加拿大外贸
随之国家”走出去“战略不断的加快，以及近年来“一带一路”的战略铺垫，国内施工企业海外扩展呈现井喷的趋势，受前几年全球整体经济良好的推动以及国家政策的大力扶持，各企业在海外扩张步伐迈越迈越大。然而近两年受原油价格下降以及全球经济通货膨胀的拖累，在全球经济一片哀鸿中，全球基础性投资呈现断裂式的下调，全球大型施工企业也纷纷调整战略方向，纷纷将战略目标从承接大型项目转变为中小型项目，另一方面，国内企业纷纷转型，甚至曾经只负责设计和供货的企业也开始转型实施EPC项目，在同质化严重的施工市场上同台竞技，我们不难想象竞争的惨烈，如何在市场即企业未来的舞台上开辟一块天地，值得我们所有企业员工的深思。当前公司面临的国内外形势以及行业内的竞争：一、海外著名施工企业纷纷调整战略布局，横纵向拓展施工业务。经济的下行，迫使一些海外著名施工企业不得不横纵向开拓市场。在横向方面进一步的寻找国别，扩大市场；在纵向方面，从原先的特大项目逐渐延伸到优质的小型项目，间接地压缩其他企业市场拓展的空间；
二、因全球国际经济持续走低，国家金融机构在对外贷款融资方面已加强管控，逐渐变得谨慎，项目融资越来越难。近些年来，在国家“走出去”战略的保驾护航下，我们很容易获取国家提供的优买、优贷或援助型项目，近几年来“一带一路”也给我们带来了机遇，但是由于全球经济的不景气，各国债务高筑，还贷风险大幅度增加，在此情况下，尽管国家也在大力提供政策支持，但各大金融机构在没有取得可靠的担保和保证下，对放款也日趋谨慎。
三、中资企业纷纷扬帆出海，项目同质化严重，大大增加公司市场营销难度。在海外市场，我们很轻易的看到各中资企业的身影，在项目前期洽谈中，总会看到如中铁、中交、中建、能建等等这些我们耳闻能详的大型国企出现在我们身边。市场正倒逼着我们转型升级，将经营范围不断扩宽，同时也倒逼着他们和我们走同一样的路，甚至原来那些仅提供原材料的供应商，为了生存也开始从原材料供应走向EPC承包之路，海外竞争不可谓不激烈。
四、集团公司内部改组，同质化子公司增加，市场份额减小。因集团公司内部改组，部分子公司合并，为进一步的提升集团整体效益，增加集团公司在市场上占有率，在集团公司的“产值”任务之下，设计院也被迫开始EPC项目模式的试水，有限的市场份额下，集团公司为平衡各企业的发展，最终的结果是下属施工企业市场份额紧缩，竞争加剧，利润降低。
当前激烈竞技局势下，如何做好公司的市场营销工作，确保营销产值的按时完成是每一个市场营销人员必须关注和深思的问题。在当前 “内忧外患”的情况下，打破市场营销的困局，我觉得公司可在下列方面加强管理，深化改革：
一、有规划性加大投标人员专业综合素质的培训，同时加强前方营销人员商务技术水平。人才是公司第一生产力，也是公司的核心竞争力。公司在转型升级，扩大公司经营范围的同时，应做到其人才的进步与公司的经营发展相匹配，应在以下两点加强：
1）、加强本部投标人员投标知识深度的培训。目前公司大部分投标人员来自各项目，其对某一两个专业非常熟悉，但对其他专业并不精通，然而一个投标项目的知识面涉及到土建、电气、机务、化水、动力等各行各业，尽管有对应的设计单位相配合，但是我们如果我们不能做到一专多能，不能在专业方向对设计院提交的资料进行把控，其投标质量可想而知。另外，项目投标是一个时段性非常强的事情，每一个项目的投标都需要或非一定的人力和资源成本，我们应尽量增加投标的中标率，减少因专业综合素质不够而把控不严而导致的投标失败以及给后期的履约带来的风险，从而给公司带来间接或隐性的损失。因此，公司在鼓励员工自我成长的同时，应通过培训来引导员工的进步。
2）、加强前方市场营销人员商务积水水平的培训。不管是前期项目的寻找，还是项目的投标或跟踪，前方市场营销人员不应只是一个“传话员”，应对项目技术和商务有一定层度的了解，否则在引导业主更深度的了解我方投标文件的优越性和经济性方面将成为空谈。
二、明确公司核心竞争力，加快公司技术更新换代，明确未来施工发展方向。公司的发展永远不可能一成不变，体制的改革，核心竞争力的突出应适应当前经济环境的要求。时代在变化，市场环境在调整，公司的核心竞争力和体制应与之对应发生改变。公司在做大做强的同时，更应做专，做精。在大量同质化企业同台竞争的舞台上，我们是以核心业务带动其他业务的快速发展，还是几大业务板块共同进步，需要公司和区域公司在评估区域环境后仔细思考。同时区域公司的作用应进一步的发挥出来，通过小型投资或混合经济来扩大市场，减少营销成本支出，也是当前困局下的一种突围。另一方面，科技的更新换代越来越快，公司的技术更新步伐需要跟得上施工技术的更新的节奏，竞争激烈的国际市场，如果不能做到比别人快，那么你就会落后于别人，甚至被淘汰。原始靠人力大幅度的输出模式已远远不能满足业主和市场的需要。先进技术的输出，才会让业主觉得引进外来资本是一个明智的决策，也能给公司管理注入活力，让公司更好的适应市场。
三、增加区域公司投标人员的配备。增加区域公司投标人员的配备，一方面是为了更专业的引导业主对标书内容的解读，体现我方投标资料的优越性，更一方面也是为了快速反应业主的要求，提升公司内在的服务水平，因为专业，所以信任。一个项目的落实，业主肯定会“货比三家”，会接触很多其他的企业。在业主不了解所有公司能力前，更好的服务，更快的专业反应能力，都意味着业主对公司更大的心里倾向性。另一方面，市场上纯粹的招标项目越来越少，更多的是EPC+F,BOT,BOO等融资或投资项目，业主能提供的很多都是概念性的方案，如果我们没有一个专业的队伍通过了解业主的内在需求在技术、经济上做初步的筛选，及时给出一个初步的方案，在后续主动配合业主推进该项目的进展，那么，该项目要么搁浅，要么被其他公司拿走。
四、加强同其他企业的战略合作，有竞争，也有合作。没有永恒的敌人，只有永恒的利益，市场营销也是一个没有硝烟的战场。在当今复杂的国际经济市场上，我们要有竞争的意识，同时应也有合作的眼光。孤军作战已不能满足当前的经济形势，抱团取暖，优势互补，通过强强合作有时候更能获得市场，特别是大型综合项目，通过共赢的模式，不仅可以弥补自身的不足，还可以降低自身全寿命周期成本。另外，应加强同当地有实力公司的合作。通过该合作，取长补短，在合作中发现问题，解决问题，才能更好的实施海外属地化管理，才能未来的战略发展中，为海外施工企业并购打下基础。
五、加强同集团公司的互动，做好内部营销。我们不难从集团国际的发展布局看出，集团公司的海外市场营销以精英管理为主，旗下并没有对应的技术商务专业团队，而拿到项目是我们共同一致的目标，因此，做好关系营销，做好同集团公司之间的互动，通过我们区域公司专业团队的配合，主动提供市场信息，或者主动协助其提供项目方案，这样可以更好的获得集团国际的认可，通过提供专业支持和引导，方能在集团内部众多企业中站住一席之地。
六、加强项目品牌效应，加大推销自身力度。公司如果想要在一个国家继续取得更多的项目，形成产业群，那么在建项目必须按照优质工程的标准来打造，在实施过程中应加大新的施工工艺的投入，突出自己施工过程中的亮点，部分施工工艺应超出当地施工水平，在质量上要打破”中国制造”给业主带来的不信任，以真实的质量，优秀的品牌通过事实说话来告诉业主我们自身的强大，从而树立自己的品牌效应。另一方面，应通过一定的手段推销自己，只有别人知道你，才会去认识和了解你，否则在一个陌生的国度，投资方从陌生到信任我们，我们需要投入很大的精力，走很长的路，甚至一步不慎，满盘皆输。
七、加强公司的社会责任。企业社会责任是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任，是一种商业可持续发展的想法。公司除了考虑自身的经营状况外，也要对社会和自然环境所造成的影响进行考量。让一个国家和人民从心里接受我们，而不是让他们觉得“狼来了”或者来抢夺他们的资源，我们应在当地施工的同时同集团代表处、当地政府一起做好企业的社会责任。
八、做好项目移交后的回访服务工作。项目从本质上讲也是一个产品，移交后的回访服务工作本身同时也是一种促销手段。通过这种回访服务可以提高企业的信誉，扩大企业产品在当地施工市场的占有率。但是，我们的服务应不仅仅局限于一些回访工作，我们应在回访甚至在业主需要帮助的时候，主动帮助业主做好质量的排查以及帮助他们解决在运行中遇到的问题，只有我们主动想到帮助别人，后续别人才会在新的工程上主动找到我们。
公司如船，员工如水手，体制如帆，然而面对千帆竞技的海外施工市场，我们目标在哪里，方向在哪里，当前经济环境下，我们是杨帆破浪，还是加深内功，稳步前进？在改革的浪潮之下，我们面临的既是挑战，也是机遇，我们相信只要全体员工共同努力，团结一心，我们将会披荆斩棘，在复杂多变的海外施工市场开拓一片新的天地。
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