan)、英国的何建士(John Hawkyns)、和杜瑞克(Sir Frances Drake)。在列举近代典型人物方面，米勒对全录(Xerox)的「英雄」，情有独钟，除身兼预言者的卡尔逊(Chester Carlson)外，有卫尔逊(Joe Wilson)、贝克(Horace Becker)、柯恩斯(David Kearns)和希克斯(Wayland Hicks)等。 开拓-建设时期，应是企业黄金时代，公司在急速地成长，前景美好。此时，企业内的成员们仍然热情高涨，愿为公司的拓展和成长而拼命地工作。领导满具信心地为公司的前进订下愿景(vision)、任务(Mission)和目标(Goals) ，并不辞劳苦地为成功而奋斗。对拓展-建设的领导者来说，他能否建功立业，就在有没有勇气接受挑战：使企业迈向成熟的同时维持其活力和创造力。
要竟此功业，企业的领导便要做到以上的要求： 1. 巩固其企业的产品市场地位并不断扩充其市场。 2. 维持其生产和行销的优势，跑赢对手或任何挑战者。 3. 建立更精良的技术，培养维持员工的优良素质。 4. 建立有效的行政体系。 5. 订定合理期望，不断开拓进一步发展的可能性。
四. 巩固整合成就的行政领导
创意变成现实，「疆土」成为领域，市场稳在手中，生产已在有效地进行，随着而来的就是行政系统的建立。实在地来说，行政发展阶段实是第三阶段开拓-建设阶段的延伸，不同的只是组织内的领导已由生产、行销者等移到行政者(Administrator)的手吧了！ 打从创始阶段时期，企业就需要行政来确保运作。在那个时候，行政方式是十分原始和简单的，没有所谓专业行政人员职位的设立。一切有关的行政工作由预言者自己来执行。 至「征服」时期，野蛮者或会找一位乃至数位心腹当他的行政助理，帮助他执行一些简单且数量不多的行政工作，但一切有关开辟「疆土」等的事宜和决策，仍由他个人来做决定。然而这种情况随着时间和「领土」的扩充而有所改变，因此时，企业己进入开拓-建设的发展阶段，职能和组织渐趋专门，行政人员的重要性与日俱增。随着发展和时间的推移，行政人员很自然地的拿到了权力之杖。
当企业活动具备下述特征时，该企业就是处于行政者的发展阶段： 1. 领导把大部份精力花在简化和改良行政程序。 2. 企业对继续其市场占有率满意，没有求生存的危机意识。 3. 领导对装潢有气派的办公室乃至行政总部大楼有极浓厚的兴趣，花钱在这方面有一掷千金之慨。 4. 不以生产部门来开发新产品，而以由幕僚主持的研究小组来负责开发。 米勒指出，在行政者阶段时期，企业的主导策略是在维持秩序。这也是说，企业现在是采取守成的管理策略，对开拓疆土不再那么热心。而在这种情况下，除非该企业的领导者能持续地为其部属提供企业理想、价值观和使命感，不然的话，企业老化和衰退是可以预期的。 近代管理学有一主张，就是把领导(Leadership)和管理(Management)分割开来，并说领导比管理(或行政)更具成功的要素。很明显，米勒也是支持这个主张的人。他说，和卡特(Jimmy Carter)相比，里根(Ronald Reagan)显然不是位优秀的行政领导人。但里根在统治美国和对其国家的贡献方面，却远远超过卡特。为什么会是这样？ 因为卡特不能而里根能！「能」在什么地方？里根「能」且成功地做到了向其国民勾勒未来的光明远景(view)和愿景(vision)，并能以满腔热诚来鼓舞其国民对国家的信心、活力和希望，以共发宏愿来凝聚国民的力量向目标 - 重建美国是伟大的国家 - 迈进。
说到这里，笔者不禁要问读者，我们香港特区的董建华特首的管理风格，是像里根还是像卡特？ 行政者的领导风格有如下的特征： 1. 程序导向管理。 2. 重视系统，过程、秩序。 3. 花时间在检查过去结果远超过在推动新产品、新服务或客户增长方面所用的时间。 在行政者典型方面，米勒除列举了卡特外，还列举了古罗马的图拉真(Trajan)、哈德里安(Hadrian)、和安东尼劳斯(Marcus Aurelius Antoninus)；现代美国的罗素钢铁公司(Russel Steel Inc.)等，作为说明。
米勒在对行政者的领导风格大张挞伐之余，也指出，若行政者能接受以下的挑战的话，其企业仍然是可以有机会作持性的发展的： 1. 维持产品的高品质和低成本的竞争优势。 2. 建立有效的企业文化。 3. 保持企业利润导向的热诚。 4. 维持企业的创意和活力。 5. 确立顾客为重的行销架构。
五. 控制监察为能事僵化企业的官僚领导
说到官僚，大多数人都会联想起办事慢条斯理和被动的行政人员或公务员11 。米勒称这些人为「被动型」官僚，说他们只是懒散和怠惰，是效率的绊脚石。这些绊脚石，并不足畏，且在强力的领导下，他们还可以改善或增强其效率。根据米勒所说，要命的是「积极型」的官僚，因为他们迷信控制的效能，倾向操纵其部属的工作，以挤出效率来节省成本。就表面上来看，官僚是成功的，因为在他的鞭挞下，成本降低了，效率却提升了。然而，这种以压榨方式所得到的效益，很快便成负数，因为团队成员在事事被操纵和压榨下，只会对挑战(或生产要求)作机械式的反应，因为他们的创意已在应付操纵和压制中消耗殆尽了。到了这时候，企业的事务部门已变成一个没有活力、没有能量的僵化架构了。 官僚冒起于企业发展的第五个阶段，是成熟的阶段，也是热情已消，活力停滞的开始阶段 12 。这时，企业的各种制度已完全成熟，办事重程序、重形式、轻实质、忘目标，并为了提升因事事以程序形式而扼杀了的效率，不惜使用高压方法来榨回一丁儿的效率，但这回却把创意也赔上了。事情闹到这个地步，是因为在严密的控制下，员工不是在恐惧下工作，就是在忙于做无穷无尽的报告和报表，以满足领导及幕僚的快感，而这样则把他们的仅余的创意也消磨得一乾二净了。
当企业活动有下述的现象出现时，就是它踏上了官僚阶段之路： 1. 公司经常进行结构性的重整。 2. 公司的成长多是通过收购或其它集资的手段，而不是新产品的创造或新市场的开拓。 3. 员工乃至经理们对公司的命运有无力感。 4. 员工和经理们常怀念企业在过去的光辉日子。 5. 企业的资源大部份都花在管理和调整系统架构上。 当上述的现象出现时，那就显示了企业组织的内部已缺乏共同目标、领导和员工间彼此猜疑。领导人开始怀疑其管理策略是否错置，员工开始怀疑为公司奉献心力是否愚蠢！于是，企业成员使把他们的智力和精力都用在互相猜疑、内部倾轧，而不用来改善产品或扩张市场方面。在此资源误置、创意消磨的情况下，该企业必赴向衰败之途。 要挽救官僚企业，领导就须更新文化、打破官僚体系的束缚、解放被控制得动弹不得的创意。这包括： 1. 打散官僚体系，改控制导向为生产-利润导向。 2. 解救僵化的办事程序，使创意重生。 3. 创造新挑战以激发响应。 4. 创造危机感或忧患意识。13
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六. 坐天下引腐化导衰亡的贵族领导
随着官僚而登上企业权力宝座的是「贵族」。然而，米勒却语出惊人地说：贵族领导的权力是没有「合法」性的！ 读者要注意的是，这儿所指的「合法」的「法」，并不是一般人所说的法律上的「法」，而是管理「法度」之「法」。 合乎管理法度 14 的谓之「合法」，不合乎管理法度者谓之「非法」。 这即是说贵族领导在运用权力方面，是不合乎法度、有亏职守的。米勒引用管理学大儒杜拉克 (Peter Drucker) 所说来阐释这主张： 权力必须源自合法，即它必须植根于超越本身的真正价值，才可称之为合法。若否，那只是势力而不是威信，只具强权而不具公理……如果权力的本身就是终极的目标，那么，非法且专制的独裁作风就是必然的演变结果。 米勒指出，在贵族主导的阶段中，领导者没有尽善履行他们的职责，包括没有领导发展、创造远见、汇聚共识、引导团结等。履行这些职责，是部属对领导的基本要求，拒绝或无能履行这些职责的领导当不能得到其部属的「认可」，其「合法性」自然成为疑问。 企业的这一阶段在什么时候开始？
当您的企业活动具有下述的现象时，贵公司已身处于贵族时期： 1. 领导者与业务员有隔阂，且在观念、期望和沟通上都有鸿沟分隔。 2. 企业的部门和科层间互相倾轧、自相残杀。 3. 领导者不断地重整组织和架构。 4. 领导者经常警告情势严峻，须大幅地削减营运成本才可挽狂澜于既倒。然而他却是以削减或压低业务员的工资来解决成本的问题，而不愿节省一些只为维持他的排场所花的巨大费用；他的薪酬不仅没有受到削减，且因「降低营运成本」有功而获得更多红利。 在企业阶段中，领导人自然是贵族。谁可当这贵族？他的领导风格有什么特征？ 一般来说，贵族是因缘际会而得享殊荣的。他继承了前几代管理员和业务员的奋斗成果，包括财富、资产、产品、声誉、人才、技术和可靠的市场。他对维持企业的创意力和提供新服务等，没有多大的兴趣。他会将其大部份的时间和精力花在重组架构、操控数字、收购公司、控制资产和权力等方面的工作。
概括地来说，贵族领导具有以下的特征： 1. 发展企业的手法是通过收购其它公司而非开发新产品。 2. 将大部份的时间投身于财务预算、策略规划和组织重建上，很少和生产事务员或服务在线的人员接触。 3. 对维持领导排场等事务或活动有极浓厚的兴趣。 4. 厉行中央集权，一切企业的策略均出于最高领导或其幕僚之手。他们要把一切有关权力掌控在手上，才可安心。 在贵族的统治下，企业不再有创新的产品，且其原有的产品的品质亦给其对手所生产的产品超越了。接着下来的是市场占有率逐步递减。此时，贵族领导所能藉以维持利润的唯一措施就是裁员或削减员工薪酬。恐惧弥漫，人人害怕失掉工作，并为此而不做出头鸟、唯唯喏喏、因循苟且、诿过卸责，以至逃避工作等。在此情况下，创意力、冒险精神、开拓勇气等等消逝得无影无踪。这种恐惧气氛和负面情况，使企业进一步走向灭亡。
七十年代至八十年代初，美国何顿证券公司 (E.F. Hutton) 在其创办人福曼 (Robert Foman) 拼搏下，业务兴盛，市场占有率成长以倍计，聘用的财经人员有数千人。然而，此时福曼踌躇满志，开始不理实务，整天就是忙着控制预算或讲究排场，不理会产品素质的下降和市场占有率的消失。即在公司有巨大的亏蚀时，他还决定斥资亿元兴建新的办公大楼；又购置飞机，随时待命送他到公司的巴黎、伦敦或旧金山的渡假中心。在业务不振、用钱无度的情况下，何顿公司被运通收购，福曼的事业寿终正寝。 当企业进入了贵族阶段以后，除非领导者能毅然从事改革，放弃绝对的掌控政策、鼓励创意、重视生产品质和行销市场服务，留住既有的人才并培养新的人才，不然的话，企业组织的瓦解便成为可以预期的事了。
七. 合纵连横综合企业动力保盈康的协作者
米勒指出，企业的生命力若要维持在颠峰之端，就需要协作者的领导风格。所谓协作者 (Synergist)，就是个维持平衡的领导者。他能摒弃官僚和贵族的领导「毒素」，结合预言者、野蛮者、开拓者、建设者和行政者等的长处、能量和贡献，使庞大而复杂的组织作持续的发展。当企业的领导风格是协作式的时候，该企业就是达到企业生命的创作阶段。在这阶段里，企业的活力和发展动力得到持续的补给，使其可得长青。能臻此境，全凭协作者遵循了「协作九式」来经营其企业。这「协作九式」是： 1. 以精神驾驭物质； 2. 灌输使命感； 3. 激励创意、维持秩序； 4. 创造挑战、果断响应、避免安逸； 5. 妥善规划、迅速行动； 6. 结集人才、整合才干； 7. 整合专业能力； 8. 高效率行政作业，和 9. 现场决策。
1. 以精神驾驭物质
协作者鼓舞部属面对挑战，领导他们克服难关。除了能维护部属应得的物质报酬外，他还能激励部属提高自我要求，把企业目标和个人目标连结激发其自我的奋斗心。
2. 灌输使命感
协作者能以灌输和强化企业的使命感来凝聚员工的力量和奋发心，使他们自尊自重。具有使命感的员工，一定是愿意为企业卖命的员工。
3. 激励创意、维持秩序
协作者能在展现创意和维持秩序之间，取得一定的互补性平衡。我们必须承认：灵活创新是应变良方；秩序规范是防乱的妙药。这两者都是企业持续发展的必不可少的要素。协作者了解这个要求，故而一定会尽量创造某种混乱程度以滋润活力之同时，也能维持一定的行政秩序以防止灾难性事件的发生。
4. 创造挑战、果断响应、避免安逸
协作者必须不停地觉察乃至创造现阶段的挑战，并以创意来响应，避免企业和员工陷入安逸的状态中。卓越的领导人不会安于现状，他会不断地给自己及其企业动力，以保事业生命得到不断地的更新而得长青。
5. 妥善规划、迅速行动
协作者能以缜密的规划来支持其决策和行动。他使企业的风险和机会达到平衡，务使制订规划的工作不会影响作出决策的效率。
6. 结集人才、整合才干
协作者深切地了解，进步中的文化会出现多重面貌，故他会以行动来整合不同的才能和特质以应需要。为达此目的，他会选用或提拔不同个性、不同能力的人为其主干员工，并能忍受乃至欣赏意见分歧和争拗，因为他知道，通过不同个性，不同能力的人的集思广益所凝聚而成的共识，一定是有创意的。麦当劳「帝国」的创始者克罗克，就是一位协作者。助他打下「江山」和建立不朽「帝国」基业的功臣，就是具有不同个性、不同气质、不同经验的管理者。他/她们包括其秘书马蒂娜(June Martino)、管理行政和财务的辛尼伯(Harry Sonneborn)和特纳尔(Fred Turner)等。就是这几位各具个性和才干的人，为克罗克建立汉堡「帝国」。 协作者并不易为，他既要有容人之量，又要有能力从混乱的争拗中凝聚共识。容忍异议绝非易事，决非一般领导人愿为之。一般领导人都倾向管理人人想法一样、行为相同和背景和经验都一样的部属，因为他不仅可轻松地工作，且有如鱼入水之感。然而，这样组成的团队，却使他们失去接触不同背景、经验和意见的机会，爆出创意性的点子的机会也因此而减少了。对现代企业来说，多样性是一项极为宝贵的资产，一笔只有协作者才知道如何去发掘并利用的资产。
7. 整合专才能力
协作者能有效地整合企业内各部门和科层的专才，使其投入同一目标来工作。协作者所促成的整合是包括垂直和水平的整合，确保经其整合后的力量直接和有效。
8. 高效率行政作业
为了确保其整合有效，协作者得依靠有效率的行政操作系统来辅助。在协作者的经营下，行政系统不仅能汇集信息，且能把该等信息有效地传递给所有有关的员工。除此之外，协作者还能确保行政系统只是用来鼓励员工奋发而不是用来作控制的工具的。
9. 现场决策
协作者会建立现场决策的制度，授权亲身在场，了解顾客、产品和服务的员工有决策的权力。对一些重大的或长期性的决策，他会召集「现场」员工给他意见，使决策维持「现场」性。
评论
建立卓越企业文化：2V (Vision & Values)，5S (Structure, System, Skills, Style, Symbols) 和 STEP (Social, Technological, Economic & Political)
米勒承认，把企业推至协作者阶段，令企业持续地处于企业生命周期的顶峰，是近乎乌托邦式的冀想。事实上，要企业持续地达到并留在此颠峰的境界，光是一位或少数几位领导的努力，是远远不足够的。 协作九式，只能在具备相应的企业文化的环境中，才可被施展出来。但具备这样的文化环境的企业并不多。在这种情况下，协作者若要适用协作九式的话，就得先行进行企业文化改革，营造适当的环境和条件，好待协作者的领导风格可以实施。但改革可不是宗「请客吃饭」那么简单的事，弄个不好，领导在把企业闹个天翻地覆之余，还把事业泡了汤！ 企业文化改革，是极为困难的事。因为要进行改革，就不光光是改变企业的组织和架构，而是要改变企业内所有成员的习惯。改变习惯当是极为困难的工程！ 然而当情势需要，领导人却只能义无反顾地走上了改革的不归路。要改革企业文化，首先应了解企业文化是一些什么的东西来着。
米勒认为，所谓企业文化，就是企业成员的行事习惯的总和，通过成员的行事表现，即「办事方式」。这些办事方式，用管理学的概念来说，就是企业成员在5S (Structure, System, Skills,Style and Symbols - 结构、制度、技术、风格、象征)等框架和内容，再加上内在的 2V (Vision and Value) 和外在的环境力量STEP (Social, Technological, Economic and Political) 等的影响下工作而养成的。 由此可见，改革企业文化所须涉及的接触面和项目是相当复杂的。 2V 的确认和建立 对领导者来说，在进行改革前，他必须了解权力实是应植基于他和他的追随者的共同价值观(Values)和愿景(Vision)之上。这也是说，若领导者要进行企业文化改革，他得先为其企业营造适合其文化改革的2V。 企业的2V可以约化为简单的口号来表达：「顾客至上」、「本田作法」、「赛车精神」等。建立信仰、确定信念，是成功改革的先决条件。 艾科卡(Lee Iacocca)接任克赖斯勒(或译「佳士拿」)时，该厂已是枯木死灰，距离死亡不远。 为了挽救企业，艾科卡不停地向员工「讲道」，给他们愿景、激励他们对未来的信心。 他的成功，有部份原因是他能给员工们建立有效的2V和随着来的文化改革 15。
那么，如何可成功地为企业创造2V？ 米勒认为，领导人若能办到以下四事，他当可成功： 1. 提出一份愿景宣言 (Vision Statement)。 2. 有效地和实质地向所有成员推销愿景宣言和企业的价值观，使他们打从心底里接受它们。 3. 使愿景宣言成为行事的参考依据。 4. 公开赞扬因履行公司的愿景和价值观作出了贡献的员工。 确定了2V后，领导人还必须把它们化为和生产有关的行动，即把2V体现在5S中。
创造适用协作通则文化的5S
(1) 结构 (Structure)
管理控制的多寡和产品或服务的素质必然成反比，故领导人应就此而改革5S中的Structure。这包括简化结构、缩减科层、现场决策，和项目团队导向管理。
(2) 制度 (Systems)
制度是用来维持稳健和效率的(包括信息流通、绩效评估、升迁加薪、品质管理、生产流程追控等等)。
要制度有效，领导人就必须做到： 1. 设定并追踪每队团队的重要工作的绩效。 2. 实施统计制程控制(Statistical Process Control)和基准管理。 3. 实施正面增强、行为塑造、有效奖赏的绩效管理。 4. 如情况许可的话，重新设计整体制度。
(3) 技术 (Skills)
抑制技术专门化，使不走过头，以免各部门的协调出现障碍。米勒指出，过度专业化会使企业受害，因为那会使企业内的部门各自为政、企业目标分散和因每个成员都不能以最终产品为荣而生的疏离感。补救的措施有： 1. 培养不断求进步的企业伦理。 2. 提供跨部门训练，强化员工的自尊心。 3. 奖励技术成就和成就者。
(4) 风格 (Style)
所谓风格(Style)，是指成员平日互动的风格。管理人的风格与其工作技巧(Skills)有密切不可分的关系，但也受到企业结构(Structure)、制度(Systems)和工作环境等的影响。领导人可采取以下的措施来改善企业的管理风格： 1. 提升小组经理的领导能力。 2. 以选取「企业人」的要求(例如，具有果断力、凝聚力)来提拔领导人。 3. 评鉴和回馈挂钩。 4. 要求所有资深经理以身作则，树立优秀的经理人榜样。
(5) 象征 (Symbols)
米勒指出，成功的企业应把显示企业的象征移去。他举例说，本田美国厂的总裁并无独立的办公室，他须和数十名各级部属穿着同业的制服，同在一大办公室里工作，以示公司对每一员工都同样重视。这做法，除使决策者和事务员间的没有心理上的障碍外，也使决策者更能掌握营运现况，了解顾客的满意或不满意的原因，确保其领导和决策的素质。 对米勒这个主张的成效，霍尔曼抱有怀疑的态度。另外象征也可激励部属奋发向上，以取得某些象征的使用权。
对STEP的因应
企业不时会承受社会的、技术的、经济的和政治的变迁所带来的冲击。对这些变迁和冲击对企业的生产所起的影响，领导和经理们应予以特别的注意并作出恰当的回应。举个例来说，环境法、平等机会法乃至个人私隐法等的实施，对公司在生产、服务和雇用等方面都会有一定的影响，当经理的应能及时采取行动，减低其对公司的不良冲击。
总括来说，米勒的主张可以用下述的几句说话来概括：协作(Synergy)阶段是企业的颠峰阶段，使企业持续在这阶段，是领导们的责任。这目标是可以达成的，条件是：领导人须确立2V (Vision & Values)，并把其体现于5S (Structure, Systems, Skills, Style & Symbols)中，再可不时因应STEP (Social, Technological, Economic & Political Conditions)的变化而革新其2V和5S。
结语
秦王嬴政，以刚毅、果断和强悍的领导风格征服六国，统一天下。在建立了大秦帝国后，他踌躇满志，自称秦「始皇帝」，以为从今以后，其家族可继承其事业，把大秦帝国控于手上至千秋万世。然不到十五年，大秦帝国土崩瓦解而亡。大秦帝国的迅速灭亡，除其它的客观因素外(例如：秦二世不是个领导料子、六国遗裔不忘复国、天灾……等)，米勒所说的领导风格和企业阶段不相配，或企业内部僵化，不能回应外在的挑战，也许亦是原因。 近代王安博士(Dr. Wang An)，以其智慧和勇气，创立王安计算机企业雄霸高科技市场于一时，然其事业亦仅传一代而衰。王安计算机公司(和王安实验公司Wang Laboratories)在80年代崛起，不久更直迫执同业牛耳的IBM。1984年，王安公司更创下21亿美元的营业额的纪录。据当时的预测，该公司可在1990年达至50亿美元的营业额，将跃居同业的第四位。然而，到1987年时，该企业却有走下坡的现象。1989年，王安去世，其子接过王安公司的管理权不久，该公司的业务便一蹶不振，光辉不再。 按该公司由创始、开拓、称霸至衰落，前后不过十余年光境。其迅起速落的原因为何？ 米勒的主张对其企业生命循环的经历，可否拿来解释，是否管用？从其短暂的兴衰史中，我们可得到些什么教训？聪明的读者当可在详细阅读《从野蛮人至官僚 - 企业生命周期策略：文明兴衰的教训》(Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise and Fall of Civilizations) 一书后，自行找出答案来。
注释
1. 罗兰斯‧M‧米勒，是企业咨询专家，主张卓越企业文化是企业所可倚赖的竞争优势。除了从事研究、提供顾问服务和作巡回专业演讲外，米勒也从事著作，把其心得编着成文。 除本书外，他的另一本名著是《美国精神 - 新企业文化愿景》(American Spirit - Vision of New Corporate Culture)，也很受管理学界的欢迎。
2. 原文是 "The Builder and the Explorer"，但霍尔曼认为称之 "The Explorer-Builder" 更为恰当。
3. 对「协作定律」所产生的作用有兴趣的读者，可参读袁绍基著《回归管理学基础之基础管理学十八式》(试验版) ，第十四章《协同作用》, 1999, 页29-31。
4. 对「麦当劳」兴起的故事有兴趣的读者，可参读John F Love 的McDonald's: Behind the Arches, Bantam Books, New York, 1986, 或 Ray Kroc 和 Robert Anderson 合着的Grinding it Out, Contemporary Books, New York, 1977.
5. 关于巴顿的领军技巧，可参看Martin Blumenson 着 Patton: The Man Behind the Legend 1885-1945, Blanche C. Greogry, Inc., 1985.
6. 乔布斯其实可以既是预言者又是野蛮者。他先创立苹果计算机, 后创NeXT, 再回苹果计算机, 是一计算机怪杰, 也可称除Bill Gates 外的另一以计算机致富的企业家。对他有兴趣的读者, 可参读Steven Levy 着 Insanely Great, Sterling Lord Literistic, 1995；Randall E. Stross, Steve Jobs and the NeXT Big Thing, Ellen Levine, 1993。
7. 威尔奇使奇异电器再创高峰，是成功的企业领导人。有关他的统御技术，可参阅Robert Slater的著作, Jack Welch and the GE Way - Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, McGraw-Hill, New York, 1999。
8. 史密斯创立成功的联邦快递(Federal Express)事, 一直是笔者有兴趣研究的企管成功事迹。有关他在创业时的艰困和得到成功的传奇, 可参阅 Vance Trimble, Overnight Success: Federal Express and Frederick Smith - Its Renegade Creator, the Crown Publishing Group, USA. 1993。
9. 参看上注 4。
10. 以米勒的标准来说，微软的盖茨 (Bill Gates) 应是位身兼预言者、野蛮者(甚至也是开拓-建设者和行政者)的企业家。有一本很有趣的书, 是由Jennifer Edstrom 和 Marlin Eller合着的, 名Barbarians Led By Bill Gates: Microsoft from the Inside - How the World's Richest Corporation Wields its Power, Henry Holt and Company, New York, 1998。要注意的是, 该书所指的Barbarians是指盖茨的部属 - 他们为使微软雄霸计算机业, 用尽一切可能的方法来打击其它同行。
11. 霍尔曼并不同意这样的联想，但在一般人的心中，公务员的形象就是这样负面的，奈何！
12. 企业、文明乃至个人的个体生命，当到了成熟期时，也就是技术停滞和新陈代谢变缓的开始。对人类文明的成熟和衰退有兴趣的读者，可参看Richard Leakey, The Origin of Mankind, 1995，或 Stephen Jay Gould，Ever Since Darwin: Reflections in Natural History, W.W. Norton & Company, 1977。
13. 英特尔总裁葛洛夫(Andrew Grove)就说: 「唯具忧患意识可长存」(Only paranoid survive)。
14. 米勒并没有直接作这样的说法。管理法度是霍尔曼依据米勒所说的内涵和管理学原理而演译出来的。
15. 有意研究艾科卡成功的读者，可参读Maynard M. Gordon, The Iacocca Management Technique: Profile of the Chrysler Chairman's Unique Key to Business Success, Bantam, London, 1987。
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