加拿大外贸
1.本公司因应R&D所开发的产品，采购须依技巧规格购买材料，如而身为采购部内常遇到的困老是R&D部门常会直接洽商新厂商而舍弃采购所提供之厂商名录，在此情况下，采购应如何处理？2.身为采购对供应商之准时交货负有责任，但实务上你常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这个问题？从长、短期来，你又有何对策？
3.当采购处于一个变动的行为时，产销变动常令人头痛，假若你的客户在2个月前要求增加定单数量，而你发现材料Lead Time 要3个月，请问你如何满足客户之需求？
然而，今天突然收到客户紧急通知，当月之际要减少50%，下个月订单要减少100%，请问你要如何处理库存及后续下单之量？
这是我在某个课件上摘抄下的问题，找不到答案。而我又特别想了解。希望这里的采购老手能详细分析下，以便大家一起交流。 谢谢先
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1.本公司因应R&D所开发的产品，采购须依技巧规格购买材料，如而身为采购部内常遇到的困老是R&D部门常会直接洽商新厂商而舍弃采购所提供之厂商名录，在此情况下，采购应如何处理？
-----双方进行沟通，对各自的供应商共同进行审核，预先说定一个标准，若审核不合格的，就不再合作。这样比较公平也有说服力。
2.身为采购对供应商之准时交货负有责任，但实务上你常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这个问题？从长、短期来，你又有何对策？
-----对工厂管理者给予警告，希望得到他们的重视。同时，积极寻找新的供应商，以备万一。如果工厂仍不改，3-5次以上情况出现，则取消合作。
3.当采购处于一个变动的行为时，产销变动常令人头痛，假若你的客户在2个月前要求增加定单数量，而你发现材料Lead Time 要3个月，请问你如何满足客户之需求？
然而，今天突然收到客户紧急通知，当月之际要减少50%，下个月订单要减少100%，请问你要如何处理库存及后续下单之量？
--------合同条款首先要明确规定，跟客户的条款要涉及到合同签定后临时追加或减少数量的多余费用，由客户自行承担。
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关于第二点应该还有些方法，毕竟替换供应商是有一定风险的。
可以找供应商的高层了解交货不准时的原因然后分别提出意见，可以商定每次迟交罚款，要求供应商做VMI等等。。。
第三点。定合同时应该会有一个可接受的订单变化范围。。。处理库存可以联系研发部门在上新产品新型号时考虑采用同一款料。
假若你的客户在2个月前要求增加定单数量，而你发现材料Lead Time 要3个月，请问你如何满足客户之需求？
----------压供应商，找贸易商调现货。。。
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谢谢遥，对第1，2 点我认同你的观点。
但您对第3点题意有点误解，题目要求采购要怎么应对客户的临时变更，从而减少公司的不必要的生产浪费 而应采取的措施。
希望各位能继续帮忙想一下。
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[第2点是不是可以有更好的解决方式呢，我觉得应该有如下操作：
既然供应商在品质方面没出现问题，问题出在交货上。那就应该找出生产上面的的深层原因，是不是上游材料供应不及时？进度管理不善？生产计划不妥当？接单超过产能？人手不够？联络沟通不多？有没有定期审核进度？ 等等这些方面都是问题，
原因出来了，接下来就要一步步来改善。
还有一点就是第2位朋友piaoruoshan 提出的 建立 VMI ，也是一个很重要的环节。
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樓主啊，說的這些好像都不了解呀， VMI是什麼呀，請教一下?謝謝
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呵呵，那你的想法是啥呢？我再想想。
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VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存). 供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1~2小时车程的地点, 由第三方物流公司代为管理, 但物权仍属于供应商所有,制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略, 制造商使用后开始付款的管理模式.
VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色, 推动VMI必须有非常高瞻的策略, 公司高层主管的重视,采购人员的努力积极的推进. 所以采购员必须必须关注VMI策略，采购的策略又有新的定义:“要货有货; 不要货零库存; 送料到线边仓; 用后付款”.要实施这样的策略必须有一个良好的系统来支持,做到信息的e化与透明化,所以建立VMI HUB的系统必须适应最终客户的多样化需求,帮助制造商提高弹性应变的能力.
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1. 本公司因应R&D所开发的产品，采购须依技巧规格购买材料，如而身为采购部内常遇到的困难就是R&D部门常会直接联络新厂商而舍弃采购所提供之厂商名录，在此情况下，采购应如何处理？
R$D联络直接联络厂商是帮助采购,采购应该感谢,但采购要掌握价格谈判的主动权和供应商的更换权,当然内部沟通也很重要,采购的主要技能就是沟通与谈判;
2.身为采购对供应商之准时交货负有责任，但实际上你常面对厂商交货不准时，或数量未如原定要求，虽然厂商屡赔不是，但始终没有改善，请问你如何解决这个问题？从长、短期来，你又有何对策？
定期稽核供应商,及时召开检讨会,如有必要可签切结书,当然也可以采取下下策开发新的供应商;
3.当采购处于一个变动的行为时，产销变动常令人头痛，假若你的客户在2个月前要求增加定单数量，而你发现材料Lead Time要3个月，请问你如何满足客户之需求？
请求上级申请立案,召集相关人员开会商讨,缩短前置时间,并责任到人,重点跟进;
然而，今天突然收到客户紧急通知，当月之际要减少50%，下个月订单要减少100%，请问你要如何处理库存及后续下单之量？
要求业务让客户续吸收库存,如实在无法吸收用同样的方法转嫁给供应商,如果已经付款可以折价转让给供应商,并要求与客户共同承担相关费用,后续下单要求业务提供客户的订单交货排程
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受教了，謝謝，真體操作上好像比較困難
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楼上的都讲的好精彩啊！
关于第2点，我实际操作中就有几家这样的供应商，做传统手工木制品的，管理和经营理念都很差。
在我接手的第一年和第二年中，对他们的不讲信用的行为我很头疼，对其除了扣货款外，束手无策。随时随地想把他们给换掉，可是寻找的供应商不是天价就是质量过不了关。
无奈之下，只有改造自己的观念来改造对方，来个知己知彼，才好百战百胜啊！于是乎，我走了几下几步，现在试下来还不错，最起码，不用象以前那样，拎着个电话教对方如何如何讲诚信了。
第一步，先去实地察看和盘问他们的产能和生产周期，生产工艺流程，包括他们的原材料的进货周期。随时跟踪印证他们给出的产能是否和实际相符，出现不符的时候和其沟通改进。
第二步，当我熟知他们的生产规律后，根据我们的生产需求，帮他们编排出生产计划，并要求其每天给出生产报表，监督其执行情况。
第三步，当他们能按照我的路子生产下去，再鼓励支持其扩大生产规模，给他们灌输管理理念
当然如果各位能够找到合适的替代供应商，大可不必如此伤神了。我也处于万般无奈，才出此下策。主要是他们不懂管理，不懂经营，如果想控制好他们，只有自己多多下功夫了。
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关于楼主的第3点，我也经常性遇到的，材料供货周期长，而客户的定单又是那么急。生产和领导一个劲的逼采购。对于这样的长线采购材料，请务必和内部的工程设计师商谈好，采购通用不偏的器件，以便可以放库存，也便于供应单位帮我放库存，出现紧急情况，随时可以调货。
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梦中伊人 的建议不错，学习中
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楼主，你的消息我已经收到，我的E-MAIL地址：[email protected] or [email protected]
qq:479465422
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强烈支持！
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