加拿大外贸
案例描述：小许是一家通信产品公司的采购经理，公司主要帮别的厂商代工生产手机。这两天小许遇见了一件烦心事。先是生产部要进一批急料，老板又定下来今年的Costdown，没达标他不签字。又要价格低，又要交货好，原来合作的分销商说做不了，小许急的直跳脚。
打了上百个电话，询了N多家分销商，失望了好多次，小许终于找到几家真正有货的供应商。经过一番价格拉锯战，小许最终选择了价格最低的一家。 万万没想到，货都上线了，工程师又测出质量有问题，让小许把这批货退了去。一涉及退货，一堆的事接踵而来，又要寄样品，又要查SN号，为了几万元，耗费的精力可不是一点半点。更可怕的是，整个生产线都停工待料，损失惨重不说，询价、考察、谈判，采购所有的工作又要重来一遍，谁知道这次会不会运气好，遇上一家合作顺利的分销商呢？
如果不是一味地追求Costdown，原来合作的分销商应该也能做，如果找到一家信的过的现货商，也不会出现这么麻烦的问题。到底应该找一家什么样的分销商作为长期合作伙伴？应该从哪些方面进行考核？怎样管理这些分销商，实现总体成本的最低化？怎样才能既实现Costdown，又让分销商赚到钱？这些问题都困扰着小许。
*案例来自PMAC研讨课
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好问题哦．．．我也想知道答案也．．
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哪有这样的老板啊？把问題跟老板明说，低价格高质量是不可能实现的。
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现在公司都在企图追求COST SAVING，于是质量与价格的压力都扣在了采购部的头上，作为管理层的领导们把这个问题过于简单化，而真正的执行者却是非常的头大。
1. 这个例子中的小许，如果在当初确定新的供应商时，先考虑让新的供应商交几个样品来实验，并在整个操作流程中有专门的人员负责认可，然后样品封样。 这样签定合同后若出现质量问题可以由供应商全全负责。
2. 在长期的采购经验累积下，小许应该想到平时对同一产品要多准备几个后备的供应商，一来可以有所选择比较，二来在紧急情况下可以用来解围。
3. 如果我是小许，首先我要做的不一定是寻找新的供应商，而且和原来的供应商深入 的谈判，毕竟大家已经合作多年，比较了解，如果能够从原有供应商处争取得到他们的大力支持那是最好。或者两家公司可以从今后长期的战略合作或者更多技术交流上入手攀谈， 而不仅仅局限于价格的话，效果可能会更好些。
以上都是我个人的想法。SAIWEN，你是怎么认为的呢？？？
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做为企业经营者，当然想用最小的价值追求量高的回报，
做为采购员在遇到这样的事情时，要仔细分析出问题所在
尽可能还是在原有稳定的供应商中进行选择，新的能提供产品的供应商虽然是需要发展
的，但是有时要对供应商进行评估。冒然的采用新的供应商的确不是一个明智的选择。
产品在加工过程中出现问题，给企业带来的损失是不可估计的，除了不能满足交货的时
间，还给企业带了不好的负面影响。。。。。。
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楼上两位理解和表述得都不错,从单纯的操作上也是与你们的意见大致相同,但是如果作为一个优秀的采购经理人来说,我们势必要有以下的更多理解.
一.降低成本不仅仅是降价，技术和服务可实现运作成本降低
一提到降低成本，很多人马上就会想到“降价”。事实上，单一的“低价”并不能解决所有问题。很多时候，盲目的“低价”带来的是非常高的风险，甚至有时候会为此付出惨痛的代价。价格是降低了，但总体运作成本却大幅上升，对制造商来说，结果是得不偿失。
选择长期合作，而非简单买卖关系的供应商是降低运作成本的关键。因为长期合作的供应商会从客户的多个角度出发去考虑问题，为制造商做长远打算。而制造商在选择供应商，尤其是分销商的时候，也应该从技术和服务两方面来考虑如何降低运作成本。
首先，从技术角度出发，在方案、调试、试产、量产等诸多环节均可能导致运作成本的增加。在方案阶段，分销商通常会免费为客户量身定制解决方案，这样可以节约技术投入成本。在调试和试产阶段，可以请分销商对BOM单提出一些合理化建议，从而降低增加成本的几率。在量产阶段，分销商的现场技术支持也可以减少不必要的浪费和损耗。
其次，良好的服务也可以降低制造商的运作成本。虽然服务是无形的，但是创造的价值却是在后续的合作中可以突显出来的。例如，良好的服务可以为制造商赢得时间，运作成本在无形中就得以降低。
二.关注运作成本要从三方面入手，分销商资质的判定最为关键
我认为，供应链高级经理和采购专业人士，在关注元器件采购运作成本的时候，要注意三个方面：
1、元器件分销商的类型。和授权分销商不一样，独立分销商有跨区域、跨品牌、和业务短平快特点，是授权分销商的补充。因此在选择供应商的时候，独立分销商应该是辅助类的，而不应该是主导类的。
2、元器件分销商的资质。成千上万的分销商，良莠不齐，好坏难分，使得分销商资质的判定成为降低采购成本的最关键步骤。想练就挑选供应商的火眼金睛吗？嘿嘿，我有一些秘诀哦。
3、元器件采购的流程管理。绝对不是审批一下合同和签几个字那么简单。有关需求预测、询价处理、报价分析、合同运作、财务处理、物流安排、供应商评估等等，都需要做流程分析和量化管理。真正做好采购的流程管理才能最大限度的利用好供应商，降低成本。
发达国家和地区的元器件分销出现集中化和规模化的趋势。相信中国的供应商和客户的真诚合作交流，一定能提高元器件分销的水准和水平，达到降低成本的目的。
[ 本帖最后由 saiwen 于 2006-4-10 09:30 编辑 ]
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各位xdjm我已成功offer到联合利华,lol lol
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恭喜SAIWEN，真是好样啊。
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对于小许的问题，我觉得应在现有的供应商谈协谈最后结果，才向董事会反映在保留现有供应商的结果，此事给董事会一个合理的解释才是明知之选。
在这种情形下更换供应商是下下策，最主要是对新供应商品质不确定，可能会造成因小失大的风险。从长远的客服角度来说，保住客户最为重要。
开发新供应商降低成本需要一定的时间，不可能你要就会有一个“合格”的供应商。备用的供应商只是为了满足生产的货源，而不是为了降低成本，谁会把一个低成本的供应商做备用呢？
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